第一篇：中国城市商业银行的理财定位及现实选择

摘要：面对国内外银行理财业务的冲击，中国城市商业银行必须做出自己的理财抉择。根据目前我国城市商业银行的现状，中国城市商业银行的金融理财业务的市场定位应为中小企业客户作理财服务；发展初期的理财产品以代理他人产品或与人联合开发为主，实行发散式营销；目的以强化客户关系为主，坚持保本微利的原则，客户群稳定和壮大后才能以理财为盈利手段；目前的关键是金融理财人才的培养。

关键词：城市商业银行；金融理财；中小企业客户理财；理财产品

一、中国银行业理财冲击波

金融理财是通过储蓄、贷款、保险、证券、基金、信托等渠道，对个人（家庭）的资金和负债资产的科学管理和运作，以提高财产的效能，实现个人（家庭）的人生目标的经济活动。银行理财则是指银行利用自己掌握的客户信息与金融产品通过分析客户自身财务状况，以了解和发掘客户需求，制订客户财务管理目标和计划，并帮助选择金融产品的实现客户理财目标的一系列服务过程。

近年来，我国经济高速发展，个人理财业务增加迅速。客户对银行理财业务的需求随之增加。国家经济景气监测中心公布的一项调查结果表明，就全国而言，约有70%的居民希望得到理财顾问的指导和咨询。国际的一项调查也表明，几乎百分之百的人们在没有得到专业人员的指导和咨询时，一生中损失的个人财产从20%到100%之间。目前200多家外资银行已经介入中国金融市场，各家银行特别是四大国有商业银行及新兴股份制银行都正在不断开发和推出自己独具特色的银行理财产品。在过去6年的时间里，中国理财业务每年的市场增长率达到了18%．未来10年，我国个人理财市场将以年30%的速度增长，大约40%的“私人客户”持有4种或更多的金融理财产品。据我国有关部门预测，2005年全国理财的市场规模就达到了2000亿元左右，有着广泛的发展前景和创造利润的空间。理财业务将像银行存取款、汇款一样成为银行的一项标准服务项目。像招商银行的“金葵花”理财、光大银行的“阳光理财”、广发银行的“真情理财”、民生银行的“非凡理财”等，正以各自的特色和超时空服务吸引着各个高端客户的眼球，丰富着银行理财市场。他们正在尽可能全面的、科学的、多元互补和动态跟进的理财服务，使客户实现终身快乐的理财目标；获取家庭和个人财务的最大自由。总之，这些银行正通过自己的理财智慧为客户进行着美好的人生财富规划。

二、城市商业银行的理财现状

中国城市商业银行自1995年开始组建以来，目前已经达到了118家，虽然经过了近十年的发展，仍存在着规模较小、人才不足、科技手段滞后、资本充足率低下、不良贷款多、风险管理手段落后、金融产品单一等一系列问题。绝大多数城市商业银行对金融理财业务还处于朦胧状态，银行理财产品几乎空白。部分城市商业银行在银监的要求下，为扩大中间业务收入仅仅做一些代理保险、代理基金、代理信托业务等初级理财产品。城市商行的理财观念有待灌输，理财市场有待定位，理财产品有待研发，理财渠道有待拓展，理财原则有待确立，理财人才有待培养。总之，城市商业银行要想在开放的金融市场中找到自己的生存和发展空间，必须做出自己准确的理财市场定位。

三、城市商业银行的理财定位

城市商业银行是中小银行。在金融市场开放和金融自由化以后，绝大多数的城市商业银行将属于地地道道的小银行。“立足地方，服务市民，支持地方经济

发展”的市场定位的思维模式在未来的十年内不会有大的突破。这就决定了城市商业银行的市场定位。

城市商业银行的理财业务必须服务并服从于自己的市场定位。即在巩固现有客户关系的同时，发现和挖掘潜在客户。通过市场细分，找准目标市场，进行目标营销，实现差异化和个性化服务，“一个人一个尺寸”。懂得谁最有可能成为我们的服务主顾，然后由专业理财人员对其进行信息搜集、整理与评估，分析客户的生活、财务现状，依据客户理财目标，帮助其制定出可行的理财方案。总之，为中小客户和城市居民理财是城市商业银行的基本理财定位。

四、当前城市商业银行的理财策略

（一）理财对象：为中小客户理财

首先，这是由城市商业银行的综合实力决定的。目前，全国现有城市商业银行118家，其中大多数城市商业银行的总资产规模多在500亿元以下，它们还都属小银行之列。从当前情况看，其经济实力，人才资源，科技支持，研发能力，理财工具等都不具备同工、建、中、交、农、招等大中型银行竞争的能力，更不具备同花旗、汇丰、渣打等外资银行竞争的实力。不能为高端客户进行理财，是城市商业银行的硬伤。

其次，这是城市商业银行的市场定位决定的。中小客户是城市商业银行的基本客户群，中小客户需要理财。据有关资料显示，自从1978年改革开放以来，我国国民经济持续快速地增长了26年。这种势头还在继续，GDP、人均收入、存款余额等这些对人民生活水平、生活质量和个人家庭财富积累产生重大影响的指标都大幅度地增长。前25年，国民收入就提高了22倍以上（名义增长）。同时，国家社会保障制度、医疗制度、教育体制等改革也使人们不得不更多地关注自己的财务状况。通过综合安排，确保自己日后生活在理财方面达到独立、安全和自主，更好地享受生活已经成为人们追求的基本目标。富裕起来的中产阶层及广大的城市居民为城市商业银行提供了广阔的理财市场。以年均30%高速增长的理财需求，也要求城商行必须把握机遇，细分目标市场，为中小客户理财。

（二）理财产品：理财产品应以理财业务代理和联合运用开发为主

从目前全球银行理财产品的现状看，品种极为丰富。各种理财产品相互组合，分散风险，依照客户理财目标，“可控风险，追求最大利润”是银行理财专家理财的基本原则。

从城市商业银行的现状看，理财队伍的理财艺术刚刚处于“萌芽阶段”或“幼稚园阶段”（夏保罗语）的起步时期，“稳健经营”是首要原则。理财产品的选择可分步进行。

首先，代理低风险，低收益产品。如目前部分城商行正在营销的产品：保险，债券、基金均属初级理财产品。

其次，逐步介入自己相对熟悉收益较大的产品。如股票、信托和房产投资业务。随着理财人员经验的丰富，不断介入高风险，高收益理财产品。银行理财业务本身就是智慧（知识）、判断，经验和胆识（眼光）结合的结晶。准确的产品选择是理财客户取得稳定收益的保障，而收益的增长又是取得客户信任，增强客户忠诚度的基础。理财产品应及时推出。

再次，联合开发和创新新的理财产品。目前，从综合竞争力来看，城市商业银行没有必要也不大可能有精力和实力创造出高端的理财产品组合。据有关资料表明，发行100万张银行理财卡才能达到盈亏平衡点。而从中小城市商业银行所处的地域环境看，绝大多数城市的人口在100万人左右。每个城市人均持有一张

同一银行的银行卡是不现实的。因此，自行发卡不是明智选择。而同大中型银行联合推出理财产品，既能节约成本，又能提高效率，满足客户需求。联合开发有三个渠道：一是与新兴的股份制银行联合。他们的理财卡已形成品牌，具有较强的市场竞争力。二是区域内城市商业银行联合。如唐山、秦皇岛、张家口、廊坊等商行同石家庄商行共同运用石家庄商行的“如意卡”的小范围的联合，初步形成了合力，利于市场发行和竞争。三是在银监会或中国银行业协会的协调下，共同研发“中国城市商行业理财卡”，实现互惠共赢。

