第一篇：管理心理学复习重点总结

管理心理学复习重点总结

题型:名词解释4简答4论述1案例分析1（有点粗糙，希望对大家有帮助。决策的那题我没整理）

一、掌握人性假设、霍桑实验、双因素理论、期望理论等理论知识

1、人性假设人性假设：X理论 vs Y理论

管理方式：X理论

管理者关心的是工作效率和完成任务

管理者职能是计划、组织、指挥、监督

管理者用职权发号施令使下属服从

不考虑感情上和道义上对人的尊重

强调严密的组织、规则、制度

用金钱收买下属的效力和服从

管理方式：Y理论

管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境

管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者

让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要

给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策

简评

X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献

麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据

Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此

因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端

2、霍桑实验（The Hawthorne Studies)

霍桑实验的背景

霍桑实验的主要内容

霍桑实验的主要结论

霍桑实验的意义

霍桑实验的背景

霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.实验时间:1924-1932年

实验起因:待遇很好,效率很低

照明实验、继电器装配实验、大规模调查、接线实验

A.照明试验（1924—1927）照明强度增加或减少，试验组与对照组的产量都增加。只有当光线降到月光水平时，试验组的产量才降低。

结论：（1）工场的照明是影响效率微不足道的因素（2）工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系

B、福利试验（1927—1928)试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响

如供应午餐和茶点、缩短工时等，在工作时可自由交谈。产量上升。取消这些条件后，产量仍维持在高水平。

结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。

C、访谈实验（1928—1931）

两年多，进行了两万多人次的普查与访问

结论：员工的工作绩效，受到他人的影响

D、群体试验(1931—1932)（1）大部分成员都自行限制产量（2）工人对不同的上级持不同态度（3）成员中存在着小派系

结论：人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响

霍桑实验的结论

（1）行为和情绪是密切相关的；

（2）群体对个人的行为有巨大影响；

（3）群体工作标准规定了单个工人的产量；

（4）在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小；

（5）人是社会人；

（6）提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性；

（7）非正式组织；

（8）霍桑效应：人在实验中的表现与平时不一样

对霍桑实验的评价

管理的第二个里程碑

梅奥成为第二时期的代表人物

行为科学由此而兴起

方法不是太科学

观点有些太片面

3、双因素理论（1959，美，赫茨伯格）

主要内容：

个人对工作的态度决定着任务的完成情况

传统的“满意—不满意”观念是不正确的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关

调动人的积极性要从激励因素着手

实践应用

注重从工作本身挖掘和发展激励因素.运用双因素理论,使工作丰富化.重新审视工资奖金的作用.局限性

赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛一处的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的实现"这两点联系起来.4、期望理论

期望理论的基本描述：

激励力量(M)=期望值(E)×效价(V)

期望理论是美国学者V.H.Vroom在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能

给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来，去做某些事情。

效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:

期望理论的VIE模式

期望值：个体所认知的关于付出努力后的取得成功业绩的可能性

工具性：个体所认知的取得成功业绩后接受第二种水平输出的可能性

实践应用

奖金发放与绩效挂钩.实现效价与期望值的最佳组合.二、掌握组织文化、工作设计、CI战略等基本概念

5、组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织的共同信仰、追求和行为准则

6、工作设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统地进行工作合理配置，以满足企业正常运营的需要的过程。

7、CI战略是一项战略系统工程，不是简单的一个图像、一个标志、一种标准字体或一本视觉手册，是投资，不是费用。

8、理解并学会运用激励的相关理论

激励概述

激励的概念：管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的行为动机，使其产生一股内在的动力，使其朝向所期望的目标前进的心理活动过程。

在管理中，激励通常是指调动人的积极性。

激励的作用：激发员工的积极性和创造性，吸引组织所需要的人才，使员工充分发挥才干。激励的特征对管理的意义

选择激励方向、寻求激励因素、持久保持激励行为、绩效＝能力×积极性

激励包括三个方面因素

1．刺激变量，即人们的行为是由什么激发并赋予活力的。

2．机体变量，即是什么因素把人们正被激活的行为引导到一定的方向的。

3．反应变量，即这些行为如何才能被矫正、保持和延续，以及这种行为正在进行时，行为主体和客体的主观反应。

激励理论研究的历史观点

科学管理阶段

行为科学理论阶段

工作生活质量阶段

1.科学管理阶段

泰勒将企业员工看成“经济人”，认为员工只有对物质利益的简单追求。

激励主要表现在“A使B做A希望B做的事”。这种对激励的认识带有明显的使役性质。激励理论研究的历史观点

2.行为科学理论阶段

人们对人性的认识发生了很大的变化，认为员工不仅是“经济人”，还是有各种需要的“社会人”。

激励开始涉及到“行为是怎样开端的，怎样被赋予活力而激发，怎样延续，怎样导向，怎样终止，以及在所有一切进行过程中，该有机体呈现出何种主观反应”等问题。激励理论研究的历史观点

3.工作生活质量阶段

进一步考虑到激励对象的合理要求和利益，认为“激励就是引导有各自需要和个性的一个人或一群人，为实现组织的目标而工作。同时也要达到他们自己的目标”。

在研究激励问题和制定激励措施时，至少要考虑三个问题：

激发人们行为的特殊因素以及这些特殊因素是如何激发人的行为的；

激励对象为什么选择这种行为而不选择那种行为；

怎样引导人们改掉错误的、消极的行为，强化正确的行为。

激励效果的警觉性实验（美，奥格登，1963）经过激励的行为与没有施加激励的行为有显著的差别。

9、熟悉现代领导体制的发展、明确领导影响力的构成现代领导体制的发展

家长制式的领导

硬专家—经理阶层的领导

职业“软专家”的领导

专家集团的领导

领导者的影响力：

权力性影响力

传统因素、职位因素、资历因素

非权力性影响力

品格因素、能力因素、知识因素、情感因素

10、理解组织沟通过程中常遇到的障碍及克服策略，懂得提高团体凝聚力的方法

.团体凝聚力

凝聚力（内聚力）是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。

团体对其成员的吸引力

成员对群体的向心力

团体成员的相互吸引

团体凝聚力的影响因素：

凝聚力与生产效率的关系

团体沟通

沟通是社会上人与人之间使用语言等媒介进行思想、观念、感情、意志的交往、联系和相互作用的一种行为。

沟通的要素：发送者、接收者、信息及其编码和解码、通道、反馈

沟通网络：

①正式沟通网络：通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流。

②非正式沟通网络：正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，如职工之间私下交谈，传播小道消息等。

③单线式、流言式、机遇式、集束式

群体沟通的方向

（1）下行沟通：信息由高层次成员向低层次成员流动；

（2）上行沟通：信息由下层向上层流动；

（3）横向沟通：处于同一层级的人员或部门间的信息沟通。

（1）下行沟通：

下行沟通的媒介包括文件、通知、手册、报告、会议、口头指示等。

下行沟通的障碍：①公司发展所带来的组织结构的复杂化；②对沟通的忽视；③员工对管理层的不信任；④主管们缺乏沟通技巧；⑤管理层对信息的发布；⑥传递中信息的遗漏和曲解。沟通的改进：

