第一篇：车间和班组长管理试题

宁波杭州湾企业职工岗位技能培训

《车间和班组长管理》复习题

一、单项选择题（每小题1分，共25分）

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1．管理者面对下属时，其角色定位正确的是（b）

A．内部服务者 B．公司代言人C．协助者 D．受训者

2．现代管理理论称之领导艺术，其工作重点之一是（D）

A．计划 B．执行C．控制 D．激励

3．工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为（b）

A．影响力 B．执行力C．领导力 D．以上三项都不正确

4．与20世纪相比、21世纪管理者强调的是（D）

A．计划、执行、人事、控制B．计划、执行、控制、行动

C．执行、控制、行动、激励 D．授权、激励、培训

5．沟通的目的不包括（C）

A．扩展自我的边界 B．表达权力C．证明自己 D．以上三项都不是

6． 内部驱动因素包括(B)

A．保健因素B.激励因素C．环境因素D.控制因素

7．班组长如何总结自己的管理经验（C）

A．系统的学习管理知识

B．自己总结基本经验，由公司再从理论上给予提高

C．实践中充实管理知识，运用管理的基本原理指导日常工作，善于总结，关于透过现象看本质

D．先取得文凭，再提升管理能力

8．企业文化的三大作用（B）

A.指导作用、行为的约束、宣传作用B.行为的约束、力量的源泉、人心的凝聚

C.丰富生活、创造生活、享受生活D.管企业、管班组、管员工

9． 班组团队管理的几个作用（B）

A． 搞好工作、相互团结、共同提高B.相互学习、共同攻坚、提升管理

C． 搞好生产、管好安全、现场改善D.管好员工、管好班组、管好现场

10．班组长的权力不包括（A）

A．决策权 B．奖励权C．惩罚权 D．法定权力

11．班组长的管理能力排序依次是如下顺序（D）

A．见识、技术、人际协调能力 B．技术、见识、人际协调能力

C．人际协调能力、技术、见识 D．技术、人际协调能力、见识

12、PDCA循环是指（B）

A．检查、协调、计划、实施 B．计划、实施、检查、处理改善

C．计划、处理、检查、实施 D．计划、检查、实施、处理改善

13．6S中整顿的目的是（A）

A．减少寻找时间 B．腾出空间

C．杜绝产品缺陷 D．杜绝浪费

14．将需要的东西按规定位置摆放属于6S中的（A）

A．整顿 B．整理

C．清洁 D．清扫

15．从精益的成本原来来看，要获取更多的利润，只有（B）

A．提高价格 B．降低成本C．扩大生产规模 D．其他

16．企业班组长的基本职责（D）

A．生产规划、员工管理 B．人力资源管理、生产管理

C．员工培训、团队建设 D．生产现场管理、班组员工管理

17．目标管理是由以下哪位理论家提出来的（C）

A．法约尔 B．泰勒C．彼得·德鲁克 D．赫茨伯格

18．以下不属于企业生产中 “三检”的是（C）

A．自检 B．专检 C．抽检 D．互检

19．下列哪项不属于6S范畴（C）

A．整理 B．整顿C．节约 D．素养

20．在构建学习型组织中，具有核心作用的是（C）

A．建立共同愿景 B．改善心智模式C．自我超越 D．系统思考

21．影响产品质量的异常因素其特点是（A）

A．可以发现和消除 B．不值得消除 C．生产工程所固有 D．难以消除

22．质量改进的第一步“现状调查”是为了（B）

A．掌握全部问题 B．抓住关键的少数C．分析原因 D．其他

23．目标管理最主要的它是一种管理方法，是一个（D）。它不是设定一个结果就可以了，还包括对结果的考核和对考核结果的处置（即利用）

A．制度 B．技能C．结果 D．过程

24．目标管理的核心是让（B），发挥员工的积极性。

A．员工不断追求更高的目标 B．员工自己管理自己

C．班组长更好的监督员工D．班组长奖惩有依据

25．工艺方法要认真执行“三按”是（A）

A.按图纸、按工艺文件、按质量标准

B.按用户要求、按生产实际、按技术标准

C.按国家标准、按用户反映、按质量改进