（三）营销渠道：发散式营销为主要模式

发散式营销是指在银行现有客户的基础上，通过客户经理或理财专家的指导和努力，使现有客户带动潜在客户，从而达到客户倍数增长的营销模式。城市商业银行经过近10年的发展，都培育了众多的基本客户群。许多客户正是在城商行的业务支持下由小到大迅速发展，获得了较为丰厚的收益。他们也以城市商业银行偏平化的管理模式，方便快捷的决策等灵活的机制，成了“赶不走的客户”，培育了相互的信任感和忠诚度，客户关系十分融洽。因此，在划分目标市场时必须首先熟悉市场所在的物理环境、情感环境、文化环境与智力环境。在此基础上，市场细分，选准目标客户。这样，理财的基础市场才会尽在掌握之中。如果营销方式得当，他们的上下游客户，乃至上下游客户的客户，就会从潜在的客户迅速转变为现时客户。

（四）理财目标：客户满意，保本微利为原则

2007年1月份，我国金融市场将全面开放，竞争将更加激烈。中资银行、外资银行间的相互参股和并购日益显现，实力强大银行的金融服务品种会越来越丰富，城市商业银行的边缘化地位更加严重。为了自己的生存和发展，城市商业银行就必须有明确的市场定位，有自己的目标客户，有自己的经营特色，有自己的强势产品，而理财成为了各家银行竞争的主要手段。但是，城市商业银行在理财方面是最为薄弱的环节之一。虽然城市商业银行理财的终极目标是增加业务收入，提高盈利水平，但是近期目标应以“客户满意、保本微利”为理财的基本原则。一是稳定现有客户，使其财富在城商行的管理下照样能不断增值，以加强客户关系，提高客户满意度和忠诚度；二是通过理财，增加客户资产的额外价值，提高城商行超值服务水平，激发客户对金融理财产品的需求，培养成长型客户；三是树立理财服务典型，扩大潜在客户，从而提高城商行在中小客户中的市场占有份额；四是在优质的客户稳步增加或减少流失的基础上，加快特色金融理财产品的创新，使城商行逐步走向精品小银行之路。

（五）理财关键：打造精英的理财团队

银行理财对城商行来说是一个既陌生又可怕的概念，可怕之处在于缺少理财的主体———人才。打造精英的理财团队已是当务之急。

首先，培训人才。中国国民财富的持续增长正呼唤着我国金融理财师的出现和发展。为了迅速培养合格的理财专家，2003年，国家劳动和社会保障部公布的第五批53项职业标准中，理财师正式被纳入了国家职业大典中。2004年12月11日，中国金融教育发展基金会金融理财标准委员会通过了《金融理财师考试认证暂行办法》。2006年，中国注册理财规划师协会又正式成立。这为我国理财师快速培训成长奠定了基础。城商行必须赶上这班车，加快理财人才的培养。其次，长留人才。人才是现代社会组织的核心竞争力。“承认人的需求，满足之；尊重人的个性，容纳之；重视人的价值，实现之；开发人的潜能，利用之；鼓励人的创造，奖励之。”这是招商银行的人本理念，也是他们的致胜之本。花

旗银行前总裁史蒂尔曼。洛克菲勒在1965年就指出：“如果我们把最近这几年里所做的事情全部放倒，然后再把它们重新拼在一起，那么就可以看到，这么多年以来，我们所倾注最多的精力，花了最多的时间，并且今后也将继续这样做的事情是———人的问题，对这一点应该是毫无疑问。在花旗银行人员的招聘、录用、培训、岗位安排和发展，总是排在第一位的。”比人才更重要的是能人，而在人才的使用上，花旗银行前亚洲区资产融资部总裁，现任美国国际教育基金会会长夏保罗说：建立激励制度最重要，花旗银行为此实行了“九方格图”绩效考核制度。“重用人才、重奖人才、尊重人才、长留人才”是花旗银行的选择人才观，与招商银行同工异曲。这也是现代银行的成功之道。

中国城市商业银行要使自己的团队成为精英团队，在金融市场中有优势兵力，强打猛攻，最大限度地提高理财市场占有率，培养人才，长留人才是致胜的关键。

参考文献：

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[2]李 茸等。招商银行因您而变[M]．北京：中国人民大学出版社，2005．

[3]郑先炳。解读花旗银行[M]．北京：中国金融出版社，2005．

第二篇：城市商业银行的市场定位

城市商业银行的市场定位 【原文出处】农村金融研究 【原刊地名】京 【原刊期号】20064

【原刊页号】34～37 【分 类 号】F62 【分 类 名】金融与保险 【复印期号】200608

【作 者】曹凤岐/谭先国 【作者简介】曹凤岐，北京大学光华管理学院教授，金融与证券研究中心主任。【摘 要 题】商业银行 【正 文】

中国城市商业银行的发展与问题分析

中国的城市商业银行来源于原城市信用社的股份制改造，是在原城市信用合作社的基础上，由地方政府、城市企业和居民投资入股组建的地方性股份制商业银行，是由众多法人机构合并形成的一级法人单位，是为地方经济服务的地方性商业银行。1995年7月，以深圳城市合作银行正式成立为起点，中国城市商业银行在中国金融舞台上开始了艰苦的历程。截至2004年末，全国城市商业银行已发展到113家，资产总额达16938亿元，其中各项贷款9045亿元；负债总额达16361亿元，其中各项存款14341亿元；当年实现利润82亿元；所有者权益577亿元。截至2005年9月末，全国城市商业银行资产总额1.9万亿元，所有者权益693亿元。从功能上讲，城市商业银行是商业性金融服务机构，因此，它首先应该具备商业银行的一般特点。同时，由于自身独特的发展过程，城市商业银行又有它自己独有的特点，中国城市商业银行是地方性商业银行，是股份制商业银行。

中国城市商业银行的发展，对促进经济的发展、金融改革尤其是支持地方企业和中小企业的发展和壮大起了极其重要的作用。然而，城市商业银行在其发展过程中存在和暴露了不少值得注意和应当解决的问题。中国城市商业银行在发展过程中突出地显示出资本充足率低、不良资产率高、单一城市制经营、贷款风险集中度高和产品创新水平差等问题。

(一)资本充足率低

中国城市商业银行的突出特点是资本充足率极低。按照新的商业银行资本充足率标准进行衡量，截至2005年12月，全国城市商业银行平均资本充足率不到3％，银行抗风险能力比较弱，面临一定风险。另外，2004年，国务院发展研究中心金融研究所《中国城市商业银行研究》课题组对中国东部、中部、西部地区三个有代表性的省份境内的20个城市商业银行的运营情况进行了比较深入的实地调查。调查表明，城市商业银行的贷款准备金也普遍不足，被调查城市商业银行的贷款准备金大约只占总贷款余额的1.25％，这与其14％的不良贷款率非常不协调(按贷款5级分类法计算)。据估计，如果依据目前的资产状况，城市商业银行至少应提取700多亿元的坏账准备金，但实际只提取了60多亿元。这意味着，如果城市商业银行提足拨备，大多数银行将因此变为亏损，资本充足率将大幅下降。

(二)不良资产率高

我国城市商业银行不仅规模小，盈利能力低，而且资产质量比较差。由于各城市商业银行是由本地所有城市信用社联合组成，因此，它承接了大量城市信用社在不规范经营时期所形成的不良资产。截至2005年9月末，按贷款五级分类，不良贷款余额1027亿元，平均不良贷款率9.7％。虽然这些不良资产规模在逐年降低，但目前数量仍然偏高，造成的直接后果就是银行连年亏损，无法在技术、产品开发和人才上投入资金，发展十分缓慢。截至2004年末，城市商业银行损失类贷款余额为259.76亿元，这部分资产呈现出明显的“悬空性”。对于这部分不良贷款，城市商业银行只有通过自身利润冲销或地方政府资产置换两种方式来处置。在113家城市商业银行中，有将近一半连年亏损，因而根本没有核销不良贷款的能力。加入WTO后，中国将采用国际通用标准计算商业银行的资产质量和资本充足率，并向社会公布，这将改变城市商业银行的资产质量和信用不透明状况，使潜在的不良资产逐步暴露，经营难度、经营风险进一步增大。