管理者需要树立良好的现代沟通意识；

来自上层的信息必须是确实可靠的；

利用多种信道、使用多种方式进行沟通。

（2）上行沟通：

上行沟通的媒介包括：口头汇报、交谈、书面工作总结、座谈会、意见书等。

上行沟通的障碍：

①组织内上行沟通有信息过滤和扭曲发生，尤其当明确对自己不利时；

②在一些公司，中层管理者倾向于讨好上级，在上级知道之前把问题解决或消除掉； ③沟通链出现瓶颈，主管的秘书或行政助理过滤所接收到的信息，；

④主管与下属关系不良，缺乏信任，缺乏相互了解和真诚沟通。

上行沟通的改进：

自由、参与和授权方式；

要提高上行沟通的效果，最好、最简洁的方法是管理者养成良好的倾听习惯。

（3）横向沟通：

横向沟通往往具有业务协调的性质，在加强个体间、群体间的理解、促进其合作和深化其感情方面十分重要。

横向沟通的障碍：①部门化是横向沟通的最大障碍；②公司战略和组织结构所产生的主次之分也导致沟通不畅；③空间距离也是障碍之一；④员工之间、部门之间为资源和利益的竞争与冲突，也是横向沟通常见的障碍。

横向沟通的改进：

建构真实的组织结构图，标明职权关系，加强沟通流程的管理，减少员工方面的不必要猜疑； 准确制定个人的工作说明，使每一个员工明确知道自己的工作内容、方法及工作关系，列出垂直和平行的沟通关系，创造条件促进沟通；

鼓励定期的会议或其他交流信息的方式；

组织需要对冲突进行有效的管理；

良好的倾听习惯，对所有的沟通都有效．

口头沟通、书面沟通、非语言沟通

（1）有效口头沟通的技巧：①建立良好的沟通关系；②把握沟通的契机；③重视倾听的技巧；④调整言语行为

（2）有效书面沟通的技巧：①选择合适的局面沟通形式；②提高文书可读性；③重视反馈

（3）非言语沟通的主要形式：副语言、类语言、体态语言（非言语沟通也会伴随着书面沟通而发生）

沟通的新方式：即时通信软件；电子邮件；短信；网络会议

有效沟通“量”、“质”、“时”

有效沟通的障碍：

来自发送者的障碍

来自接收者的障碍

沟通双方不同背景特征所导致的沟通障碍

性别差异

信息传递过程中的障碍

沟通中的物理障碍

语言和情绪上的障碍

有效沟通的法则：

选择合适的沟通渠道

选择正确的沟通方式

理解沟通对象的需求

注意沟通细节

第二篇：管理心理学重点整理

管理学重点整理

1.心理学：

定义：心理学是研究社会生活中人的心理现象及其发展规律的科学。包括两大部分：1.心理过程（认知过程，情感过程，意志过程）；

2.个性心理特征（个性心理特征是指人们在通过心理过程认知事

物和改造事物的过程中所表现出来的个人的不同特点）

心理学的作用：描述、解释、并控制发生的事情；预测将来的事情；提高人们的生活质量

2.管理心理学：

概念：管理心理学是研究管理过程中人的心理现象、心理过程、及其发展规律，以最大限度的发掘人的潜能，提高管理效率和效益的科学。

性质：管理心理学是科学心理学的一个重要分支，也是现代管理理论的一个重要组成部分

不同人性假设与管理：经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设 管理心理学的研究对象：组织中的人，以及人与人之间的关系，以及组织内部的社会心理系统

管理心理学的研究内容：个人心理，群体心理，领导心理，组织心理 管理心理学的产生和发展：

科学心理学的开始：代表人物：威廉·冯特(德)

美国心理学之父：威廉·詹姆斯（代表作：《心理学原理》）

管理心理学产生的历史背景：

① 经济背景：社会分工---专业化—单调的工作

② 政治背景：劳资矛盾日益激化

③ 文化背景：科学技术得到进一步发展

管理心理学的创立：

① 人际关系理论：创始人：埃尔顿·梅奥（美）等

霍桑试验

论点：人是社会人；生产效率取决于组织中成员的积极性；

非正式群体的影响；注意工人的情绪反应等

② 群体动力理论：代表人：库尔特·卢因

观点：行为是人和环境的一个函数{B=F(P*E)}

③ 社会测量理论：代表人物：弗朗西斯·高尔顿，雅各布·莫雷诺

新的研究方法：社会成员心理测试法

实践中的应用：心理剧，社会剧的治疗

④ 需要层次理论：代表人物：亚伯拉罕·马斯洛（美）

内容：生理的需要---安全的需要---情感的需要---尊重的需要---

自我实现的需要

观点：人的需要由多方面构成，并有一个高低顺序；一种需

要得到满足就不再对行为产生激励

管理心理学的发展：有关人性问题的研究；人的需要、动机、激励的研究；组织中群体的研究；组织理论和组织行为的研究；领导行为的研究

发展时期呈现的新特点：研究机构和专业人员的增加；研究范围扩大；研究方法的创新；研究方向综合化

3.霍桑试验：/ 6

背景：第一次世界大战后，工人觉悟提高，工人学会用罢工、怠工的形式来对付资本家，泰勒的科学管理也不灵了。这时，西方的资本家和管理学者，为了挽救西方资本主义危机，开始把社会学和心理学的理论引用到企业管理中来，提出满足员工需要，调节人际关系，改善劳动条件，改进管理方式等措施来提高生产效率

内容：①照明实验（研究照明强度与工人工作效率之间的关系）

结果表明：照明强度虽在一定程度上影响工作效率，但这两者并没有直接的因果关系，工人心理需要的满足才是主要原因

②改善员工福利措施的实验

结果表明：工作的物理环境、福利、工资等不是提高员工生产效率的主要因素，员工的情绪、动机、人际关系等心理因素才是提高生产效率的主要原因

③通过面谈进行态度和意见调查

结果表明：通过自由面谈，倾听员工意见，员工表现出更大的热忱，形成新的个人友谊联系，从而达到提高员工情绪、士气、生产效率的目的④对团体行为的观察研究

研究发现：员工之间存在非正式组织，这种非正式团体对员工有两种作用：⑴保护其成员免受其他成员不当行为的伤害

⑵保护其成员免受管理当局职员的外来干预

结论：1人是社会人，绝不能忽视社会和心理因素对员工积极性的影响。企业管理应注意从社会心理角度调动人的积极性

2生产效率主要取决于员工的积极性，员工的积极性主要取决于员工的态度，以及企业内部的人际关系

3企业中存在非正式组织，有其自己的特殊感情、规模、倾向，并影响其成员的行为

4新型领导、民主管理对提高生产效率有一定作用

评价：1是管理学中的第二个里程碑.梅奥成为管理学发展第二个时期的代表人物；

人际关系学说、行为学说由此而兴起；

2贡献：第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响

3局限：①对经济人假设的过分否定 ②对非正式组织的过分倚重 ③对感情逻辑的过分强调

4.古典管理理论（泰罗，法约尔，韦伯）与人际关系理论的比较

（1）传统的“科学管理理论”把人当做“经济人”看待，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。而新的人际关系理论则认为人是“社会人”，不忽视社会及心理因素对员工积极性的影响。企业管理应注意从社会心理角度调动人的积极性。

（2）传统的管理认为，工作效率主要受工作方法和工作条件的制约。而新的人际关系理论则认为，工作效率主要取决于员工的积极性，员工积极性的提高又主要取决于员工的态度，以及企业内部的人际关系。

（3）传统的管理只注意了“正式团体”的问题，即组织结构、职权划分、规章制度等。而新的人际关系理论认为，企业中还存在“非正式团体”，这种无形的、非正规的团体，有它自己的特殊情感、规模、倾向，并影响其成员的行为。“非正式团体”与管理者的目标一致，则会促进生产；不一致，就会妨碍生产。