D.按企业标准、按用户要求、按质量标准

二、多项选择题（每小题2分，共30分）

在每小题列出的五个备选项中有二个至五个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

26．班组长的作用（BCD）

A．传话通知 B．平衡协调C．启下带领团队完成任务 D．承上执行上司指示

27．精益生产是一种生产管理方式，它的特点有（ABCD）

A．最快的市场响应速度 B．最低的成本

C．最优的质量 D．设计和制造市场所需的产品

28．消除浪费的方法有（abcd）

A．消除返工现象 B．减少员工不必要的工作量C．杜绝缺陷 D．节约能源

29．过量生产造成的浪费有（ABC）

A．容易产生批量超差 B．增加库存C．积压流动资金 D．生产准备时间不足

30．现场管理要达到哪些目标（ABD）

A． 品质、成本B． 效率、交期C．协调、简单 D． 安全、士气31、6S的内容包括（ABD）。

A、整理、整顿 B、.安全、素养C、清洁、自律 D、清扫、清洁

32、卓越执行者的核心能力包括（ABCD）

A．良好的执行心态 B．对执行的深刻理解

C．对执行工具的驾驭能力 D．清晰的执行心态33、6S能约公司带来什么好处（ABC）

A．安全有保障 B．提高工作效率 C．提高工作形象 D．增加工作负担

34、班组长必须对生产安排的落实情况进行现场确认，确认包括的是（ABCD）

A．现场投入产品、材料是否正确 B．设备是否正常

C．工艺参数和作业标准是否明确 D．作业员对生产数量是否清楚

35、成功的6S需要全体员工的（ABC）。

A．不断改进 B．关注细节 C．漠不关心 D．快速行动

36、生产过程中常见的八大浪费是指（ABCD）

A．调机损耗浪费、等待的浪费B．搬运的浪费、加工过程中的浪费

C．库存的浪费、动作的浪费D．制造过多的浪费、管理的浪费

37、沟通的方法（ABCD）。

A．垂直沟通B.平行沟通C.正式沟通D.斜向沟通

38、获得成本优势的方式包括（ABC）。

A.规模效应B.经验效应C.设计优势D.品牌优势

39、安全工作中“三不伤害”的原则（ABC）

A.不伤害自己B.不伤害别人C.不被别人伤害 D.不伤害机器

40、召开班前会的目的（ABCE）

A.营造工作气氛B.进行工作安排 C.员工的教育指导D.传递公司信息

三、判断题：（每小题1分，共15分）

1、班组长是企业的生产管理者（√）

2、班组长的重要职责，面对员工时要代表员工（×）

3、在设备使用管理中，新购设备精度可以在使用前不需要校验（×）

4、班组长在日常工作中，办事公正是一个最起码的前提（√）

5、员工绩效差就是能力差（×）

6、6S中清扫即是指对各区域大扫除（×）

7、电源插座不标示，没有任何安全隐患（×）

8、灭火器前面可以放置堆积物品（×）

9、生产管理中的五大要素是人、机、料、法、环（√）

10、现代管理中的“一线”就是指生产一线（×）

11、管理技能包括：专业技能、概括技能、人际技能（√）

12、在目标管理中，一定要注意目标排序（√）

13、班组管理的特点是：管理者不过问琐事（×）

14、生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本、最日常的工作，正确与有效的生产计划管理是提高产量与团队凝聚力的根本保证（×）

15、生产任务可制作成单成品或多品种产品的《生产任务单》，因为它载有生产信息，因此只有等生产完成后才能销毁（×）

四、简答题（每题5分，共30分）

1．安排生产计划的步骤是什么？

（1）明确实施该项任务的目的与必要性：分析该任务目前的状态，尽可能把任务量化

（2）在分析现状的基础上，设定实施该项目任务的目标

（3）确定完成此项任务的组织架构及执行的方法

（4）通过对具体案例的分析，促使参与的员工能够理解并积极参与

（5）制定实施计划

2．班组新进了2名新员工，当月不良率上升了5%，上司找到该主管，他说，“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？”该主管犯了哪些错误？