(三)单一城市制经营

自城市商业银行成立之初，其经营活动就被限制在所在城市。但近几年来，单一城市制经营模式的负面效应日益显现，并成为城市商业银行进一步发展的障碍。首先，地域限制不利于城市商业银行分散风险。对于某个城市而言，往往是某几个或某个产业或行业发展较好，可供开发且前景较好的项目也是有限的。如果一家银行被限制在一个城市开展业务，其资金势必集中到这些行业、产业和项目上，造成贷款的行业集中度、客户集中度偏高，带来巨大风险隐患。其次，地域限制不利于城市商业银行的业务发展和产品创新。现在，很多企业往往是跨地区、甚至于跨国开展经营活动，这就要求商业银行能够按照企业的地理布局为其提供存贷款和资金清算等服务。但是，不论是资金的流入还是流出，都需要一个结算通道，而这恰恰是城市商业银行的软肋。显然，仅资金跨区流动，就已经超出了城市商业银行自身的能力，从而造成城市商业银行大量客户流失。这也是很多企业在规模较小时与当地城市商业银行的关系非常好，而一旦这些企业做大，实现跨地区经营，往往就会与城市商业银行分道扬镳的最好解释。

(四)贷款风险集中度高

与国有商业银行和股份制商业银行相比，城市商业银行无论是在风险管理体系设置、风险管理制度建设，还是风险管理技术运用、风险管理人才配备上都存在很大差距。这导致城市商业银行的风险防范能力普遍较弱，其表现之一就是城市商业银行贷款集中度严重超标。2004年统计数据显示，城市商业银行总体单一客户贷款比例33.41％，超出规定比例23.41个百分点，个别超过规定比例几十倍。十家客户贷款比例更是严重超比例。上述两项指标经常用来衡量商业银行的贷款风险集中度，监管当局的要求是：单一客户贷款率小于10％，10大客户贷款率小于50％。产生上述问题的原因有：一是法人治理不完善，关联贷款发生频繁，且数额巨大；二是市场定位不够明确，很多城市商业银行还在与国有银行和股份制商业银行争抢大客户、大项目，三是以上阐述的单一城市制经营所产生的。

(五)产品创新水平差

目前城市商业银行在金融创新中常常处于被动模仿的地位，而缺少利用金融创新来创造利润、占领市场的主动权。很长时期以来，大多数城市商业银行的产品品种一直停留在信用社时期的水平上，与股份制商业银行和四大国有商业银行相比仍存在很大差距。城市商业银行产品创新水平差集中体现在产品品种单

一、产品科技含量不高和产品创新能力弱等方面。首先，产品品种单一。例如，在公司银行业务上，城市商业银行主要有存款、贷款和结算，而股份制商业银行还可提供贸易融资链业务、离岸银行业务和公司理财等。其次，产品科技含量不高。与股份制商业银行相比较，城市商业银行提供的产品科技含量明显低，集中体现在银行卡、电子银行、个人理财等新兴高技术产品的发展明显落后。以银行卡为例，城市商业银行发行的银行卡功能局限于存款、转账和透支三个方面，而招商银行的一卡通还可以提供理财、网上支付、手机充值、自助贷款等多项功能。最后，产品创新能力弱。受科技和人员的限制，城市商业银行的产品创新能力明显比较低。

城市商业银行存在问题的原因很多，其中市场定位不合理是一个重要原因，集中体现在盲目性和雷同性两个方面。首先，市场定位的盲目性，也可以理解为市场定位的缺失，即目标市场不明确，缺乏协同一致、高效率的营销运行机制。一个准确的金融市场营销目标代表一家商业银行明确的市场定位。目前，大多数城市商业银行的营销比较盲目，为了取得所谓的竞争优势，在几乎所有的业务领域、所有的市场机会上都使出浑身的解数，投入大量的人财物，从经营种类多样化、手段现代化等方面积极参与竞争，但却没有一个建立在系统、科学的市场细分基础上的市场目标、客户目标和产品目标。目标市场不明确，使城市商业银行竞争策略针对性不强，个性不足，业务创新带有较大的盲目性，与大量的投入相比，城市商业银行并未赢得理想的竞争优势。从某种程度上讲，市场定位的缺失正使一些城市商业银行在市场竞争中面临被淘汰的风险。

其次，市场定位的雷同性。城市商业银行市场定位的雷同性集中地体现在与其他商业银行的市场定位战略雷同。许多城市商业银行没有对自身金融环境和综合实力进行细致、科学的分析，更没有严密的市场细分，不是充分发挥机制优势集中资源实施可保持竞争优势的特色定位战略，而是无视与国有大银行在制度结构、信用保障、资金规模、网络覆盖范围、技术实力等方面的巨大差异，不自量力的挑战大银行，普遍偏离了自己的战略宗旨和方向，在经营区域定位、客户定位、产品定位等方面都与国有大银行趋同。这些银行企图通过与四大国有商业银行正面争锋，胜出市场，获得平均甚至更大的市场份额，结果往往代价高昂却得不偿失。城市商业银行市场定位同其他商业银行的市场定位战略雷同的必然后果是“失小”现象。城市商业银行在经营管理中的“求大”和“失小”现象表明，中国的城市商业银行实际上与其他商业银行的市场定位存在严重雷同现象，即都定位于大型企业和项目。市场定位不合理，使得城市商业银行即使侥幸得到一些眼前利益也无法获得持久的竞争优势，如果不及时调整经营战略，最终必将自食其果。

中国城市商业银行应当明确其市场定位

商业银行的市场定位是指银行对其核心业务或产品、主要客户群以及主要经营区域的认定或确定，是银行根据自身特点，扬长避短地选择、确定客户——经营区域——产品(C-A-P)最佳组合的系统步骤和方法，以达到银行资源的最优配置和最佳利用的战略。这就是CAP观念下的商业银行市场定位。

CAP模型定位是指银行对其核心业务或产品、主要客户群以及主要竞争地的确定。CAP模型强调商业银行市场定位的三大要素，即客户(Client)、经营领域(Area)和产品(Product)。一个“客户(C)—经营区域(A)——产品(P)”组合，就是银行的一个“定位单元”，标志着银行形成的一个具有鲜明特点的市场定位。

(一)客户定位：城市居民和中小企业

随着改革开放步伐的加快，我国商业银行不断融入到激烈的市场竞争中，对客户资源的争夺成为银行业获得市场竞争优势的关键。一方面，城市居民应该成为城市商业银行的主要客户群体。随着我国居民收入的不断增加，个人融资与投资需求迅速提高，虽然国内各家银行已开始重视高速增长的居民个人零售业务需求，但因既定的经营方式和业务结构的局限以及对新业务的认识偏差，其相关业务经营尚处于初级阶段。同时，此类业务具有市场化程度高、风险小、收益稳等特点，与城市商业银行在中国银行体系中的地位相吻合，使其比较优势更能够得到发挥，应成为各城市商业银行客户发展的重点方向。

另一方面，城市商业银行重点服务中小企业具有坚实可行的基础。在我国经济成分呈现出多元化态势的今天，经济结构与金融结构的不对称直接体现为缺乏与中小企业配套的中小金融机构。因此，城市商业银行有机会进入这个细分市场，获得竞争优势。

