第一篇：论沟通管理在项目管理中的重要性

论沟通管理在项目管理中的重要性

作者：XXX

[摘要]

本文主要从沟通关系、方式及容易出现的问题中阐述了如何进行项目沟通管理，并通过实际案例展现一个普通的信息系统集成项目中的沟通方法。

[关键词]

沟通管理 系统集成1.序言

几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统集成，业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对信息系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。

我曾经在项目管理工作中经常会遇到这样的用户，他们的工程项目涉及不同地域的多个子单位，部门繁多，组织结构相对分散。因此在信息化项目推动过程中，就需要去了解各个部门的关注点，建立相应的信息化管理机构，探索信息化项目是否符合该单位的信息化规划，项目应如何推动等一系列问题。而这些都需要有一个良好的沟通机制。

IT项目尤其是软件、系统开发管理项目，根据多年来项目实施管理的经验和教训，不光是企业（如集成商与业主、集成商与厂商等）之间要进行沟通，还应当与业内专家、顶级管理专家、系统最终使用者、团队中的每一个成员不断地沟通。一个项目成功的秘诀就是沟通、沟通、再沟通。

2.沟通管理过程

总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。沟通管理的主要过程包括：

第一，沟通计划编制，包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。

第二，信息发送，及时向各项目干系人提供所需信息。

第三，绩效报告，收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。

第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。

3.几种主要的沟通关系

项目经理的主要任务就是人与人之间的协调与管理，应当成为主管领导、团队成员、用户和其他干系人之间沟通的纽带，最终的目标是让用户能满意，让公司有利润，让组员有进步。

信息系统项目实施过程中，一般有以下几种关系需要大量沟通，以使项目更加顺畅进行。但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原则却都是一样的，即目的明确、思路清晰、注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。

1.与用户的沟通

用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。

我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法

完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。

事实上，要想真正深入了解用户的想法最简单而有效的方式就是成为用户本身，在某些时候，集成商将自己扮成用户角色，跟随用户共同工作熟悉他们的业务和习惯，像用户一样思考和处理问题，也就是同用户建立和谐关系的最佳途径。

2.项目经理与公司主管领导

公司领导对于项目执行过程中具体情况的了解与掌握主要就是通过与项目经理及其他项目组成员的交流。这种交流包括定期与不定期的两种，项目组一般每两周提交一次进度报告，列举项目进展、与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容。不定期沟通则主要体现在项目遇到需要主管领导决策或处理的状况时。与主管领导经常进行沟通，有利于梳理自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。

3.项目经理与项目组成员

在项目执行过程中，项目经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是项目组内成员。当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时，项目组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为项目经理，应从理性的角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。

其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。项目经理与各方进行沟通的示例如下，这些沟通基本贯穿整个项目周期。

4.沟通方式

“和谐”现在成为一个越来越时髦的词汇，虽然一个项目团队大都成员不多，但麻雀虽小，五脏俱全，和谐与否在很大程度上也影响着团队的工作效率。如何应用适当的技巧去管理团队，是每个管理人员必须要面对的问题。

沟通有很多种方式，包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的沟通、多人之间的相互讨论；从沟通的载体而言，有口头、书面、肢体语言；从途径而言，有面对面的、通过电话、网络、视频、广播等。

1.口头沟通

口头沟通是一种便捷并且信息表达准确的沟通方式。在项目早期应多使用面对面沟通，这对促进团队建设，建立良好的工作关系特别重要。在进行面对面口头沟通时，可以通过恰当的身体语言传达内心思想，但不能使用带有偏见或者攻击性的言辞与评述。

2.书面沟通

书面沟通主要用于通知或确认一些比较重要的项目活动内容，可作为依据便于日后查阅。对于项目组及企业内部，书面沟通的内容主要是项目进展及其他方面的报告、各种通知、内部备忘录等。书面报告注重使用清楚简洁的语言。

3.会议

会议是解决项目执行过程中出现的问题的最佳途径，它是对项目目标投入的工具。会议通常的内容是通知项目情况、制定行动计划、发现已有或潜在问题时召集讨论等。会议时间不能太长，一般不要超过40分钟，也不能把会议带入无休止的争论，毕竟争论不会给工作带来实质性有价值的东西。