（1）、下属犯错误，主管应该承担责任（2）新员工的培训不够（3）主管亲自处理次品是工作职责错误，本末倒置（4）不良率的过程管理不够（5）与不级的沟通方式不好

3．设备综合管理是指？

答：通常指从设备的选择、规划、设计、制造或购置、安装、使用、维修、改造、更新，直至报废这一全过程的决策、计划、组织、协调与控制等一系列活动的总称。

4、班组长从骨干员工转型为管理人员的过程中，从哪些方面应做转变？

a)管理人员的工作对象是人和事，而骨干员工主要是事

b)管理人员的职务范围是团队，而骨干员工主要是事务

c)管理人员的工作技能是管理技巧，骨干员工是做事技能

d)管理人员的绩效是团队绩效，骨干员工是个人绩效

e)管理人员的发展是管理专家，骨干发展是技术专家

5、PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义

（1）、P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；

（2）、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中内容的细节；

（3）、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

（4）、A（Action）--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环

6、学习型组织的三大特征是什么？

a)全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；

b)能让成员体验到工作中生命意义的组织；

c)通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。

第二篇：如何当好班组长,生产车间现场管理

上海普瑞思管理咨询有限公司如何当好班组长，生产车间现场管理

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2010年3月20-21日

价格：￥2280/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)地点：上海

课程目的：

此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。

课程大纲：

第一部分：班组长的作用与角色

1、企业需要什么样的基层干部

2、狮子型干部所具有的特质

3、基层干部对自己的角色应具有的基本认识

4、一线主管在组织中应发挥的主要作用

5、案例：班组长的作用认知

6、领导和员工对基层干部的期望和要求

7、班组长的管理作用主要表现在哪些方面

8、技术型出身的生产主管如何成功地向管理型进行转变

9、案例：张文华的成功之路

第二部分：班组长的职业道德品质要求

1、自我成长、不断进步

2、树立服从意识、提高执行能力

3、认真务实、不找借口

4、敢于承担责任，正确对待问题和不足

5、不讲哥们义气，但求工作原则

6、主动管理、对工作负责到底

7、顾全大局、相互理解

8、严格自律，以身作则

9、公私分明、绝对忠诚

第三部分：生产车间现场管理

1、现场管理的重要理念：权变的思想、不断的改进

2、现场执行力是企业执行力的基本保证

3、班组长提高现场执行力的基本要求

4、如何规划现场

5、做好现场定置管理的16句要诀

6、案例学习：车间定置管理

7、布局（layout）改善的基本原则

8、生产线的精益布局及案例

9、作业区域内布局改善的方法

10、案例：某企业现场layout改善的过程

11、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项

12、细节决定成败

第四部分：班组长如何组织和控制生产过程

1、讨论与总结：如何做好生产的准备工作

2、讨论与总结：怎样开好班前会

3、什么是生产线平衡

4、生产各环节平衡的重要意义

5、如何调节生产的平衡性

6、案例：某企业生产线的平衡改善过程实际案例

7、如何进行生产进度的控制

8、生产进度控制的基本思路和实务看板

9、正确处理生产异常的思路和方法

10、提高生产效率的方法总结

11、如何进行交接班管理

12、讨论与总结：现场安全教育的四大重点

13、讨论与总结：如何实现快速换模换线

14、换线后干部控制现场的基本思路

15、案例：现场快速换线案例

第五部分：现场的浪费及成本的管理

1、车间现场典型浪费分析与改进

2、车间现场物料、呆滞料、废料管理

3、如何正确地处理车间过剩余料

4、如何做好现场在制物料盘点工作

5、闲置设备、治具及模具管理办法

6、如何控制备品、备件盲目浪费

7、车间成本控制的方向和重点

8、如何强化员工的成本意识？

9、如何防止员工虚报加班

第六部分：现场质量的管理

1、观念：品质=90%的意识+10%的知识

2、首检、巡检及首检适应的范围 3、5M1E质量分析法，5W1H质量改进步骤

4、班组长如何运用脑力风暴法解决质量问题

5、典型实用的QC工具的正确使用案例

6、品质异常处理案例

7、如何进行返工、重工

8、质量异常、不良问题追溯处理案例

9、如何做好现场不合格品的控制

第七部分：车间员工管理的艺术

1、案例讨论：三个和尚为什么没水吃

2、班组长应从哪些方面着手树立自己的威信

3、案例：如何解决“我过一会再去”