首先，支持中小企业是我国经济发展的需要。当前，中小企业特别是私营中小企业都存在融资难的问题。一项调查显示，中国中小企业所创造的最终产品和服务的价值已占全国GDP的50.5％，所解决的就业量占全国城镇总就业量的75％以上，所提供的产品、技术和服务出口约占出口总量的60％，中小企业所完成的税收占全国全部税收收入的43.2％。由此可见，支持这部分中小企业，是整个国民经济发展的需要。

其次，对中小企业的金融服务将是城市商业银行的重要利润源泉。随着中国经济的持续高速发展，中小企业的经济活动将更加活跃，在许多方面需要银行提供各种金融服务，其中不仅包括传统的存贷汇，而且还迫切需要各种新型金融服务。例如，本外币保函业务、国际结算、信用证、网络结算甚至部分投资银行业务。加强对中小企业的金融服务，迅速占据这类业务，不仅有利于扩大城市商业银行的经营规模及市场份额，构成坚实的利润支撑点，而且还有利于城市商业银行摆脱外部竞争压力，改善经营环境，迎接金融国际化和内外资金融巨鳄的挑战。

再次，城市商业银行服务中小企业能更好地分散风险。商业银行在提供金融服务时，一般都要遵循大金融大服务、小金融小服务的规律，如果以其小规模的资金为大项目提供信贷，所蕴含的风险是显而易见的。城市商业银行为了防范风险，就只能把市场定位放在中小企业上，才不至于因金融服务目标与功能错位而诱发经营风险。

最后，城市商业银行自身实力也决定了服务中小企业是其理想选择。一方面，城市商业银行一般规模小、资金实力弱，无力单独承担较大的项目和满足较大企业的资金需求。但另一方面，城市商业银行具有管理层次较少、与地方经济联系密切、信息反馈灵活、金融交易成本低等长处，因而易于为中小企业提供服务，便于从事零售业务，发挥替代作用，从事其他商业银行不愿或不易开展的业务。

(二)产品定位：零售业务

中国城市商业银行无论从资本规模还是经营网络看，都属于中小商业银行系列。作为中小商业银行，在目标市场及经营方式上都应与大型商业银行有明显区别。商业银行零售业务是指对家庭、非盈利机构和小企业提供的金融产品或服务，主要包括零售存款业务、零售小额贷款、透支便利、制定投资策略与组合、进行税务安排及保险服务等。零售业务具有零星分散、种类繁多、服务要求高的特点。另外，由于长期处于计划经济，忽视以个人为主体的银行零售业务的开展，商业银行极度缺乏有关这方面的知识和经验。银行开发零售业务虽然繁琐，且有较高的服务质量要求，但它的市场是随经济发展而稳步增加的，收益也是可观的。不但如此，零售业务因与客户联系广泛、直接，对银行的公众形象影响很大，对于带动其他业务的发展具有不可低估的作用。

当今国际银行业中，零售业务对银行收入与利润的贡献率不断提高。例如，英国汇丰银行等，零售金融业务占其全部收益的60％以上，其中住房按揭贷款占资产的50％以上，银行卡业务的权益收益率超过30％，是贷款业务盈利能力的3倍多。同时，零售业务在国外也越来越受到重视。例如，欧美发达国家消费贷款规模相当大，消费贷款在整个信贷额度中所占比重也越来越大，一般为20％至40％，有的甚至达60％。相比之下，我国2003年底31465亿元的消费信贷余额仅为信贷总额的19.79％。类似地，目前国外银行40％的利润来自服务收费，国内四大国有商业银行这一比例仅为1％至2％，其他股份制商业银行大约为10％，城市商业银行的比重更低。城市商业银行应广泛吸收发达国家商业银行开发零售业务的经验，立足于处理广泛的现金业务和储蓄账户业务，其业务范围主要包括个人储蓄及支票账户、信用卡业务、个人(消费)信贷业务、个人代理业务、私人理财服务以及能广泛使用于ATM和POS上的借记卡和可透支的贷记卡等。这些业务既体现出极强的服务功能与科技含量，也依赖于较发达的个人信用制度。随着我国经济发展所带来的个人融资需求多样化以及个人信用制度的健全，上述业务很适合包括城市商业银行在内的中小银行开展。城市商业银行理应抓住机会，形成自己在这方面的竞争优势。

(三)经营区域定位：当地化经营为主，探索区域化经营

经营区域定位指的是商业银行选择什么样的经济地理区域作为自己的目标市场。经营区域定位存在当地化经营和区域化经营两种选择。本文认为，中国城市商业银行应该在因地制宜原则的指导下，根据自身实际情况的不同，实施以当地化经营为主、探索区域化经营的市场定位策略。

首先，包袱轻、资产规模小但质量高、盈利能力强的城市商业银行可以采用当地化经营定位，即立足地方，发展为“小、精、特、专”模式的地方性商业银行。这一方面是因为银行监管法规的限制，多数中小银行只能在一定区域从事银行业务，分支机构的设立也限于总部所在地区。另一方面，中小银行出于自身经营优势的考虑，也倾向于这种定位。例如，城市商业银行对当地客户的资信状况、经营状况十分了解，可以有效避免“信息不对称”风险，同时，城市商业银行可以充分利用当地人力资源，降低成本，形成价格竞争优势。

城市商业银行比规模较大的银行更能够提供银行和社区相互作用所需的“亲和性”。因为通过这种联系有助于解决贷款决策中的信息不对称问题：一些潜在贷款申请者特征是由其所在社区经济社会环境和特定资产决定的。特定资产的价值在任何时候都可能反应社区内各类经济主体的个人收入流量和财富水平。银行面对贷款申请时，如果缺乏社区效应参照物，只能独立、隔绝地评估每一个申请人资信状况。因为任何一项贷款申请人能获得的信用额度是独立于其他人的，来自于任何一笔贷款申请评估的信息与知识对于决定下一笔贷款申请的可行性时毫无作用，评估成本极其高昂。然而，社区环境却能将社区每个贷款申请者置入到一个相互联系的团体中。这些贷款申请者的特性就变成了相互依存特性，而且相当部分申请人拥有的资产具有地区性和固定性。因此社区具有特殊的“溢出”效应。城市银行和所在社区天然的亲和性，必然会使这种“溢出”效应得到充分发挥，有利于提高信贷评估质量、降低评估成本。

其次，规模较大、实力较强的城市商业银行，可以有条件地探索实施区域化经营定位。城市商业银行实施区域化经营定位是业务拓展的需要，是集约化经营的需要，也是促进区域经济发展的需要。

第一，城市商业银行实施区域化经营定位是业务拓展的需要。对于城市商业银行经营区域的限制，可能导致其无法开发利润率较高的业务，甚至失去现有优质客户。例如，城市商业银行异地汇路不畅，客户结算困难，必须依靠国有商业银行的汇兑系统和银行汇票，既占用大量资金，又增加了清算环节，延缓客户资金周转，极大地制约了城市商业银行的业务拓展，部分优质客户转投跨区域经营的四大国有商业银行。

第二，城市商业银行实施区域化经营定位是集约化经营的需要。同一地理区域内的若干家商业银行的财务系统、组织架构和管理模式没有统一的标准，多种资源重复投入，单个设备购置存在极大的投资浪费。例如银行卡系统，从硬件和软件设备的购买，开发商可以多次重复高价卖给各家商业银行，而在区域内统一模式，通过一级委托购置，总成本至少要降到一半以上。因此，通过有效的区域联合可以实现资源共享，可以保证域内商业银行较好地实现集约化经营，扭转目前域内商业银行普遍存在的银团贷款开展不好、优质项目大量流失的状况，有效降低单位运行成本，提高经营效益。