（4）新的人际关系理论还发现新型领导、民主管理对提高生产效率的作用。主张通过“工人参与管理”、“倾听员工意见”、“沟通人际关系”、“改善工人对公司的态度”等来提高管理的效果。

5.个性概述

定义：个性是指人在行为、思想、心理等方面表现出的不同于他人的特点与品质包含：个性倾向性，个性心理特征

特点：稳定性和可变性的统一；独特性和一般性的统一；社会性和个体性的统一 为什么管理者对个性如此关注？

个性与工作有匹配度；个性与工作绩效有关

影响因素：先天决定论；

后天培养论：国别文化；家庭；学校；工作；境遇

跨文化管理：又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方式，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据此创造出公司独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

6.气质差异与管理

气质的概念：气质是人的个性心理特征之一，指表现在人的心理活动和行为的动力方面的特点

气质的特点：具有极大的稳定性；只反映一个人情感与活动的外部形式，不涉及动机和内容；无好坏之分

气质类型：胆汁质（直率、热情、精力充沛；情绪发生快而强；言语急速；内心外露易怒，无耐心）；多血质（活泼好动、敏捷；表情丰富，情绪发生快多变；适应性强；注意力易转移；具有外倾性；轻率）；粘液质（沉着冷静、稳重；言语动作缓慢；善忍耐、自制力强；情绪发生慢而弱；注意稳定不善转移；内心外露、坚毅、冷漠）；抑郁质（柔弱易倦、孤僻；做事小心谨慎；胆小多疑；感情细腻；情绪发生慢而强；观察敏锐、富于想像；具有内倾性；言语动作细小无力、迟钝）

气质差异与管理：正确认识人的气质；根据人的气质特点，选择和安排合适的职业；根据人的气质特征，合理调整组织结构，增强团队战斗力；根据人的气质特征，做好管理教育工作

7.性格差异与管理

性格的概念：性格是指人对现实的态度，和行为方式中比较稳定的独特的心理特征的综合性格的特征：（1）性格的态度特征：表现为一个人对待社会、集体、他人；劳动、生活、学习；劳动产品；以及对待自己的态度

（2）性格的意志特征：在行为活动方面是否具有明确的目的性；在自我控制方面是否具有良好的自制力；在紧急困难情况下的表现；在紧张性工作中的表现

（3）性格的理智特征：在观察事物过程中的表现；记忆方面；思维方面；想象方面

（4）性格的情绪特征：强度特征；稳定性特征；情绪的持久性；主导心境特征 性格与气质的关系：

联系：气质影响性格的形成和发展；性格也对气质产生一定影响。

区别：表现个性特征的角度不同；可塑性程度不同；社会意义不同

职业性格模型：（1）MBTI模型：外/内向型；领悟/直觉型；思维/情感型；判断/感知型。（2）大五模型：外倾性；随和性；责任心；情绪稳定性；经验的开放性

性格差异与管理：性格与工作分配；性格与人际关系；性格与组织绩效的关系（竞争力、创造力、效率、效果）；重视培养和塑造员工的良好职业性格

8.能力差异与管理

能力个别差异的表现：1智力的个别差异（表现在智商的高低；知觉的综合型、分析型、分析综合型之分；记忆力的好坏之分；想象的强弱之分；思维的敏捷与迟钝、深刻与肤浅、抽象与具体之分等）；

2特殊能力的个别差异（不同的人具有不同的天资，差异明显）；

3能力表现的年龄差异（每个人的能力在表现早晚上存在差异，分为能力早期表现和能力晚期表现）；

4能力的性别差异（男女的特殊能力以及职业选择上有明显差异，女性一般在语言表达上有优势，男性则在宇航、空间知觉、数学能力等领域具有优势）；

5能力的职业差异（不同的职业人员在智商上有差异，但智商不能全面反映人的能力）

（一）能力发展水平的差异：这是指个体能力发展水平的差异，分能力低下、一般能力、才能和天才四个等级

（二）能力的类型差异：这是指个体能力发展方向的差异。例如：有知觉类型与表象类型等的差异，数学能力与体育能力等的差异

（三）能力发展早晚的差异：这是指个体能力发展的年龄差异，有些人“人才早熟”，有些人“大器晚成” 智力量表：（1）斯坦福—比奈量表（美国斯坦福大学教授推孟。适用于2-18周岁的孩子，是对比西量表修订而成的，不但对每个测题的实施程序及评分方法做出了详细说明和规定，而且 把智商概念运用到智力测验中，使智力分数能在不同年龄间比较，从而进一步发展和完善了比奈以智龄评定智力的方法）

（2）韦氏智力量表（由美国心理学家韦克斯勒所编制，是继比奈——西蒙智力量表之后为国际通用的另一套智力量表。包括韦氏成人智力量表、韦氏儿童智力量表、韦氏幼儿智力量表。取消智龄概念，保留智商概念，通过测试评分，采用离差智商公式表计算，该量表对心理评估和诊断产生了深远影响，对临床心理学、学校心理学领域有杰出贡献。）