4、优秀的一线干部应该达到的标准

上海普瑞思管理咨询有限公司

5、如何培养下属

6、激励员工的基础知识和实用方法

7、表扬的技巧和批评的注意事项

8、案例讨论：如何处理技能突出但不服从管理的员工

9、有效沟通的知识与技巧

10、如何正确地引导不同类型的员工

11、关爱部属的技巧

12、案例模拟讨论：如何关心部属

讲师简介：王铁力

工商管理硕士，曾担任IBM公司生产部长，并先后在深圳富士康集团等公司担任生产运营管理工作，在香港、新加坡管理咨询公司担任企业管理咨询顾问，是中国企业联合会培训中心、中华培训网、上海经典国际人才培训中心、清华大学教育培训中心签约培训讲师，有500多场公开课和内训课程授课经验，累计授课课时达4000多小时，曾咨询过 的企业达20多家。主要专长：

1、有500多场企业管理公开讲座及内训课程的主讲授课经验，本人讲课思维清晰，逻辑性强，管理知识丰富，能充分调动课堂气氛，获得学员高度评价。

2、作为管理顾问，主导咨询了28家企业的相关管理体系的建立。

3、实务经验丰富，理论知识扎实，对企业管理有深刻的理解。

主讲课程：《如何当好班组长》、《6S及现场改进》、《生产车间管理实战》等。

内训客户：通用电气（中国）有限公司、中国空间技术研究院、上海大众汽车有限公司、三洋电机（深圳）有限公司、奇瑞汽车有限公司、中国重型汽车股份有限公司、亚洲纸业（宁波）有限公司、上海宝钢股份有限公司、天津波海航空材料有限公司、天津SEW传动有限公司、江西铜业集团股份有限公司、贵州茅台股份有限公司、洛阳第一拖拉机集团有限公司、贵阳航空工业股份有限公司、铁姆肯（无锡）轴承有限公司、上海石化热电总厂、天津美克国际家私有限公司、上海晟蝶半导体有限公司、杭州锅炉集团、青岛亚士佳食品有限公司、德尔福汽车空调系统有限公司、北京保利星数码有限公司、青岛加藤吉食品有限公司、青岛人民印刷厂、史密斯航空器件（苏州）有限公司、禧玛诺自行车配件有限公司、九阳家电集团、柯尼卡美能达光学仪器（上海）有限公司等100多家企业。

第三篇：车间班组长精细化管理读后感

《班组精细化管理》读后感

通过阅读《班组精细化管理》一书后感触很深，虽然从事车间管理工作已经3年了，但书中给出的观点和建议是我受益匪浅。结合车间生产工作在班组精细化管理和建设上我有如下想法：

一．流程设计、制度建设、标准明确、检查监督。

俗话说“无规矩，不成方圆”。班组管理要想做精、做细、做到位，那必须要做到“有章可循”。这个“章”就是班组规章制度，制度是工作规范，是管理流程，一个班组中如果没有清晰的制度，就像公路上没有交通指挥一样，所有员工都会率性而为，所有工作都将无法正常进行，所以静心、细致的制定班组规章制度是班组精细化管理的前提。

有制度，无标准不行。没有明确的标准，缺乏对结果的判定和考核影响执行。

有制度，无执行，没有养成严格按照规则做事的习惯也是不行的。有些时候我们缺少的并不是十全十美的制度，而是不打折扣的执行，所以只有制度还是不行的，还必须拥有对制度不折不扣的执行力，这样才能真正做到制度管理。

二．数据积累、指标量化。

班组作为企业最基本的生产单位，作为企业管理的最终落脚点，班组管理的好坏直接关系到生产任务的完成和各项经济指标的实现。随着“精细化”的深入推进，如何安全有效地管理好货运班组？对于班组管理者来说这无疑是一项需长期开展的工作。精细化管理对于班组来说精细应体现在每个职工的日常工作中，并依靠全体职工的参与来组织和实施，其中涉及到岗位工作流程的标准化以及工作效果的最佳化。

因此精细化管理是将管理的对象逐一分解、量化、考核，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，并在现有工作基础上不断更新完善以提高工作效率和减轻劳动强度，所以我认为要做到精细化管理，就需要对日常工作进行细化，对日常工作进行量化，并进行量化考核，如此定能实现班组精细化管理。