第三，城市商业银行实施区域化经营定位是促进区域经济快速发展的需要。目前，各城市商业银行均是各地方政府控股，其市场定位也是立足地方经济，实现与地方经济的良性互动。对于对国民经济贡献度极高、资金却严重缺乏的中小企业来说，最合适的融资方式是以中小银行为中介的间接融资。中小企业的融资需求不仅关系到其本身的发展，也关系到就业问题、扩大内需问题。从这个意义上讲，城市商业银行通过重组联合，实现区域化市场定位，可能成为促进区域经济快速发展的一种有益探索。

前已述及，城市商业银行经营地域范围的限制是影响城市商业银行发展的重要原因之

一。因此，突破地域局限进行区域化经营是城市商业银行市场定位与稳健发展的重要内容。但是，由于城市商业银行群体之间存在的多方面巨大差异，决定了并不是所有的城市商业银行都适合、有能力进行区域化经营。商业银行只有本着因地制宜、因时制宜的原则，注意避免盲目扩张，在当地化经营为主的基础上，有条件地探索区域化经营定位。

城市商业银行还必须采取一些必要的配套措施实现市场定位目标。主要措施应当包括优化法人治理结构、加强产品和业务创新、强化内控机制等。

第三篇：城市商业银行战略定位模式分析

城市商业银行战略定位模式分析

作者： 张吉光 / 时间： 2010年 8月号

城市商业银行（以下简称“城商行”）成立伊始就确定了“服务地方经济、服务城市居民、服务中小企业”的市场定位。这一定位对于城商行成立初期迅速找准市场，形成自身特色和比较竞争优势，进而实现快速发展具有重要意义。而今天，在金融需求日益多元化、层次化，多层次银行业体系逐步形成的大背景下，差异化、特色化发展则是城商行未来发展的必然趋势，不同城商行之间的定位将呈现出明显的区别。如何结合自身特色和所处环境，制订清晰和准确的战略定位成为当前城商行亟待解决的问题。本文在对城商行群体的战略定位情况进行总结分析的基础上，概括出五种较为成功的战略定位模式，并分别进行相应案例分析。

模式一：做大做强 综合定位

基本内涵

在规模效应和“大而不倒”规律的作用下，城商行也有做大规模的冲动。为实现做大规模的目标，从城商行的情况来看，所谓“做大做强综合定位型”战略定位模式，就是指那些规模较大的城商行，在坚持原有的“服务中小、服务市民、服务地方”定位的基础上，努力拓展各类客户、市场和经营地域，不断完善产品线，获取各类市场资格，实现资产规模的持续扩大，朝着全国性、综合性银行的目标发展。

所需条件

城商行采取“做大做强综合定位”型战略定位模式，首先必须具有一定的规模。只有在规模较大的情况下，城商行才能突破集中度等监管指标的约束，拓展和服务大型客户，才具有服务大型客户的能力，并在业务开展过程中处于平等地位。其次，城商行应具有跨区域发展的资格。经营地域限制被打破，城商行的业务开展将不再受制于地方经济和当地产业结构，业务和客户的多元化成为可能，从而为综合定位的实施提供条件。再次，城商行需要具有较强的综合实力。与专注于某些业务或客户的定位模式不同，综合定位需要城商行在市场拓展、产品创新、风险控制、信息技术、人力资源、财务控制以及资本补充等各方面具有较强的综合实力。最后，较强的品牌影响力。对于大型银行而言，相同的综合定位模式使得相互之间具有很强的同质性，其在市场上的竞争力更大程度上是通过品牌体现出来的。因此，对于那些拟采取“做大做强综合定位”型战略定位模式的城商行来说，成功的关键在于形成较强的品牌影响力。

优劣分析

对于城商行来说，进行战略定位面临的最大问题就是对客户的“取、舍”问题。而“做大做强、综合定位”型战略定位绕开了这一问题，并使得城商行可以通过拓展各类客户和市场，在短期内实现规模的快速扩大。但并非所有的城商行都适合采用这一战略定位模式，从现实来看，采取这一模式且做得较好的基本上是城商行群体中资产规模和综合实力排名靠前的城商行，如上海银行、北京银行、江苏银行等。从长期来看，在综合定位模式下，城商行的传统优势将逐渐丧失，“小而全”的经营模式使得其业务特色并不突出，核心竞争力缺乏。

如果城商行不能在做大规模的同时，提升综合实力，进而培育起较强的综合竞争力，其长期发展将不容乐观。

典型案例——北京银行

北京银行是综合定位模式的典型。北京银行一方面将市场定位确定为“服务区域经济、服务中小企业”；另一方面又提出了“以市场化、区域化、股权结构多元化、资本化、国际化为方向，以跨区域经营、公开上市等为手段，打造信誉卓著、稳健经营、服务领先的现代化商业银行，并逐渐发展成为信誉优良、管理科学、运营高效、服务一流的国际金融集团”的战略目标。显然，北京银行的战略定位是做大做强、综合发展，而不是专注于中小企业金融服务。在这一战略定位的指导下，北京银行积极实施“自主创新、区域扩张、国际战略合作和综合化经营”等策略，全方位拓展业务和市场，取得了明显成效。

成功实现上市，成为资产规模最大的城商行。截至2009年末，资产规模达到5334亿元，存款4469亿元，贷款2734亿元。在2009年最具价值品牌排行榜上，北京银行品牌价值达57.54亿元人民币，成为北京第一家市值超过千亿元的上市公司。

初步构建全国性网络布局。截至2009年年末，在天津、上海、西安、深圳、杭州、长沙等地设立了六家异地分行，异地分支机构达到19家。

综合化经营取得突破。获准收购北京首都创业集团有限公司所持有的首创安泰人寿保险有限公司50%的股权，成为首批试点入股保险公司的国内商业银行；获准成立全国第一家消费金融公司，成为国内首家设立消费金融公司的商业银行。

模式二：依托传统优势 做深做透

基本内涵

中小企业业务是城商行的传统优势。城商行成立伊始就确定了“服务中小企业”的基本市场定位。经过十多年的发展，一大批城商行在服务中小企业方面形成特色和竞争优势，并建立起一套专门针对中小企业的较为完善的产品、服务、体制、机制和组织架构。基于此，所谓“依托传统优势做深做透”型战略定位，就是指城商行充分发挥在中小企业业务方面的先发优势，始终坚持并不断深化服务中小企业的市场定位，做深做透中小企业业务，不断完善产品和服务体系，建立适合中小企业业务的组织架构、业务流程、考核机制、人力资源、业务系统，形成专业化经营模式，打造中小企业特色银行。

需要条件

理论上讲，大多数城商行都存在成功实施“依托传统优势做深做透”型战略定位的可能。但事实并非如此。首先，采用这一模式的前提是要有合适和良好的经济环境，即城商行所在城市的民营经济和中小企业发达。这也是为什么中小企业业务做得好的城商行大多集中在江浙一带的重要原因。其次，城商行必须有清晰的定位，始终坚持并不断深化“服务中小企业”这一定位。从城商行发展历程来看，几乎所有的城商行在起步阶段都将中小企业作为主要客户，并形成一些好的做法。但随着规模的扩大，相当一部分城商行偏离了这一定位，逐步走上了做大企业、大项目的道路，原有的中小企业业务特色和先发优势也逐渐丧失。而那些坚持下来的城商行恰恰是目前中小企业业务做得最好的。再次，城商行的高管应保持稳定。只有高管任期长期化，才能确保其制定的战略得以贯彻实施，避免因追求短期效应而使长期战略束之高阁。事实也表明，那些中小企业业务做得好的城商行的高管大都保持了长期稳定。最后，城商行应当建立和配备适合中小企业业务特点的产品服务、组织架构、业务流程、体制机制、科技系统以及人才等，形成专业化经营模式，才能确保中小企业业务的商业可持续。优劣分析