（3）瑞文（英）标准推理测验（1、扩大了适用范围，突破了纸笔测验的限制，不识字的人也能施策。

2、适合团体施策，也可单独施策。）

9.社会知觉

概念：社会知觉，也称社会认知，是对社会对象的知觉

社会知觉的分类：（1）对物的知觉：办公环境的布置所传递的信息；组织环境的选择；服务环境与设施的布置所传递的信息

（2）对他人的知觉：

知觉对象：察言观色，听其言、观其行、而知其人（表情、行为、言语）；

知觉主体的影响：受到自身态度、观点、需要、动机、和认识判断力等的影响； 知觉情境的影响

（3）对自我的知觉（物质自我；精神自我；社会自我）

（4）对人际关系的知觉（人际关系本身的特点；知觉主体的特点）

社会知觉偏差：

（1）首因效应与近因效应（首因效应：指第一次交往过程中形成的印象对双方以后交往关系的影响，也称“先入为主”效应或第一印象；近因效应：指最近或最后获得的信息）

（2）晕轮效应（指在人际知觉中形成的以点概面或以偏概全的主观印象）

（3）定势现象（对某一个人或某一类人的固定的刻板印象）

（4）制约现象（即俗语所说的“近朱者赤，近墨者黑”的社会心理现象）

（5）其他影响因素（线索偏差、迷信心理、情绪效应、投射作用等）在管理中应如何避免或加以利用：

首先要注意通过社会化与再社会化途径，在人际交往与人际互动中，正确认识自我。

其次，应通过强化方式寻找有意义的信息，注意显著信息的作用，以及“负向效应”的影响。

再有，应通过对信息的正确类化与运用图式、分化方式、对比方式及实证方式的鉴别真伪，去伪存真。

还有，应通过“登门槛”效应、琼斯的恭维、诚实可信、自我表现、施惠等印象管理策略来保持社会认知印象的有效性与一致性。

最后，还要克服情绪化的干扰，注意情绪调节，用理智与理性化的认知方式及信息整合法则，纠正非理性化的信念偏差。

10.团队

概念：为了实现某一目标而互相协作的个体组成的正式群体

团队的类型：问题解决型团队；自主管理型团队；多功能型团队

高效团队的特征：清晰的目标，相关的技能，相互的信任，一致的承诺，良好的沟通，恰当的领导，内部支持（人力资源管理）与外部支持（自然条件，员工的绩效评估与薪酬体系）

如何建立有效的团队：成本问题；明分职责、协同合作；避免从众现象；避免无秩序的混乱；避免少数人支配

11．群体

概念：群体是指为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的人的集合体。

加入原因：

 安全需要

 情感需要

 尊重和认同的需要

 实现目标的需要

 权力的需要

分类：

 正式群体、非正式群体

 命令型群体、任务型群体、友谊型群体

 同质群体与异质群体

 大型群体与小型群体

 实属群体与参照群体

群体行为对个人行为的影响：

 群体规范

 群体压力和从众行为

 社会助长

 社会惰化

 去个性化

群体规范：

 概念：是指群体成员共同接受的一些行为标准。

 规范的类型：绩效规范、形象规范、社交约定规范、资源分配规范  群体规范的作用：行为评价，行为导向，维系群体

群体凝聚力：

1概念：指群体成员之间的相互吸引力以及他们愿意留在组织中的程度．

2影响因素：群体的领导方式、群体的地位、群体与外部的关系、成员的个性特征、群体规模的大小、群体规范性质、群体目标结构、信息沟通状况 如何加强非正式群体的引导和利用：

第三篇：管理心理学内容重点总结

第一章 管理心理思想和管理心理学历史

一、早期管理心理思想

（一）中国古代

春秋末期的《孙子兵法》。《老子》 《荀子》

（二）国外早期管理心理思想 英国亚当·斯密从人性的角度建立管理理论。美国的泰勒，被誉为“科学管理之父”。

1911年出版《科学管理原理》一书。后人把他的科学管理原理称为“泰勒制”。泰勒发现工人磨洋工。第一，合理的日劳动量 第二，差别计件工资制 第三，时间—动作分析法 第四，选拔和培训工人

泰勒的“心理革命”、蛋糕理论

法国的法约尔，提出14条管理原则，5项管理职能。

1912年，被誉为“工业心理学之父”的闵斯特伯格出版《心理学与工业效率》，研究在什么样的条件下，工人能够最大限度发挥作用和被激励劳动积极性。

阅读教材28、29页的案例：《微软研究院的人才管理方式》。

二、管理心理学历史

（一）西方管理心理学历史 梅奥及其霍桑实验 实验结论 人际关系理论

管理心理学最早被称为“工业社会心理学”。引进这门学科时，称为“管理心理学”，“组织管理心理学”，“组织行为学”。

（二）我国管理心理学历史概况

我国管理心理学的代表性研究 1.关于工人思想动态的心理学研究 2.关于集体意识的研究 3.关于领导行为的研究

4.关于不同责任制的归因过程研究 5.关于中国激励模式研究 6.关于奖励方式改革研究 7.关于职工组织承诺研究 8.关于领导心理研究 第二章 人性假设理论 对人性的认识是管理的基础。

人性假设理论是对管理活动中的人的本质特征所作的理论假设。如经济人假设、社会人假设、复杂人假设，等等。

一、麦克雷戈的X理论和Y理论 X理论：

1.多数人天生是懒惰的，他们尽量逃避工作。2.多数人不愿意负责人，心甘情愿受别人指挥。

3.多数人的个人目标与管理目标是矛盾的，对他们必须采取强制性措施。4.多数人工作只是为满足自己的生理和安全需要。Y理论则刚好与X理论相反。

二、梅奥的社会人假设

1.人是社会人，而不是经济人。

2.生产效率取决于工人的士气，而不是取决于生产条件。3.在正式组织中存在非正式组织。

三、自我实现假设

主要是马斯洛的需要层次理论。

四、复杂人假设

1.人的需要是多种多样的。

2.不同的人对同一东西有不同的需要和动机。

3.人根据自己的动机、能力和工作性质来适应不同的管理方式。第三章 个性与管理

俗话说：一样米养百样人。管理必须了解员工的个性。

个性研究在管理心理学中占据重要地位。

一、管理中的价值观

个性倾向性是个体个性心理的重要组成部分。个性倾向性包括需要、动机、兴趣、爱好、理想、信念、世界观、人生观和价值观等。

（一）价值观、工作价值观、管理价值观

1.价值观：是个体的总体评价和总体看法。具有个体性和相对稳定性。2.工作价值观

自己能够从工作中获得什么以及在工作中应当如何表现。

工作价值观对工作动机、工作责任心、职业忠诚有重要影响。3.管理价值观

是指管理者的总体信念。包括行动和决策。

在不同的文化背景下，管理价值观有很大差异。美国学者吉尔特·霍夫斯塔德研究发现：国家文化特征对于工作态度和行为来说，是比个体特征和组织因素更为重要的决定因素。

他总结出跨文化背景下管理价值观的权力距离、个人主义与集体主义、不确定性

（二）价值观与管理实践 1.多种途径了解员工的价值观

管理者的首要工作是了解员工的价值观。了解员工价值观的类型与构成。弗洛伊德·奥尔波特把价值观分为理论的、经济的、唯美的、社会的、政治的、宗教的六类。

六种类型在不同人身上有着不同的配置。不同职业的人对六种价值观的重视程度不同，形成不同的排序，反映了人不同的价值体系。2.引导员工的工作价值观

3.开展跨文化企业的价值观管理

不同文化背景下的价值观差异，导致管理文化的相对差异性。俞问钊教授提出跨文化管理的整合同化理论。

二、能力与管理 1.能力是什么？

能力是指个人顺利地完成某种活动所需的心理特征。

三、气质与管理

气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。神经过程的基本特征包括三个方面： 一是神经过程的强度 二是神经过程的均衡性 三是神经过程的灵活性

心理过程是通过兴奋过程与抑制过程的协同活动而实现的。因此，神经过程的特征必然在心理活动过程中表现出来，成为稳定

的心理特点。这些稳定的心理特征，即气质，表现为人的心理活动的动力。

气质与日常生活中的人们说的“脾气”、“性情”含义相近。

气质的类型和行为特征：教材58、59两页做了讨论。

重点是要讨论气质与管理实践。1.依据气质特点安排员工工作 2.气质与人际关系的协调

抑郁质气质特点的人外表温柔、腼腆、重感情、感情不容易外露。喜欢独处，从不主动与人交往，对外人总是不轻易信赖，与人交往容易自卑，缺乏自信且固执、敏感、多疑。

对这种人，管理者如何协调他与别人的关系？

“伤什么都可以，就是不要伤别人的面子。”简单说就是尊重人家。老话说：当着锉人不说矮话，不要跟和尚借梳子。3.根据不同气质特点采取不同的方式进行管理 4.气质与人员的合理搭配

四、性格与管理

性格是个性中重要的心理特征，是区别个性的主要心理标志，是一个人比较稳定的对现实的态度和习惯化的行为方式。我们一般把性格特征分为： 态度特征； 意志特征； 情绪特征； 理智特征。

教材62、63页对以上四种性格特征做了详细探讨。

性格与管理实践

1.根据员工的性格特点合理安排工作。2.重视管理者自身性格的培养和锻炼。在改造自己方面，性格的改造是最痛苦的。知识的改变很快乐，因为多读书就好了；相貌的改变如美容、整形也不难，但要把一种很强的性格改变得到处都能受委屈，则很难很痛苦，这太摧残人了。一个性格很好、很柔弱的人，非要变成一个刚愎自用的人也是挺闹心的。性格的改变等于重造一个你，这一挑战是最大的。