4.网络沟通

信息时代使团队的活动不再局限于面对面的活动，一种新的组织形式开始显现——虚拟团队，实际上就是利用网络平台把实际上分散的成员联系起来，在“线上”进行合作，例如，即时对话工具、可视电话会议系统、电子邮件、内部工作组等。在这种沟通方式中，信息的传递一般不存在问题，但在信息的理解上，则更容易产生歧义。一旦信息被恶意散发或错误理解，则造成的危害更大。

沟通方式的选择十分重要。如电子邮件尽管方便快捷，但它也有缺点，首先是信息超载，我们难以把重要的信息同垃圾信息区分出来。另外，它也缺乏情绪的内容，使人感觉是冷冰冰的和非个性化的。因而当需要传递丰富的信息时（如手势、表情、体态），应该选用面对面的沟通，或者通过视频会议方式。

5.沟通管理中容易出现的问题

在项目计划执行过程中，各部门及人员间的信息交流是否顺畅、纠偏工作是否及时有效，直接关系到项目质量的好坏及项目进度与计划的一致性。在对一些项目沟通过程进行分析后发现以下几个问题经常存在:

1.非正式沟通引起沟通信息失真

非正式沟通是指除项目组规定的回报、例会等制度以外的沟通方式，如项目组成员私下交谈，传递小道消息等。这样的信息容易失真，有可能会导致项目中的信息错误引起风险。对于此应当将非正式沟通来源的信息不作为项目可采用的有效信息。

2.口头沟通引起信息无法存储

口头沟通的信息不能保存，而且在沟通完毕后容易被遗忘，在特定的场合也不具备法律效力。而在实际项目执行过程中，口头沟通又十分常见，并且还常常能够取得一定效果。因此，口头沟通尽量以书面的形式保存下来，可以采用电子书写的方式易保存易查阅。

3.电子邮件滥用

电子邮件由于它的便捷性不仅在项目组内部使用，也是与外界联系的重要手段，而这样就有可能给用户或集成商带来不必要的麻烦。内部通过电子邮件交流，最好以规定的格式，即便于提取统一管理，也方便避免误发导致的问题。

6.项目沟通管理案例

这是2009年成功实施的一个项目，该项目之所以成功实施，主要得益于项目管理过程中完善的沟通管理模式。该项目是一个综合安防系统集成项目，项目为政府公开招投标，项目参与单位有用户方、监理方、实施方及设备厂家。

在项目实施管理过程中，我们采取了以下沟通管理模式，这个模式是在项目经理认真了解项目的各种背景与涉及人员，并会同相关人员交流了他们对这个项目的看法和期望后做出的设计。

1.项目启动后，用户与监理、乙方项目组主要成员一起召开项目启动沟通会，明确项目目标、设计方案、进度安排、质量目标等。会议完毕后，项目组印发会议纪要，并向用户单位相关职能部门领导作汇报，同时抄送纪要给各相关单位。

2.建立例会制度，每周项目组成员开会相互沟通工作进展、出现的问题、个人建议与要求等，详细记录会议纪要。

3.项目经理在每周结束时，编制一份项目进展报告，以电子邮件的方式发送给项目组每位成员及用户相关人员，同时抄送监理、用户相关职能部门领导。报告中

主要有项目目前的进度、本周是否出现问题、什么问题及解决办法、下周工作计划等。

4.与用户项目负责人保持联络，确保用户随时掌握项目动态，提出意见。技术负责人坚持每周与甲方相关技术人员沟通，了解需求满足情况。

5.建立内部网上交流平台，通过电子邮件和即时对话的方式，对于一些小问题的交流减少了协调见面的时间，并且使组成员知道主动沟通的重要性。

6.通过以老带新的方式，给予公司新员工大量学习与实践机会，技术骨干毫无保留的传授，使得新员工的专业知识和工程经验迅速提高，迅速成长为独当一面的技术人员。技术骨干也学习与积累了项目管理知识。

7.合理利用非正式沟通。项目经理或各组负责人，不定期地与甲方工作人员、项目组成员进行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式沟通。同时加强项目组成员自身素质的提高，使得他们能够很好地识别信息的真伪，提高遵守组织纪律的自觉性，防止谣言的传播。

在该项目中从始至终都遵循了以上沟通方式，因而基本上没有产生甲方与乙方之间的误会，对于一切变更和不确定因素基本都能掌控。合作双方关系维持良好，在一些小的问题上能够相互让步，也使得项目进展中无需考虑过多人为因素。良好的沟通在甲方与项目经理之间、项目组成员之间持续进行，真正实现了沟通的初衷——使项目中的每个人都相互成为朋友。