将服务中小企业作为战略定位是大多数城商行切实可行的选择，长期坚持并不断深化这一定位，将服务中小企业作为一项事业来做并不是件容易的事情，且对城商行的现有发展思路、经营模式以及传统思维都是不小的挑战。首先，选择这一定位将意味着较慢的规模扩张速度，在国内银行业仍较为重视规模的情况下，对城商行高管层是一大考验。其次，由于中小企业的特点，定位于此的城商行将不得不花更大的精力和代价去开展此类业务，并适应中小企业的特点调整服务模式和运行机制。这意味着短期内城商行需要为此投入较大资源。再次，由于中小企业的波动性较强，从而导致以此为主要业务的城商行的业绩呈现相应的波动性。最后，在政府和监管机构的引导和支持下，越来越多的银行和金融机构进入中小企业市场，竞争日益激烈。城商行要想保持先发优势，必须保持较强的创新能力，以领先的服务和产品赢得市场。这对经营管理相对较为薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的难题。典型案例——台州市商业银行、包商银行

台州市商业银行和包商银行是成功实施“依托传统优势做深做透”型战略定位的典型。台州市商业银行自成立以来始终坚持“中小企业的伙伴银行”的战略定位，专注于中小企业金融服务，努力打造经营特色，已成为台州和全国中小企业金融服务的领先者。该行通过市场细分，有效地避开了银行业的同质化竞争，赢得了客户和市场的认同，实现了业务的持续、稳健、快速增长。截至2009年末，总资产达到337亿元，总贷款209亿元，总存款296亿元；不良贷款率为0.31%；总资产收益率和加权平均净资产收益率分别达到2.46%和35.19%，大幅超过同业平均水平。较高的盈利性与其立足中小企业的市场定位密切相关。台州市商业银行共有余额贷款户近4万户，户均贷款余额为42万元，远低于同业水平，充分显示了其现实做法与战略定位的一致性。基于良好的业绩和突出的特色，台州市商业银行多次获得相关奖项，在由《银行家》杂志发起的“2009年中国商业银行竞争力评价报告”中，获得“全国大型城市商业银行竞争力排名第三”和“最具盈利能力的城市商业银行”两大殊荣。包商银行是定位于中小企业并取得成功的另一代表。从1998年成立到2009年的十年间，包商银行从一家名不见经传的西部小银行发展到拥有10家异地分支机构、小企业金融服务享誉全国、各项经营指标跨入全国先进行列的大型城商行，其资产规模也迅速扩大，2009年末的总资产为812.38亿元，是成立初（7.12亿元）的114倍。包商银行的优秀表现在很大程度上归因于其在小企业金融服务方面的不断探索和成功实践。包商银行将其战略定位确定为“做中国最好的小企业金融服务集成商”，并将其解释为“以全世界范围内的微型企业和小企业为主要客户，在可持续发展的前提下，通过为百姓创业提供综合性金融服务解决方案，积极履行社会责任，努力成为一家具有国际影响力的、受人尊敬的、中国最好的为小企业提供金融服务的商业银行”。为实现这一战略，包商银行在小企业金融服务方面进行了积极探索。2005年12月在国内首开先河，与国家开发银行合作开办小企业贷款，并得到了德国IPC公司专家的技术指导。在学习借鉴国际先进信贷理念和技术的基础上，通过不断实践、创新、总结，逐步形成了自身的知识、技术体系，建立起真正适合小企业客户的业务体系，并将小企业业务成功打造成全国知名的业务品牌。

模式三：寻找蓝海 差异化定位

基本内涵

我国银行业服务存在明显的不均衡现象，一方面是各类商业银行之间激烈且高度同质化的竞争，扎堆进入发达地区，争相追求大客户、大项目；另一方面则是很多地区银行服务薄弱，中小企业、农村地区金融需求得不到及时满足。在此背景下，差异化、多元化发展将是我国银行业发展的大趋势。对于城商行来说，形成核心竞争力尽快摆脱与大型商业银行同质化的发展道路，寻求并实现差异化定位。所谓“寻找蓝海差异化定位”，就是指城商行从当前银行服务薄弱环节（包括地区、行业、企业等不同纬度）入手，选择其他银行尤其是大型商业银行不涉及或很少涉及的业务领域作为市场定位，以避开同质化竞争，形成差异化定位和竞争优势，实现特色化发展。

差异化战略定位的关键在于从银行业务中寻找到合适的蓝海。“寻找蓝海差异化定位”战略定位模式的首要条件是，城商行的董事会和高管层就蓝海业务领域达成共识，并将其确定为战略定位。城商行需要制订一系列的制度、体制机制等，以确保该战略定位得到贯彻落实。其中尤以考核奖励机制最为关键。城商行应通过科学的考核机制引导各级经营管理人员和分支机构认同战略定位，积极开展相关业务。同时，由于蓝海类银行业务大多单笔规模较小、层次不高，城商行必须从传统的针对大中型客户的经营管理模式和组织架构转变为与之相适应的经营模式和组织架构。这就需要城商行针对此类业务的特点形成相应的技术和经验。优劣分析

“寻找蓝海 差异化定位”战略定位的最大好处在于，城商行可以绕开同质化竞争严重的业务领域，从而避开自身的短板——规模小、资源少、经营管理能力不强，并充分发挥自身的比较优势——扎根地方、与中小企业和居民有着天然的渊源。通过差异化定位，逐步形成业务特色和竞争优势，打开发展空间。此外，这一战略定位模式顺应了我国银行业体系多元化、多层次的发展趋势，有利于解决我国存在的银行服务不均衡问题，从而得到监管机构和地方政府的大力支持。为构建与战略定位相适应的业务模式和组织架构，短期内城商行需要投入较大资源、花费较大成本，因而短期成效可能并不明显。其成功的关键就在于长期坚持。这对当前市场化程度较高、面临来自各方面业绩压力的城商行是不小的挑战。

典型案例——哈尔滨银行

哈尔滨银行率先进入小额信贷领域，形成了鲜明的业务特色，成为“寻找蓝海差异化定位”型战略定位模式的先行者。

哈尔滨银行制定了“努力建设国内一流、国际知名小额信贷银行”的战略定位和目标，并提出“用3〜5年时间建设成为国内一流的小额信贷银行，用5〜10年时间建设成为国际知名的小额信贷银行”。为此，该银行将目标市场瞄准小企业贷款、微小企业贷款、个人经营贷款、小额农贷等四大市场，并坚持以“小”为主，突出抓“小”不放“大”，走“农村包围城市”的特色发展道路。为打造小额信贷业务特色，该行与国际小额信贷组织法国沛丰协会、美国行动国际、国际金融公司(IFC)等开展合作，探索本土化与国际化相结合的小额信贷发展模式；加强研发和系统支撑，在北京成立中国小额信贷研发中心，自行研发了微贷管理信息系统、农贷IT系统等业务系统，形成了具有自主知识产权的小额信贷IT技术体系；积极研发小贷特色产品，推出了“乾道嘉”系列小额贷款，包括“商全通”小企业贷款、“金稻谷”农户贷款、“速易通”城市微小企业贷款等四大系列71个产品；努力打造一支专家型的小额信贷队伍，目前已拥有小额信贷从业人员693名，占信贷队伍总人数的70%，小额信贷专家15名。哈尔滨银行还注意推进小额信贷技术的标准化和规范化，形成异地复制能力。截至2009年末，哈尔滨银行小额贷款余额189.33亿元，占信贷资产总额的60%，收益占信贷资产总收益的60%，总体不良率控制在1%以内，取得良好的效益。据亚洲开发银行统计，哈尔滨银行小额信贷规模已经位居世界前10位，走出了一条独具特色的小额信贷发展之路。