3.重视领导集体及其组织成员的性格互补。貌合神离

4.创设环境，培养员工良好性格。第四章 社会知觉与管理 第一节 什么是社会知觉

管理者要能够认识、把握被管理者的心理状态和特征，对其作出比较准确的判断。同时管理者还要能够洞察自己的心理状态，以便达到满意的沟通目的。我们就把这叫做社会知觉。

普通心理学认为，知觉是指人对外界事物的整体反映，是人将通过感官获得的客观事物的信息进行选择、组合，从而形成完整映像的过程。

社会心理学认为，社会知觉是指人对具有各种社会性的人或事物形成的直接的整体性印象。

社会知觉的类型与特征： 1）对他人的知觉 2）人际知觉 3）自我知觉

对他人的知觉是指与他人交往时通过对他人的外部特征的观察，来判断他人的需要、动机、兴趣、情感和个性等心理活动的过程。

首先是对他人外部特征的知觉，这比较容易。

要知觉人的内部状态，如情绪、人格、态度，也可以从看得见的线索去推测。如要知觉他人的情绪时，往往要以其表情为重要线索。高兴时会笑逐颜开，忧愁是愁眉不展。

人际知觉是指对于人与人之间相互关系的知觉。包括认知者对自己与他人关系的知觉和对他人与他人关系的知觉。

一个人往往更愿意和与自己性格相似的人接近。

自我知觉是指个体对自己的心理和行为状态的知觉，也是自己对自己的看法和评价，是个体的自我感觉。身体的自我知觉，即体像。自恋 态度的自我知觉，内省、外显 情绪的自我知觉，快乐、悲哀 社会知觉的特征：

1）选择性

2）显著性 3）防御性

4）完形性

影响社会知觉的因素：

1.原有经验

2.动机与兴趣

（一）认知者因素

3.情绪状态

4.偏见

1.魅力

（二）知觉对象因素

2.知名度

3.自我表演

（三）知觉情境的因素

1.空间距离

2.背景参考

社会知觉的偏差

1.首因效应（第一印象）2.近因效应 3.晕轮效应 4.刻板印象 5.投射效应

6.自我中心偏差 7.积极性偏差

第二节 组织中的印象管理

一、印象形成

印象是个体头脑中有关认知客体的现象。

个体接触新的社会情境时，总是按照以往经验，将情境中的人或事进行归类，明确它对自己的意义，使自己的行为获得明确方向，这一过程称为印象形成。人们往往采取省力的办法去感知那些最明显、对印象形成最必要的信息。

如何形成好的印象？

“君子怀玉，小人藏刀”。如果要老板们选择，他们大多会“宁用笨人，也不用小人。” “人善被人欺，马善被人骑。”意思是说，不能做老实人，做老实人很容易被别人欺负。所以有些人会以小刺猬的警惕心态去面对其他人。一旦他人对自己不善，欺负自己，他们必定以其人之道还治其人之身。予以死命还击。结果往往是两败俱伤，有人把这种心态叫做“二百五的脑袋，林黛玉的心”。

你新到一个岗位，要学会具有“林黛玉的脑子，二百五的心，”心里明白，表面上糊涂。要吃的了亏，受得了苦，偶尔被欺负也要像“挨揍打呼噜——装着不知道”。

有一句话叫“不跟臭狗屎论长短”，这是一个人的修养问题。

二、印象管理的动机

我们每个人都试图控制他人对自己的印象。

印象管理，也称印象整饰，即个体进行自我形象的控制，通过一定的方法去影响别人对自己的印象，使他人的印象符合个体的期待。如人们去求职应聘。

印象管理动机是指人们想操纵和控制自己在他人心目中的印象的意愿程度。

三、组织中的印象管理策略

（一）印象管理与自我表现

自我表现就是努力显示自己的优势，增加对他人的吸引力。什么因素影响自我表现？ 1.交往对象影响自我表现 2.交往情境影响自我表现

（二）组织中的印象管理 1.个体层面上的印象管理 2.组织层面上的印象管理

四、印象管理识别

（一）非语词反应与印象管理 语言和仪表容易控制，姿势、眼神或无意识动作，不太留意或比较难以控制，这种非控制性的信息流露更为真实。

（二）自我监控与印象管理

自我监控是指根据周围的情境线索对自己进行的自我观察、自我控制和自我调节。高度自我监控者在新情境中能够很快熟悉什么样的表现是恰当的，什么样的表现是不恰当的，能有效地创造他们希望的形象。

低度自我监控者对情境不敏感，不能灵活调节自己的行为表现，比较关注自己的行为是否充分反映个人价值观、感觉和态度。

第五章 情绪与管理

现代人经常有迷茫、失望、沮丧、挫败、疲惫等令人不安的情绪。

我们很多人常常被“情绪绑架”，恶劣的情绪阻断了我们合理的逻辑思考过程。第一节 情绪概述

一、情绪的概念

情绪是一种由客观事物与人的需要相互作用而产生的体验、生理与表情整合性心理过程。情绪有三个基本成分：

1）生理激起：焦虑时呼吸急促、心跳加快；愤怒时面红耳赤。2）主观体验：面临危险时毛骨悚然；失去亲人时悲伤难过。

3）外显表情：面部、四肢和躯干、姿态有明显变化，口呆目瞪、捶胸顿足、咬牙切齿、手舞足蹈。

二、情绪的特征 1）情绪的两极性 2）情绪的感染性 3）情绪的情境性

第二节 情绪的自我管理

很多人之所以取得成功，往往来源于他对自己的情绪的很好管理，尤其是对负面情绪的管理。

“将军百战死，壮士十年归”。所有的职场达人都是从“菜鸟堆”里爬出来的，这个世界没有人随随便便成功。茶饭不思、坐立不安、彻夜难眠、怎么这么倒霉，如何管理好这种情绪，走向成功。

一、敏锐觉知情绪

这是前提。“人贵有自知之明”。

二、自我控制情绪

1、学会排解负面情绪：宣泄可以保持心理平衡，如大哭一场、拿替代品出气（出气筒）、去夜店疯上一把、与一位知心朋友好好地倾诉、听听音乐、看一部比较好看的大片、坐在商业步行街上看来来往往的美女帅哥。