7.总结

沟通是意义的传递与理解，项目经理的主要工作不是技术指导而是沟通的桥梁，项目经理有90%的工作时间都应当用于沟通。孔子《论语·雍也》中也指出“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。非人人共立、共达此地位，则我决无从独立、独达。” 儒家非常讲究信息沟通及其方式，其思想把人放在社群中去辩证地认识自己的身份，再通过“近取譬”、“恕”等方式认识到别人也有与自己同样的要求和愿望。因而我们说，沟通保持了畅通整个项目也就成功了一半。

第二篇：论沟通在管理中的重要性

内容摘要：一句“沟通从心开始”的广告词，道出了沟通的重要性。沟通，能使人与人之间，个体与组织直接更加了解彼此。通过有效的沟通，能解决一些不必要的误会或消除疑虑。在日常的人际交往中，乃至在企业、组织中，有效的沟通是解决问题的最佳途径。关键词：有效沟通(effective communication)信息传递(information transfer)

企业(enterprise)管理者(mananager)

论沟通在管理中的重要性 沟通是人与人之间，人与群体之间思想与情感的相互传递、相互作用和反馈的过程。有效的沟通不是单方面的，是通过双方的合作互动来完成的。沟通的定义包含着两个方面，信息的传递与理解。有效的沟通不仅仅是传递信息，还包含着对其信息的理解。在企业管理中，有效的沟通有着重大作用。

[1]春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”

虽然这只是一个很简单的故事，但也不难看出沟通的重要性。

沟通的概述

1.沟通是一种社会活动。沟通是人的沟通，而人具有社会性，这从本质上赋予了沟通以社会性的的本质特征。

2.沟通是信息的传递。够哦他那个用最通俗的文字表达即为信息交流，指主题将某一种信息传递给课题，并期望客体能做出相应反应的过程。

3.沟通不能缺乏一个要素，包括信息发送者，媒介和接受者，否则就不能传递，尤其是正确地传递信息。再者，信息本身对接受者而言有意义。

影响沟通的因素。

沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客观因素，都会导致沟通的失败，双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识。

1.情绪因素。由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响沟通正常的进行。其表现有：精神不集中。倒不一定是对对方的话题

不感兴趣，而是仍沉溺于刚刚发生的事情，或其他担心的事情，没有把注意力转移到谈论的话题上来。过分怯场、胆怯。由于岗位的关系，行政文秘人员较之他人，有更多的机会与公司的高层领导接触。本是一个展示自我的良好机会，结果由于紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，反而留下了不好的印象。

2.表达方法。说话的语气令听众反感。自大，讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即使你的观点是对的。谈话也就不欢而散。在沟通中选择不合适的媒介来传递信息。选择合适的媒介而不要选择最先进的，当然也要视双方的地理位置、所处的场合而定。一般而言，面谈是最好的方式，可以进行及时的互动、反馈，可以从对方的身体语言、面部表情来洞察他的想法，改变谈话的方式或策略。

3.个人因素。因为世界是多元的，所以每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是不同的，就导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法了！

4.环境因素。在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。

沟通的作用

【2】沟通能有助于促使决策的制定并提高决策的质量。当企业或部门需要制定一个决策的时候，必定要以大量的信息情报作为基础。而这些信息，可以通过沟通来获取。如果主管部门可以通过与下属主动、有效的沟通，调动下属参与决策的积极性，为决策提出自己的建议或意见，以便供决策者作为参考。这样能够增强决策者的判断力和做出决策的准确性。

沟通能促使企业员有效协调的工作。在企业中，每一个部门都是相互依存、相互作用的。如果依存性愈高，愈需要部门与部门之间的协调。协调性必须要通过有效的沟通来实现。通过有效的沟通，管理者对下属有一定的了解，而下属也能对管理者所下达的指令有正确的理解，会对企业的运行有着重要帮助；反之，有可能会对企业造成损失。

沟通能有利于提升员工的工作热情。沟通有利于管理者激励下属，建立良好的 人际关系和工作氛围，提高员工的士气与热情。如果领导者或管理者给与下属适当表达自己对他们工作的满意或者认可，能在无形中对下属有一定的激励效果，从而让下属在在思想上得到一定满足，激起他们对工作的热情和促进工作环境的和谐。