模式四：瞄准大股东资源 产融结合基本内涵

商业银行实现可持续发展有五大因素非常关键，分别为持续的资本补充、广泛的网络渠道、丰富而稳定的客户群、强有力的人才队伍以及先进的科技系统。因此，来自于拥有丰富资源的大股东的支持对商业银行的发展具有重要的促进作用。所谓“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位，就是指城商行获得大股东的资源支持（或者为客户群，或者为网络渠道等），重点围绕大股东资源开展业务，实现市场、客户或者渠道的快速扩张，并形成与大股东之间的协同发展，从而走上一条与其他银行不同的发展道路。

显然，实施“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位的首要前提是，城商行拥有较强产业和资源优势的大股东，且该股东对城商行的持股比例不能太低。在持股比例较低的情况下，股东很难充分分享城商行快速发展带来的好处，从而对城商行提供资源支持缺乏足够的激励刺激。通常情况下，拥有庞大客户群体、在产业链上拥有众多上下游合作伙伴、拥有广泛的网络渠道的实业股东更容易与城商行形成协同效应，并在短期内见效。此外，由于银行业的特殊性，出于风险控制的考虑，监管机构对大股东与银行之间的关联交易给予严格监管。城商行与大股东之间的合作还必须满足监管机构关于关联交易的相关规定。

优劣分析

“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位的最大好处在于，通过大股东的资源或网络支持，城商行可以迅速扩大市场和客户群，实现快速发展。与大股东的协同发展还会给城商行带来巨大的品牌效应，提高市场影响力。当然，过度依赖大股东的支持将给城商行带来集中度风险，即过大比例的业务来自于大股东或与大股东相关。这将使城商行面临较大的不确定性。一旦大股东出现问题，城商行将不可避免的遭受重创。尤其需要注意的是，城商行应避免历史上多次发生过的被大股东控制从而沦为其融资工具的问题，如原广州市商业银行在信用社时期股东非法经营事件、原成都市商业银行与第二大股东发生的巨额违规票据事件以及德隆事件等。换句话说，城商行在选择该战略定位时，既要获得大股东的支持，与大股东保持紧密合作关系；同时又要保持一定距离，严格遵守银行业监管机构关于关联交易的有关规定，避免因大股东过度干预银行的日常经营管理而带来的风险。

典型案例——昆仑银行

昆仑银行（原克拉玛依市商业银行）是城商行群体中走“依托大股东资源”发展道路的代表。2009年，中石油入股克拉玛依市商业银行，持有92%的股份，将其重组更名为昆仑银行。重组后的昆仑银行将把实际运营总部设在北京，并将发展的重点转向服务于中石油相关业务。根据中石油的重组安排，昆仑银行将瞄准三大服务群体，即中石油集团企业以及相关客户资源、各家央企、中石油各矿区职工和家属。在具体业务方面，将主要服务于石油石化产业链的贸易融资贷款；同时服务于石油企业区域化资金管理，提供资金清算、结算、担保等集中化管理服务；与改善矿区建设、改善职工住房条件相结合，开展多样化的个人住房贷款和住房开发融资服务。在未来跨区域发展方面，根据计划，昆仑银行将首先在中石油资金最集中的北京、大庆和长庆油田三地设立分行。目前，昆仑银行正与中石油集团旗下的加油站网点结合，开发集结算、信用、加油于一体的“昆仑卡”。当然，由于昆仑银行成立时间不长，其最终效果尚难判断，但昆仑银行开辟了城商行战略定位与发展的新模式，即“瞄准大股东资源产融结合”。

模式五：依托集团优势 特色发展

基本内涵

“依托集团优势特色发展”型战略定位与“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位具有很大的相似之处，两者都是依靠银行外部紧密关系方的支持实现快速发展。在“依托集团优势 特色发展”型战略定位模式下，城商行的战略定位往往服从和服务于集团的战略定位，通过集团内资源的整合，形成协同优势，支持城商行的业务发展，并形成特色。

所需条件

城商行实施该种战略定位模式的首要前提是自身隶属于某一集团。也就是说，城商行是该集团的子公司，这是其获得集团资源支撑的基础。其次，集团内的其他公司与城商行之间要能够形成协同效应，这是城商行成功实施“依托集团优势特色发展”战略定位的关键，也决定了城商行最终的特色业务所在。通常情况下，金融控股集团更容易给城商行带来直接的协同

效应和资源支撑，比如集团下的保险、信托、证券、基金等子公司，既可以为城商行带来客户和提供渠道；同时，又可以在产品和服务功能上形成互补和促进。最后，监管政策也在很大程度上影响到这种战略定位的效果。比如严格的分业监管，尤其是对保险公司、基金公司以及信托公司等之间客户信息共享的限制，将使得金融控股集团的协同优势大大降低。换句话说，能否取得监管机构的认可和支持是城商行采取该战略定位模式并取得成功的关键。优劣分析

依托整个集团的资源支持，城商行无疑会取得更快、更好的发展。而在金融控股集团模式下，保险、基金、信托、证券等金融行业的协同有助于城商行打造综合化金融服务平台，为客户提供综合化金融服务。这是其他城商行不可比拟的。此外，通过集团内客户、系统、渠道、产品等的整合，尤其是信息数据系统和作业中心的集中，可以大大降低城商行的营运成本，并提高运作效率。

典型案例——平安银行

平安保险集团下的平安银行是城商行中实施“依托集团优势特色发展”型战略定位的典型和唯一代表。

平安银行的管理层明确提出，平安银行没有单独的战略，就是服从集团的战略；在集团战略中，平安银行的作用就是向客户提供各种银行服务。基于此，平安银行确定的发展目标是“依托平安集团的品牌、客户基础、运营效率、企业文化、高端人才及公司治理优势，致力于成为为零售客户和中小企业提供市场领先的金融服务的全国性银行”。平安银行与平安集团的协同体现在四个方面：一是客户协同，平安集团拥有5000多万名个人客户及200多万个公司客户，通过交叉销售模式，平安银行能够迅速有效地转化集团庞大的客户资源。二是渠道协同，平安集团拥有庞大且不断增长的营销员队伍，平安人寿约有41.7万名营销员，连同产险、养老险的销售人员，通过高效的交叉销售模式，这支销售队伍可以为平安银行提供强大的销售支持；平安集团约1000个现有服务网点也可成为平安银行的服务及营销渠道。三是产品及服务协同，作为平安集团的成员，平安银行具有综合金融服务的天然优势，可以依托集团其他成员的产品，为客户提供包括保险、投资等在内的综合金融服务。四是管理协同，依托平安集团强大的后援运营平台和良好的IT基础设施，在过去几年里，平安银行一直致力于实现营运、管理的自动化、标准化和集中化，并已取得显著成效。基于平安集团的强大支撑，平安银行形成了保险银行发展的新模式和鲜明特色，突出表现在：一是为客户提供涵盖银行、保险、投资等在内的一站式综合金融服务；二是交叉销售，重点拓展集团客户，并充分利用集团销售渠道，推行交叉销售。截至2009年末，平安银行总资产达到2207亿元，跻身城商行前五名；信用卡年末累计流通卡量突破340万张，在全国近60家信用卡发卡行中排名第12位，城商行中排名第1位。