2、期望值不要过高

对自己、对别人、对事物不必期望太高。

3、学会妥协和放弃

我们只有两只手，不可能同时捡起芝麻和西瓜，我们要学会放弃芝麻，捡起西瓜。

4、学会自我安慰

5、运用理性情绪理论自我调节情绪

第三节 消极情绪的预防转化与调节

一、培养乐观态度

乐观态度的对面是悲观态度，主要是因为想不开。如何让别人想得开，主要的办法是培养乐观态度。很多情况可以换个角度去想即是乐观。老太太的两个女儿。

二、发展积极的生活观

我们很多人在生活中情绪低落消沉，对生活没兴趣、没勇气，悲观厌世。要正视生活的现实，培养富于乐趣的生活。

三、情境变换

有些人的消极情绪是在特定的情境中产生的，通过情境变换可以消除。

四、开放学习

开放学习强调能够容忍不同的观点、不同的态度和不同的情绪。

切忌证明你正确而别人是错的；

犯错误不可避免，重要的是如何吸取经验。

五、转移注意

转移注意力，在新的活动中忘却不愉快的事情。

六、情绪发泄

一是谈话

二是设立情绪发泄室

七、进行各种形式的对话

课本124页的案例，是一个管理者的积极态度对员工的正面影响。相比较而言，我国的管理者很少有这样的管理者。

第九章 群体心理与管理 在群体中，个人一方面受群体的影响，另一方面个人也对群体产生影响，是双向的影响过程。第一节 群体心理概述

群体是指在共同目标的基础上由两个以上的人所组成的相互依存相互作用的有机组合体。

有共同性目标、有相对独立性、有群体意识、是有机组合。第二节 群体活动的内在机制

一、群体冲突

建设性冲突：凡属是非观念正确的，都可以来同。破坏性冲突

特点：1）双方各执己见，互不相让 2）由就事论事转化为人身攻击 3）沟通受阻，正常信息流通停止 原因：1）信息流通受阻

2）对事物的认识角度不同 3）价值观不同 4）本位主义思想

二、群体竞争与合作 群体内的竞争与合作

1）简单且能独立完成的工作，个人竞争比群体合作效果好。

2）困难且个体不能独立完成的工作，群体合作比个人竞争效果好。3）群体成员态度与情感一致，且目标明确，群体合作效果会更好。

4）群体成员态度和情感不一致，对工作不感兴趣，个人竞争效果会更好。群体间的竞争与合作

取决于群体内部的竞争与合作是否合理。

三、群体的规范和压力

（一）群体的规范

群体的规范就是由群体所规定的行为准则。有正式的，如规章制度、法令等；

有非正式的，如风俗、习惯、舆论等。

企业职工必须遵守企业的规章制度，机关工作人员必须遵守工作规范。有规范才能保证运转。

美国心理学家皮尔尼克提出的 “规范分析法”，他将群体规范分为： 组织荣誉

业务成绩 利润

合作 计划性

工作监督 训练

创造发明 用户关系

诚实与安全

（二）群体的压力

群体压力是指已经形成的群体规范对其成员的行为所具有的无形的约束力。

是一种多数人一致的意见，使个体在心理上不得违抗。当一个人发现自己的观点和行为与群体不一致的时候，会产生孤独、紧张、恐惧的心理。个人与群体的关系有两种形式：一是屈服于群体，二是抗拒群体压力。

群体与“有个性”：坚持己见的人被称为“有个性”。群体压力会抹杀个性。个性的存在才能的发挥，都离不开他人的支持。

现在很多管理者采用群体压力使个人服从群体，不允许独立性行为，不允许反从众行为。

坚持“有所同必有所异”的原则。曾仕强P120 美国心理学家列维特提出，用下列办法使群体成员屈服： 1）理智商议：摆事实，讲道理，使少数人放弃观点 2）怀柔政策：用为他着想的方式，个人和群体无原

则性分歧

3）舆论压力：群体对其实行攻击，使之四面楚歌 4）心理隔离：断绝心理上的沟通和行为上的接触，使之陷入完全孤立的境地。

四、群体的凝聚力

是指群体成员之间密切配合相互作用。

群体凝聚力的高低直接影响员工的士气、满足感。凝聚力的影响因素：

1）内部的一致性：相似性，需要、动机、兴

趣、认识水平。

以高尚人格作为共同的认同目标。人对说服的抗拒。

2）外部的作用力： 3）领导方式：

日本的川喜田二郎：创造的行为 4）奖励方式和目标结构 5）规模

深信人人生而伟大，提供自发创造的机会。员工在工作中的愿望，不外乎是：（1）工作的保障与安定；（2）良好的工作环境；

（3）情投意合的工作伙伴；（4）开明的主管；（5）晋升的机会；（6）优厚的报酬；（7）发挥才干的时机；（8）学习新工作的时机；（9）合理的工作时间；（10）轻松愉快的工作。

其中，工作的保障与安定，最为员工所重视，而发挥才干的自由，也越来越受到大众的关切。

五、群体的士气

表示群体的工作精神或服务精神。

是个体对组织感到满足，乐意为组织目标完成的态度。影响士气的因素： 1）对群体的满意度 2）对工作的满足感 3）对组织目标的赞同 4）合理的经济报酬 5）管理者自身良好素质 6）成员的和谐与合作

7）良好的工作条件

物质和精神两大因素同时兼顾 《中国管理哲学》P118—119.员工的个人价值

第十二章 领导心理与管理 第一节 领导心理概述

一、领导的概念

领导是指引和影响个人或组织实现目标的行动过程。

这个过程有三个主要因素：（1）领导者（2）被领导者（3）环境

二、领导者的职能

是指领导者所承担的任务和主要活动内容。学者把它概括为：（1）目标设置职能（2）规划职能（3）决策职能

（4）选才用人职能（5）控制职能

第二节 领导者的素质 包括：（1）政治素质

（2）知识结构

（3）能力结构

（4）个性结构

（5）个人修养

（6）气质

（7）风度

第三节 领导者的领导艺术

一、决策艺术 找准问题的边界

制定解决例常问题的规定 合理的妥协

捕捉问题有效解决的艺术 对决策接受的预见性

二、授权艺术 权力层次划分

选择合适的授权对象

授权要放权

如何知人善任 授权与收权结合

三、人际关系调谐艺术 批评切忌怒骂

切忌拿下级当出气筒 因人而异 伤人莫伤心 慎用公开批评 指责佐以褒奖

第十四章 组织变革与组织发展

一、组织管理的现代技术对个体心理的影响 1.现代科学技术的影响

2.要求管理者采取新的管理作风 3.管理者之间的情感关系 4.被管理者之间的情感关系

二、组织管理的心理原则 1.心理平衡原则

2.内隐活动和外显行为一致的原则 3.信息沟通原则 4.目标认同原则 5.具体情况原则

三、组织变革的因素分析

1.组织变革包括：组织制度变革、组织环境变革、组织人员变革、组织结构变革、组织技术变革。2.组织变革的外部因素 经济环境因素 技术环境因素 社会环境因素 政治环境因素 自然资源因素 顾客 供应商 竞争者 3.内部因素 组织战略 组织结构 管理机制 社会心理因素

四、组织变革的阻力

（一）来源

1.组织层面的阻力

（1）结构惯性

比如选人（2）有限的变革点（3）群体惯性

（4）对专业知识的威胁（5）对已有权力关系的威胁（6）对已有资源分配的威胁

（二）克服

第十五章 组织文化及其功能 每个组织都具有特定的组织文化。

一、组织文化产生的理论基础 1.威廉·大内的《Z理论》。日本式的管理和美国式的管理的比较。这是一种管理的国别研究。跨文化研究。

2.帕斯卡尔和阿索斯的《日本的管理艺术》 影响企业管理成败的7S理论。

3.彼德斯和沃特曼的《成功之路——美国最佳管理企业的经验》 优秀企业都有明显的组织文化观念。4.迪尔和肯尼迪的《公司文化》。1982年出版，组织文化如何产生，如何被员工所接受，企业习惯的形成，企业活力。

二、组织文化的分类 1.学院式文化

喜欢雇佣年轻的大学毕业生，为他们提供大量的专门培训，在特定的领域从事专业化工作。2.俱乐部式文化

竭力把管理人员培养成通才。重视适应、忠诚和承诺。3.棒球队式文化

鼓励冒险和革新，薪酬制度以员工绩效为标准。寻求有才能的人。4.堡垒式文化

着眼于公司的生存。他们过去也许是学院式、俱乐部式、棒球队式，现在衰落了，尽力保证生存。

三、组织文化的创建 1.组织文化如何开始

组织文化的最初来源通常反映的创始人的愿景和使命。组织文化的核心就是组织领导人的文化、价值观和管理风格。

组织文化就是创始人的设想和偏好与员工自身经验相互作用的结果。

微软公司的文化在很大程度上也是公司的创始人比尔盖茨的形象反映。盖茨本人进取心很强，富有竞争精神，自制力很强。这些特点也正是人们用来描述他所领导的微软巨人的特点。沃尔玛公司的承诺——节约、朴实和物有所值，则直接来源于晚年的山姆·沃顿。迪斯尼公司的要建立一个制造幻想和欢乐的王国则源自沃尔特·迪斯尼的最初设想。2.组织文化如何保持与维护 甄选过程 强调价值观一致