企业沟通中的存在问题

1.【3】等级观念的影响。（由于在企业中有等级分明的全力保障系统，即使是同样的信息，地位低的人传递的重要信息不被重视，地位高的人发布的不重要信息则会受到过分重视，从而造成传递失误。）

2.小集团的影响。（为了达到分工明确的目的，组织会建立各种部门，从而分成了若干个群

体。为了维护自身的礼仪，这些群体可能会扭曲信息，掩盖信息甚至伪造信息，又或者对

圈子外发出的信息不被重视的情况发生。）

3.利益的影响。（人们在传递信息时常会考虑对自身的影响，从而可能发生不利于信息传递的行为。）

4.信息的超负荷。（现代组织中的信息传递又快又多，会使人觉得难以抉择，无所适从。信

息的超负荷甚至会导致人们对所传递信息的麻木不仁。）

建立企业中的沟通制度

沟通的技巧和方法固然重要，但我们应该明白沟通不仅仅是一种临时性的技巧和方法，而且是一种组织制度，要获得有效的沟通效果必须有制度性的措施，我们应该针对本单位的特点及发展的需要，对内部原有的沟通制度进行不断的改革和补充。

建立常用沟通形式。为使管理人员和全体员工更好地了解情况，可以在单位的内部刊物中开辟一个专栏，刊载职工们的不满和意见，或是印发一些小册子等，还可以建立定期的例会制度，使有关的工作情况在会上得到及时沟通。

职工会议。经常召开职工会议，让各类职工聚集在一起，发表意见和提出看法，这是非常有价值的沟通形式。这种工职会议不是指每年一、二次的职工代表大会，而是针对具体问题，利用会议形式鼓励大家发表意见。例会制度在单位中一般都有，但绝大多数例会属于同级人员的聚会，信息沟通因此而受限制。相反，工职会议则由一定范围内的管理人员和普通工职共同参加，实行不同等级的成员直接接触、直接沟通。

建议制度。这项制度主要针对单位内的普通职工，鼓励他们就任何关心的问题提出意见，实际上也是为了避免向上沟通的信息被滤掉所采取的强行向上沟通的办法。因此，单纯的鼓励是不够的，因为等级和权力的差别肯定会形成阻碍。单位内必须建立一套有效的建议制度，保证强行向上沟通，诸如接待日、意见箱、领导者直接深入基层、物质奖励等。

只要有经常性的沟通制度，单位的职工向心力和凝聚力就会增强，员工就会把单位看成自己的家，就会热心参与单位的一切事务，由于员工们心情舒畅了，所以工作效率和机构效能也会提高。

总结：

在现代企业管理中，许多企业都是提出“以人为本”的原则或者是方针。但是，领导者或管理者对于如何提高员工的工作热情与积极性，还是做得不够的。沟通是双向的。作为管理者和领导者，应该主动与下属进行沟通；而作为下属，也应该积极地向上级反映自己的心声和意见。沟通是企业正常运作和不断发展的强有力手段，是企业管理中必不可少的管理手段。所以，有效的沟通在企业管理中有着重要作用。

第三篇：论项目沟通管理

论信息系统项目的沟通管理

[摘要]

本文以我负责实施的某大型数字校园系统工程为实例，探讨了项目的范围管理在项目管理中的重要性。该项目建设的范围包括：骨干管网建设、楼内综合布线、计算机网络系统平台、基础应用服务平台、机房建设，合同造价1000万，工期为一年，对于项目涉及单位多、开发周期长等特点，我综合运用项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部外部沟通的力度。通过这些办法，平衡了各方的利益，极大地保证了项目能够按照进度计划和成本预算顺利进行，保证了项目质量，并最终在我们团队的一致努力下，顺利完成了这个项目。

[正文]

2009年，本人担任了一个数字化校园系统工程建设的项目经理，全面负责该系统工程项目的总集成商方面的项目管理工作。本系统通过数据交换平台DCI从各业务系统中抽取全校权威数据到共享数据中心库中，形成各类库表如主题数据、公共服务数据、权威数据等，根据权限通过统一信息门户以及VPN将推送至各用户端口中，达到全网数据共享；将共享数据库中抽取整合的身份数据通过数据交换平台DCI同步至统一身份认证平台数据库中，统一身份认证平台根据重定向技术将以上各应用系统进行单点登录认证，数据证书的嵌入加强了数据的安全性；统一信息门户结合综合信息查询平台以及报表系统为各类用户提供权限范围内各类主题报表的，个性化的门户信息服务，以此提高工作效率和质量。此项目具有规模大，任务重、周期长、风险高和团队结构复杂等特点，在大型项目的沟通上会存在许多难点：项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望。