（作者单位：上海银行）

第四篇：中国城市商业银行研究报告目录

2009年中国城市商业银行行业调研及投资咨询研究报告正文目录

第一章 中国城市商业银行发展环境分析7

第一节 城市商业银行发展环境分析7

一、外部环境分析7

二、内部环境分析7

第二节 我国城市商业银行市场经营环境分析8

一、国家调控宏观经济，银行经营风险增大8

二、加入WTO，业界竞争日趋激烈9

第三节 WTO时代城市商业银行的生存环境分析15

第四节 我国城市商业银行发展的制约因素分析20

一、内部制约因素20

二、外部制约因素22

第五节 我国城市商业银行发展面临十大挑战24

一、资本达标：大限将至，渠道匮乏下的挣扎24

二、退市：警报响起，高风险银行直面生死抉择25

三、公司治理建设：要形似更要神似25

四、跨区域发展：门槛有所提高26

五、联合重组：单飞与抱团的困惑26

六、引入外资：要资金更要技术27

七、市场定位缺失：不得不解决的问题28

八、风险管理：不容乐观的攻坚战28

九、业务系统：升级换代进行时29

十、信息披露：勇气与底气的双重考验29

第二章 城市商业银行的业务发展特征分析30

第一节 2008年城市商业银行的发展规模概况30

第二节 城市商业银行的SWOT分析39

第三节 城市商业银行的发展趋势和特征分析41

第三章 中国城市商业银行的市场定位分析46

第一节 中国城市商业银行的发展与问题分析46

一、资本充足率低46

二、不良资产率高46

三、单一城市制经营47

四、贷款风险集中度高48

五、产品创新水平差48

第二节 中国城市商业银行的市场定位分析50

一、客户定位分析50

二、竞争对手的市场定位分析51

三、产品定位分析52

四、经营区域定位分析54

第四章 我国城市商业银行发展综合分析58

第一节 中国城市商业银行十大发展特征分析58

一、两极分化严重58

二、历史包袱沉重60

三、资产规模扩张迅速60

四、受地方政府干预较多61

五、风险集中度普遍较高62

六、资本补充受限62

七、受限制最多63

八、最受外资青睐64

九、市场定位摇摆不定64

十、金融服务质量不高65

第二节 我国城市商业银行发展现状分析66

一、城市商业银行的历史发展及特点66

二、城市商业银行的比较优势与实践经验68

三、城市商业银行在我国银行体系中的地位及国际比较71

四、我国城市商业银行发展步入多元化时期75

五、2006年城市商业银行的十个突破84

六、2006年城市商业银行风险处置工作取得阶段性成果85

七、2007年全国城市商业银行风险状况明显改善87

八、2007-2009年1季度全国城市商业银行总资产情况87

九、2009年1季度全国城市商业银行总负债情况94

十、2008-2009年1季度年全国城市商业银行不良贷款情况96

第三节 当前城市商业银行存在的问题及对策分析97

第四节 我国城市商业银行的现状、挑战与出路分析103

一、城市商业银行经营现状103

二、城市商业银行发展面临诸多挑战104

三、城市商业银行的发展出路107

第五节 城市商业银行调查分析108

一、整体经营绩效逐年改善，但现状依然不容乐观108

二、地方政府控股占大部，内部治理结构有很大改善的空间110

三、东、西部银行外部治理环境差异很大111

四、经营绩效参差不齐112

五、“市民银行”定位并不明晰113

第六节 中国城市商业银行发展迅速业绩差异逐步扩大114

第七节 城市商业银行特色化经营发展分析115

一、城市商业银行特色化选择的必然性115

二、城市商业银行发展面临诸多挑战117

二、城市商业银行特色化发展的构建118

第八节 我国城市商业银行上市分析121

一、城市商业银行的发展现状及面临的难题121

二、城市商业银行发行上市的重要意义122

三、城市商业银行上市的可行性123

四、城市商业银行上市前需要做好的工作124

第九节 中小城市商业银行财务贫困性增长的成因及对策126

一、中小城市商业银行财务贫困性增长的成因126

二、摆脱贫困性增长的主要对策130

第十节 城市商业银行如何做到“小而强”133

第十一节 我国城市商业银行的发展方向与监管取向13

5第五章 城市商业银行IT系统及营销分析142

第一节 城市商业银行总体发展阶段和IT系统关系142

第二节 城市商业银行IT系统的风险149

第三节 城市商业银行信息化需求调查及解决方案推荐153

一、银行信息化现状153

二、城市商业银行信息化应用特点155

三、城市商业银行信息化需求正在加大157

四、商业银行成功案例158

第六章 我国城市商业银行的产权制度改革分析162

第一节 产权制度的经济功能分析162

第二节 我国城市商业银行产权制度的特点和缺陷分析163

一、我国城市商业银行产权制度的特点163

二、我国城市商业银行的产权制度缺陷164

第三节 城市商业银行产权制度改革问题分析165

一、我国城市商业银行产权制度改革目标165

二、我国城市商业银行民营化改造的理论逻辑166

三、城市商业银行民营化的路径选择167

第七章、中国城市商业银行重点企业竞争力评价170

第一节 指标体系170

第二节 中国城市商业银行重点企业分析171

一、天津市商业银行（天津银行）171

二、上海银行176

三、北京银行180

四、南京市商业银行（南京银行）182

五、深圳市商业银行（深圳平安银行）183

六、广州市商业银行183

七、宁波市商业银行（宁波银行）185

八、东莞市商业银行187

九、杭州市商业银行（杭州银行）188

第八章 城市商业银行竞争分析190

第一节 中国城市商业银行竞争力评价190

第二节 城市商业银行竞争中的优势与劣势分析208

第三节中国城市商业银行主要竞争主体分析210

一、南京银行211

二、宁波银行212

三、北京银行214

四、天津银行221

五、平安银行222

六、上海银行222

七、广州市商业银行223

第四节 提升城市商业银行核心竞争力分析223

第五节 如何提高城市商业银行的市场竞争能力227

第九章2008-2009年中国城市商业银行业发展趋势与预测230

第一节 市场规模预测230

一、城市商业银行存贷款分析230

二、城市商业银行总资产、总负债分析与预测230

第二节 行业发展预测231

一、发展成大型的银行231

二、向区域性银行发展231

三、成为社区银行231

四、在政府主导下的合并重组231

五、建立战略联盟231

第十章2008-2009年中国城市商业银行业投资机会分析233

第一节 城市商业银行资本重组再揭金融银行业投资高潮233

第二节 跨区域经营使城市商业银行的发展从地方到整个市场的具有扎实基础236

第三节 定位社区银行238

一、城市商业银行定位于社区银行可行性238

二、城市商业银行发展社区银行的若干建议240

第四节 全球金融风暴背景下我国城市商业银行面临的挑战及对策242

一、金融风暴对我国城市商业银行的影响242

二、城市商业银行应对金融危机的策略243

第五节 新形势下我国城市商业银行的发展策略趋向245

一、新形势下我国城市商业银行的发展趋向245

二、新形势下我国城市商业银行发展策略的选择247

第六节 2009年城市商业银行投资机遇250

第五篇：中国城市商业银行区域划分

中国城市商业银行

所属

经济

区域

华北

地区 城市商业银行目录 城市商业银行是金融体系的重要部分，截止2009年5月，由中国人民银行管理、中国银监会监管的在册银行共136家。北京银行 |天津银行 | 石家庄市商业银行 |包商银行 |邢台市商业银行 |唐山市商业银行 |秦皇岛市商业银行 |沧州市商业银行|承德市商业银行 |邯郸市商业银行 |保定市商业银行 |晋商银行 |阳泉市商业银行 |长治市商业银行 | 晋城市商业银行 |晋中市商业银行 |呼和浩特市商业银行 |乌

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