高层管理人员的影响 公司是否鼓励冒险

社会化 组织要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程被称为社会化。可以通过故事、仪式、物质象征、语言 3.组织文化学习的心理机制 运用心理定势重视心理强化利用从中心理培养认同心理激发模仿心理 羊群效应

第四篇：2014管理心理学复习总结

三、名词辨析

第一章

1、个案法是对某一个体、某一团体或某一组织在较长的时间里连续进行观察、调查、了解，以便研究其行为变化的方法。

判断：√改错：

2、个案法是对某一个体、某一团体或某一组织在较短的时间里连续进行观察、调查、了解，以便研究其行为变化的方法。

判断：X改错： 较长

3、管理心理学是研究管理过程中人的心理活动和行为规律的一门科学。

判断：√改错：

第二章

1、知觉是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的个别属性的反映。

判断：X改错：整体

2、首因效应是指最先的印象对人的知觉具有强烈的影响。

判断：√改错：

3、近因效应是指最近的印象对人的知觉具有强烈的影响。

判断：√改错：

3、投射效应是指人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法。

判断：X改错：社会刻板印象

4、投射效应是指由一个人的某种特征推及其总体特征，从而产生美化或丑化该人的现象。判断：X改错：晕轮效应

5、印象管理是指个体努力操纵或控制他人对自己形成某种印象的过程。

判断：√改错：

6、晕轮效应是指个体把自己所拥有的特质推而广之到他人身上的倾向。

判断：X改错：投射效应

7、归因是人们对自己或他人活动及其结果的原因所作出的解释和评价。

判断：√改错：

第三章

1、气质是指个人对现实稳定的态度以及与之相适应的习惯化了的行为方式。判断：X改错：性格

2、个性是直接影响活动效率并保证人顺利完成某种活动的心理特征的总和。

判断：X改错：能力

3、心理测验是根据客观的标准化了的程序来测量个体的某种心理特征的方法或工具。判断：√改错：

4、能力指的是人心理活动动力方面比较稳定的心理特征。它表现为心理活动的速度、强度、稳定性和指向性等方面特点和差异的组合。

判断：X改错：气质

第四章

1、工作满意是组织人员对所在组织及其目标的认同，并且希望保持自己组织身份的一种态度。

判断：X改错：组织承诺

2、工作满意是指组织成员对其工作或工作经历的评估的一种积极的情绪状态。

判断：√改错：

3、态度是个体基于过去经验对一定对象所持有的比较稳定的心理准备状态或人格倾向。判断：√改错：

4、组织承诺是指组织成员对其工作或工作经历的评估的一种积极的情绪状态。判断：X改错：工作满意

第五章

1、动机是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态。

判断：X改错：需要

2、需要是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态。

判断：√改错：

3、效价即目标价值，是指达到目标对于满足组织需要的价值。

判断：X改错：个人

第七章

1、群体规范是指群体所确立的行为准则和标准,群体的每个成员都必须遵守这些准则和标准。

判断：√改错：

2、从众是指个人按照社会要求、群体规范或他人的命令而做出的行为，这种行为是在外界明确的要求下而发生的。

判断：X改错：服从

3、群体士气是指群体成员之间的相互吸引力，或使群体成员愿意留在群体内的力量。

判断：X改错：群体凝聚力

4、冲突是指由于目标的互不相容或相互排斥而在群体或个人心理上形成的矛盾状态。判断：√改错：

5、团队是指为了实现特定的共同目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。

判断：X改错：群体

6、社会惰化是指个体活动效率因为群体中其他成员的影响而受到抑制减弱的现象。判断：X改错：社会抑制

7、沟通是指两个或多个信息传递主体之间传达思想和交流信息的过程。

判断：√改错：

第八章

1、领导是对群体或个体施加心理影响，从而使之主动为实现群体目标而富有热情地工作的过程。

判断：X改错：组织

2、领导是对个体施加心理影响，从而使之主动为实现组织目标而富有热情地工作的过程。判断：X改错：群体或个体

第九章

1、组织设计是指组织为适应内外环境的变化而对自身所进行的调整、修正和革新过程。判断：X改错：组织变革

2、组织变革是指组织为适应内外环境的变化而对自身所进行的调整、修正和革新过程。判断：√改错

2012年6月论述题、案例题总复习

论述题标准答案

一、印象管理的策略？

印象管理的策略有：

1、留下良好的第一印象

1)与陌生人见面时 穿着要端庄大方、举止要自然得体、打扮要清新淡雅，才能给对方留下好的印像有利于进一步交往例如：应聘的穿着

2）不修边幅势必引起他人的反感

3）如果浓妆艳抹，发式古怪，也会让人不舒服

2、角色置换

站在别人的立场上考虑问题，知己知彼，使自己的表现更符合他人的愿望，给人留下良好的印像。例如：做领导的总会批评下属工作没做好，做下属的总感到冤枉，但是双方如果都能站在对方的角度考虑问题，领导能换一种方法，当下属没做好时，你可以示范给下属看，这样的领导下属才更热爱。

3、相互支持

1）别人有困难要主动帮助、支持，这样别人才会感到愉悦和可信，双方的友情也会发展。

2）如果别人有困难时袖手旁观、落井下石，别人自然会对你加以排斥。例如：

4、由衷地赞美他人的优点

1）因为赞美总能引起别人的好感，赞美是润滑剂它可以迅速拉进彼此的距离。

2）赞美要有技巧。首先赞美要实事求事，不切实际的赞美别人会以为你在故意的揭短，反而引起对方的反感。其次，赞美要发自内心。否则别人会感到你很虚伪，心里会感到不舒服。

5、自我显示

即：主动将自己的优点展示给他人，从而引发别人的倾摹。如：同情心、正直的品德、高尚的行为、良好的信誉。例如：

三、造成沟通障碍的主要因素？

造成沟通障碍的主要因素有

1）选择性知觉

沟通中信息的接收者往往根据自己的需要有选择的去听信息。例：一个刚毕业的大学生新员工的看法被人忽视，而一个部门经理的看法会被人重视。但事实上并不是如此

2）信息过滤

指发送者有意操纵信息，以使信息对接收者更有利例如：下级告诉上级的信息都是上级想听的东西。下级往往是报喜不报优猜测领导需要什么然后上报什么。例如：

3）情绪状态

双方在情绪不佳时就难以沟通，甚至会歪曲对方信息。例如：有人被情绪左右，狂喜、狂悲时就会根据自己的主观判断猜测对方的“言外之意”。例如：

4）沟通焦虑

害怕在人群面前讲话。例如：有些人在人群面前说话时脸会红、声音会发抖，浑身不自在，这样就会影响沟通

5）语义障碍

语言使用不当，语言不通顺都会引起误解。一般来说年龄、教育、文化是影响语言风格的三个主要因素。所以对同一件事有的人表达清楚，有的人表达不清，例如：有人语言使用不当、文字不同顺、文字模棱两可、口齿不清都会引起误解、曲解而影响沟通。