项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。结合本项目进行以下几个方面进行管理。

一、沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我讲干系人分为以下三类：一类干系人（客户负责项目的领导，我方公司领导），二类干系人(各子系统开发负责人，各地实施负责人)，三类干系人（各子系统团队成员）。这三类干系人的沟通方式各不相同：一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目上一里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总、反馈。针对二类干系人，关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。对于三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn等即时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

二、信息发布

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。

三、绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

四、干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。

数字校园系统项目目前已经完工，成功实现了当初制定的目标，得到了客户的肯定，能取得这个的成绩，很大程度上得益于良好的沟通管理工作，特别是沟通计划、绩效报告和干系人管理的执行，保证了项目按时高质量的完成。在以后的项目管理工作中，我要加强自身学习的同时，进一步提高对高层的培训，汇报时减少专业术语，切入主题，更好地完成项目。

第四篇：项目沟通管理的重要性

项目沟通管理的重要性

黄崇亮—311050787

2011年4月27日

摘要：在项目早期创建一个沟通管理计划，并与干系人一起评审，可以防止或减少以后的沟通问题。例如，同一业主单位系统集成项目群经理王二小，将从沟通管理计划中获得巨大的利益。由于其中几个项目可能拥有一些相同的干系人，因此编制一个协调的沟通计划甚至更为重要。关键词：沟通、计划

王二小与向他汇报的项目经理们进行过几次正式的和非正式的讨论。他与他们以及项目实施助理翠花一起为该项目编制了一个沟通计划。然而，他还是不能确定发送信息和管理所有不可避免的变化的最佳方法。他还想给项目经理制订统一的编制计划和跟踪执行的方法，又不扼杀他们的创造性和自主性。翠花建议他们考虑使用一些新的网络产品，使一些重要的项目信息及时更新，保持同步。尽管王二小对网络了解的很多，但是他不是使用IT改善沟通过程的专家。事实上，这也是为什么他要翠花做他的助手的部分原因。他们能够编制一个灵活而且容易使用的沟通程序吗?由于每周都有更多的项目将纳入这个项目群中，所以，时间是决定性的因素。

1、项目沟通管理的重要性

许多专家都认为对任何项目特别是IT项目的成功，威胁最大的是沟通的失败。与IT项目成功有关的最重要的四个因素是：主管层的支持、用户参与、有经验的项目经理和清晰的业务目标。所有这些因素都依赖项目经理和团队具有良好的沟通能力，特别是与非IT人员。信息技术领域在不断变化，这些变化产生了大量的技术行话。当计算机专业人士与非计算机人士进行沟通时，技术行话常常使问题变得越发复杂，把非专业人士搞得没有头绪。尽管当今使用计算机的人越来越多，但是随着技术进步，用户与开发者之间的差距也越来越大。当然，并不是所有计算机专业人员都不善于沟通，任何领域的人员都可以提高自己的沟通能力。

此外，我们的教育体制注重培养信息技术毕业生的技术技能，而不重视培养他们的沟通与社交技能。大多数与IT相关的学位课都有许多技术要求，但很少有沟通(听，说，写)、心理学、社会学和人文科学方面的课程。人们常常认为学习这些“软技能”是很容易的，但它们是非常重要的技能，人们同样需要学习和发展这些技能。

许多研究表明，信息技术专业人士需要这些软技能，它们和其他技

能同等重要甚至更重要。当你在运作IT项目时，不可能把技术技能与这些软技能完全分开。为了使项目成功，项目的每个成员都需要这两类技能，而且这两类技能都应该通过正规教育和在职培训得到不断提高。一篇发表在《信息系统教育》杂志上的文章，就专业人员沟通技能重要性表述了如下结论：

基于这项研究结果，我们可以得出一些一般性的结论。第一，显然信息系统专业人员要参加大量的口头沟通活动，这些活动本质上是非正式的、持续时间短而且每次的人数都不多。第二，我们可以推断大部分的沟通实际上是口头的，但是有时候辅以笔记、图表或计算机输出。第三，很显然人们希望同伴在谈话过程中仔细地听，对问题做出恰当的反应。第四，所有的信息系统专业人员必须意识到他们有时必须参加某种非正式的公开演讲。第五，很显然，信息系统专业人员为了在现在的职位上获得成功，以及提升到更高的职位，就必须可以进行有效的沟通。平均起来，我们的被调查者似乎在他们的信息系统事业中都有过从低职位向高职位提升的经历，他们认为对于职位提升更重要的是口头表达能力，而不是当前的工作。口头沟通能力似乎是职位提升的关键因素。本章将重点突出项目沟通管理的主要方面，为提高沟通管理提供一些建议，并介绍软件如何辅助项目沟通管理。

项目沟通管理的目标是确保项目信息能够及时适当地生成、收集、发送、存储和部署。以下是项目沟通管理过程的四个方面：

● 沟通计划(communicationsplanning)包括确定干系人的信息和沟通需求，谁需要什么信息，何时需要以及如何把信息发送给他们。这个过程的输出是沟通管理计划项目管理培训

● 信息分发(informationdistribution)包括及时向项目中的各干系人提供所需信息。主要输出是更新组织过程资产和请求变更。● 执行报告(performancereporting)包括收集并发布有关项目执行的信息，包括状态报告、过程衡量和预测。这个过程的输出是执行报告、预测、请求变更、建议纠正措施和更新组织过程资产。

● 管理干系人包括管理沟通，使其满足项目中各干系人的需求和期望以及解决问题。这个过程的输出是解决的问题、批准的请求变更和纠正措施，并且更新组织过程资产和项目管理计划

2、沟通计划

对于项目来说，沟通是如此重要，因此每个项目都应该有一个沟通管理计划(communications managementplanning)--指导项目沟通的文件。这个计划应该是整体项目管理计划(项目管理计划将在第4章项目综合管理中阐述)的一部分。沟通管理计划的类型随项目的需求而变化，但是应该准备一些典型计划的书面形式。例如，对一些小的项目来说，沟通管理在第3章中的企业内部网项目已描述。沟通管理计划是项目合同的一部分，沟通管理计划包括以下项：

·干系人沟通需求

·用于沟通的信息，包括格式、内容和各部分细节

·谁接收信息，谁产生信息

·传送信息的建议方法和技术项目管理培训

·沟通频率

·增加解决问题的过程

·用于更新沟通管理计划的修订过程

·常用术语表

知道什么信息分发给哪些干系人是很重要的。通过分析干系人的沟通，你能避免浪费时间和金钱去创建或发送一些不必要的信息。项目组织结构图是识别内在干系人的出发点。此外还必须考虑项目组织外的关键干系人，如客户、客户的高层管理和分包商等。

提供了一个干系人沟通分析的实例，从中可以看出哪些干系人能获得哪种书面信息。注意，这种分析包括的信息如信息的联系人、交付信息的时间及指定的信息格式。你可以建立一个类似的表来表示哪些干系人应出席哪些项目会议。在这些表中包含注释部分常常是一个很好的想法，用来记录与每个干系人、文件和会议等有关的特殊考虑或者细节。让干系人评审和批准所有的与干系人沟通的分析材料能确保这些信息的正确性和实用性。

许多项目没有足够的关于沟通的初始信息。项目经理、高层管理和项目团队成员设想利用现有的沟通渠道来传播项目信息就足够了。使用现有的沟通渠道的问题在于各个组(和其他干系人)都有不同的沟通需求。在项目早期创建一个沟通供应链管理计划，并与干系人一起评审，可以防止或减少以后的沟通问题。如果组织运行许多项目，在处理项目沟通问题时保持一致性有助于组织的平稳运行。

一致的沟通有助于组织改善项目沟通，特别是包含许多小项目的项目群。例如，开篇案例中的海底通信项目群经理王小二，将从沟通管理计划中获得巨大的利益。这个计划由他下属的所有项目经理帮助编制并遵循。由于其中几个项目可能拥有一些相同的干系人，因此编制一个协调的沟通计划甚至更为重要。例如，如果客户收到王小二公司的状态报告，而这些报告与从该公司内其他相关项目收到的报告格式完全不同，那么他们就会怀疑王小二公司管理大项目的能力。