五、组织压力管理的策略？

一、实施工作再设计

1、实现工作丰富化

措施：1）工作轮换，提供多样性的工作，以减少工作单调而带来的压力2）工作扩大化。增加工作的种类，提高工作本身的吸引力和趣味性

2、改进工作自主性

增强员工主人翁意识。做法：1）弹性工作制。在工作任务和工作时间不变的前提下，员工可以灵活的选择具体工作时间。工资照拿2）分权与授权。管理层可以将权力下放，让员工有充分的自主性，缓解压力。

3、提供及时有效的反馈

比如：在办公室张贴工作进度统计、薪酬结构表等。使员工充分了解公司对他的期望和评价，及时把握自己的工作现状。消除员工的工作压力，提高工作效率

二、运用目标管理

为管理者和员工设置明确的、特定的、具有挑战性的工作目标。这样可以增强员工的工作动机提高工作效率。明确的目标不仅对员工有激励作用，而且可以清楚的了解组织的期望，降低工作压力

三、进行员工职业生涯规划和培训

为员工提供职业生涯规划、咨询和培训。对员工个人技能培训、企业培训、一对一培训，必要的还可以送出去培训。将员工的发展纳入企业的发展目标中

四、加强组织内部的沟通

管理者要了解员工的真实想发及心中的困惑，找到问题的症结所在，帮助员工解决困难，减少压力，提高工作效率。例如:可以像联想集团那样利用喝咖啡的时间，员工可以与公司总裁室成员一起沟通。同时公司又设立“进步信箱”，每一位员工都可以提出自己的建议和想法，与企业以起进步。这样既提高了员工的满意度，又减少了压力产生的可能。

五、实施员工帮助计划

员工帮助计划简称EAP.它通过专业人员对员工的专业指导、咨询和培训，帮助员工解决各种心理问题，提高员工的工作效率。目前许多国家已取的成效。

管理心理学案例分析标准答案

1、公平理论

案例：小李的烦恼

小李大学毕业进入一家外企工作，小李对这个工作很满意。公司上下和谐，气氛轻松，工作舒心，底薪3000元还有奖金。小李一门心思扑在工作上，经常加班加点有时还把工作带回家。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。

同年进入公司的小王却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时二人聊了起来。小王哎声叹气说：“小李，你今年真不错，不像我这么但是倒霉薪水都加不了，干来干去还是3900元。这时小李才知道原来小王的底薪比自己多了900元。他对小王没意见，但是他想不通，不管是学历、业绩、能力，小王都不比他强，公司怎么能这么做呢？他想也没想就往人力资源部跑去。

用公平理论分析一下这种心理。

1）公平理论的内容是什么？

公平理论认为：当一个人们做出成绩并取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量。因为他要进行种种比较来确定自己的报酬是否合理，比较结果将直接影响今后工作的积极性。

2）如果遇到不公平怎么办？

通过比较认为是公平的就会保持现状，如果感到不公可能会采取以下行动

1、减少投入不再努力

2、改变自己的产出降低质量

3、改变认知（阿Q精神）

4、改变对他人的看法认为他人可能工作时间更长

5、改变比较对象，与比自己收入低的人比

6、提出辞职

3）这个故事里的小王是如何做的？

在这个故事里，小李刚大学毕业就拿3000元工资是较高的。但是与各方面都不如自己小李比较后发现自己收入低于小王900元。于是感到不公。他会想到用跳槽或其它方法来解决。

2、压力管理

1）员工产生压力的来源有哪些？

主要有：工作负荷、角色冲突、角色模糊、人际关系，分析：工作超负荷。主要表现在工作的数量和质量要求上。结合具体案例分析。难度过大，定额过高会造成个体的疲劳和紧张，是员工产生压力的来源

角色冲突：当个体在工作中面临多种期待时，服从一个角色很难满足另一角色的要求。例：老板要你加班，老婆要离婚结合具体案例分析

角色模糊：指个体在工作中没有明确的任务事项、权利责任以及工作的要求与标准，不明确自己如何开展工作。会产生心里焦虑的压力。结合具体案例分析

人际关系：当员工与领导、同事相处不融洽时会造成巨大的人际压力。苦恼、孤独。结合具体案例分析

2）案例中员工的工作压力来源有哪些？

结合案例分析

3）案例中消除员工工作压力的措施是否可行？

个人压力管理的策略有

1）消除工作压力源

两种方法：a.永久消除。调换到合适的工作岗位b、暂时消除.例：休假、旅游。现在很多企业都有带薪休假，我国的国庆长假，都可以使员工暂时从工作压力中撤出

2)合理地管理时间

合理按排自己的事情，使自己有效的工作愉快的生活。例如：员工可以列出每天要完成的事情；分清主次；大项目分成小项目分别完成；归定每项任务的完成时间

3)调整认知方式

改变自己思维方式，修正完美主义。

积极乐观的人面对挑战会适当调整自己的行为缓解压力。悲观消极的人遇到困难会焦燥不安，可见个体的心态直接影响其对压力的反应。举例：

4)控制压力的后果

第一种方法：体育锻练。体育锻练形式很多，因人而异如:跑步、打太极拳、游泳等。大量研究表明体育锻练对人的呼吸、肌肉、心率都有好处

第二种方法：放松和冥想。放松比如：做深呼吸、听音乐、看笑话书、等可以充分化解脑力体力的紧张放松身心。冥想可以想像自己在一个风景优美的地方玩进而把注意力从工作压力中转移出来

5)寻求社会支持

表现为：情感支持。例：朋友、家人的支持、鼓励。有压力时要寻求朋友、家人的支持，千万不要把自己孤立起来

信息支持。例：建议、劝告

评价支持。例：证实、反馈

社会支持可以从三方面缓解工作压力

1、提高自尊，增强处理压力的信心

2、信息可以帮助员工理解消除压力的来源

3、情感支持可以直接缓解员工的压力

第五篇：管理心理学复习要点

管理心理学复习

一、管理心理学形成的理论准备（基本内容与代表人物）

1、心理技术学(工业心理学)-----闵斯脱博格.2、人际关系学(霍桑实验)-----梅奥

3、群体动力理论------勒温

4、需要层次理论------马斯洛

二、管理心理学研究的主要方法（形式、优缺点）

三、1.中国传统管理思想中，儒家、兵家、道家、法家的主张

2.《淮南子》、《吕氏春秋》、《人物志》、《颜氏家书》、《菜根谭》包含的管理思想

3.中国古代管理心理学思想的特征及内涵

四、理论观点和代表人物：（“X理论”和“经济人”假设，“Y理论”和“成就人”假设，“人

群关系理论”和“社会人”的假设，“超Y理论”和“复杂人”的假设，“文化人”假设与威廉·大内的“Z理论）

五、目标的心理功能；目标管理的内涵及实施；思维与目标管理

六、人力资源管理的原理；企业人员甄选的常用方法；人员的内部招聘形式；

七、激励理论（包括需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、期望理论、公平理论）

八、影响人际交往中的因素；员工心理挫折的反应表现

九、领导者的角色理论；领导班子的合理结构；领导者权利及其合理使用

十、时间管理的原则；时间的特征；人与环境关系的价值取向；颜色、噪音对人的影响；

社会环境管理

十一、信息沟通的个体差异；信息沟通的流程；信息管理的基本要求

十二、组织结构及其代表人物；组织文化差异；组织文化对员工的影响形式；组织文化传

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