与基本的项目沟通内容有关的信息可从工作分解结构(WBS)中获得。事实上，许多WBS包括项目沟通的一部分内容以确保关键信息的报告是项目的可交付成果之一。如果报告中基本信息是工作分解结构定义的一项活动，那么清楚地了解什么样的项目信息要报告、什么时候报告、如何报告以及由谁负责创建这些报告等就变得尤为重要。

参考文献：

《信息系统教育》杂志

第五篇：论IT项目管理的重要性

论IT项目管理的重要性

在这个学期中，我们学习了IT项目管理这门课程，让我看到了IT项目管理的重要性，因此学好这门课程是非常有必要的。

项目总是存在于我们身边的，小到一件事情，大到一项工程，而我们要想做好每一件身边的“项目”，就要充分应用好IT项目管理的知识，因此学好IT项目管理是十分重要的。只有充分利用好IT项目管理的知识，才能够从根本上提高项目的工作效率，降低项目的成本，提高项目的质量，才能够将项目做到最好。IT项目管理的重要性主要体现在如下几点。

（1）能够规范项目需求。学好IT项目管理能够使项目管理者清楚如何该怎么对项目进行管理，理解项目所需要的具体需求，才能对需求做出必要的应对。规范项目需求能够使项目更加的准确，使项目的各个阶段更加协调。因此掌握IT项目管理能够很好的规范项目需求，对一个项目来说是很重要的。

（2）能够降低项目成本。随着现在各种技术应用的不断崛起，IT项目的成本也越来越高，因此项目管理对于降低项目成本就显得至关重要了。影响项目成本的因素很多，变化也很大。项目的质量、进度和范围都与成本有关，但我们在进行项目的同时又必须得保证好项目的高质量，进度快和范围合适，那么对于如何降低成本，IT项目管理的各种方法就显得很必要了。项目管理需要对成本进行估算和规划，还要对不可见成本进行分析。这些都对与成本的控制有着很重要的作用。通过项目管理中的成本管理能够有效的计算出各种成本预算，从而能够通过成本控制能够有效的降低成本。因此IT项目管理对于降低项目成本是很重要的。

（3）能够保障项目进度。项目的进度对于一个项目来说是十分重要的，进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。人们习惯于比较计划和实际项目完成时间，而不愿意考虑项目被批准变更后所占用的时间，项目的交付成为了项目管理者的最大挑战。项目的进度管理具有很重要的现实意义，每一个产品都有自己的生命周期，当它处于成熟期后，便会被更新的产品所淘汰。而良好的进度管理有利于按时获利以补偿已经发生的费用支出，使项目得到更好的利用。并且有时项目进度的延迟，不仅会失去开发费用，还可能导致失去费用失去市场。因此项目的进度管理具有非常关键的作用。只有保障好项目进度，才可能会让自己的项目取得应有的回报，否则会带来很严重的后果。

（4）能够保证项目质量。随着信息技术的迅速发展，人们越来越依赖与软件，同时软件质量带来的危害也越来越严重。因此人们对项目质量的要求也越来越高，也越来越重视项目质量管理。项目的质量管理能够使产品和服务质量能满足不断更新的市场与客户的质量要求。只有质量管理达标了，才能让产品达标，让顾客满意。一个好的产品质量，才能够让团队更加自行，更为成熟，才能让顾客更加满意，更加信任团队，对顾客与项目团队建立良好的关系有很重要的促进作用。因此项目质量管理通过对项目质量进行的指挥、协调和控制等活动，能够很好的保证项目质量。（5）能够应对项目风险。IT项目由于本身的独特性，项目过程中难免有很多的变数，使项目可能面临各种各样的风险。项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，如果不能很好的管理项目中的风险，就可能会造成损失，因此在项目管理中必须积极开展项目风险管理，来应对可能存在的风险。IT项目管理能够对可能发生的风险进行预测，可以在最大的可能下避免风险，对已经发生的风险也能够尽力处理好，对项目来说是非常有必要的。

学好IT项目管理不仅仅能规范项目需求、降低项目成本、保障项目进度、保证项目质量、应对项目风险，还有很多别的作用，对于做好一个项目是十分重要的。好的项目管理能够事半功倍，对做好一个项目至关重要。而没有项目管理则可能会事倍功半，达不到预想的目的。这一点在IT项目管理中体现得淋漓尽致。

总之，IT项目管理对于处理一个IT项目来说是十分重要的，只有学好IT项目管理，才可能将一个IT项目做到最好。