三．抓好考核和班组团队建设

有指标、制度和流程，加强考核建立公平公正的考核体系，使班组内形成良好的工作氛围和环境，支持、鼓励、组织员工学习，树先进学榜样，打造出一支强有力的管理团队。

班组是车间的基本的生产单位，班组管理是车间生产管理的关键，如何提升班组长的精细化管理意识和水平，加强班组建设需要我们不断的改进、尝试和提高。

第四篇：车间班组长年终总结

车间班组长年终总结

车间班组长年终总结【一】

一、超前思考，防患未然，努力做到忙而不乱地指挥运行操作。

我觉得能够在任何情况下从容镇定地指挥生产运行工作，是对值长的起码要求也是做值长的最理想状态。因此，当值长以来，我一直朝着这个方向不懈努力，而要做到这一点，养成超前思考习惯是必修课。今年，每次我接班前，都认真了解机组运行状况和工作状态，把当值期间的重点工作在心中梳理一遍，充分考虑各项外在因素，并据此科学预想可能出现的问题。

如在新老机组的各项过渡工程施工中，为了防止工程施工对运行机组造成影响，只要自己当值就一定到工程施工地去查看，发现可能对机组造成影响的问题，及时向领导汇报并积极提出合理的建议，尤其在循环水系统过渡改造时，正值一台机组检修，保证单运机组的正常运行和保证检修机组的正常检修及过渡工程的顺利施工都同样重要。

为做好这期间工作，我每天接班前不仅详细了解机组的工作状态，还主动了解检修项目和过渡工程的进展情况，在接班后向各班长布置工作时合理安排运行方式，明确交待工作的难点和危险点，并对各岗位工作情况进行细致的巡视检查。

在全值人员的共同努力下，整个过渡工程施工期间，我们值没有发生一起影响机组正常运行的险情。在7号机中修停机操作前，也由于事先对汽机高压缸进水有充分预想，提前与集控班长一起研究制定了可行措施，有效防止了汽机高压缸进水现象的发生。

二、严格管理，加强检查，千方百计确保机组的安全稳定运行。出国留学网

运行工作容不得半点疏忽和懈怠，为了确保当值期间机组的安全稳定运行，我始终坚持做到“一严”、“二勤”、“一带头”。“一严”就是严把工作票、操作票质量关。在工作中，我要求全值每一位值班员都要严格执行工作票制度，每一份工作票都必须严格审查，每一项安全措施都必须认真对待，特别是在7、8号机组中修和过渡工程施工中，我坚持对每一份工作票的每一项措施进行详细审核，努力做到既要保证工作本身的安全，又不能让检修工作对运行设备造成影响。今年截至到11月末，我值共收发工作票310余份，合格率达到了100%。在操作中，我要求运行人员严格执行“三查、五不准”规定，并积极贯彻执行停顿数秒操作法，使运行人员能认真核对设备名称，迅速、准确地完成操作任务。无论是重大、复杂的机组启停操作、倒闸操作，还是经常性的小操作，我要求每操作必有票，每票必认真执行。到目前为止，我们值在全年的各项操作中没有发生误操作情况。“二勤”就是勤督促、勤检查。

每次当值我都对部署下去的各项工作，进行追踪了解，每件事都力求做到有交待、有回音。无论什么季节，每个班我都认真到各岗位进行巡视检查，随时发现问题随时解决。在我的带动下，我值运行人员巡视检查制度坚持较好，今年，先后发现8号机2号给水泵偶合器执行器连杆螺丝帽脱落、7号炉球磨机钢瓦脱落、7号机供油管漏油等多起设备缺陷，较好地保证了机组的安全稳定运行。

“一带头”就是在关键时刻率先垂范。如在8号机修后启炉时，发生原煤仓棚煤情况，制粉系统启动后不下煤，机组正处于带负荷阶段，事情紧急，我一面下令从7号炉串粉，一面组织并带领人员敲溜子，由于人手不足，我和工人一起干了2个多小时，才将棚煤砸下，使机组顺利接带负荷，保证了机组的稳定运行。

车间班组长年终总结【二】时光如水，岁月如舟。转眼间2015年即将过去，回首往事拉杆班将这一年的工作进行如下总结。

一、坚持以质量意识为理念。

1、做到“一点也不能差，差一点也不行”的质量管理要求。坚持以人为本的科学发展观和“以质量为中心”“以生产满意”为目的服务宗旨。统筹兼顾，质量效益，生产效益，管理效益，三方的关系。强调基础质量，环节质量，和终末质量，以及技术质量和工序质量的全方位系统化的质量管理。强调全员质量管理，全过程质量控制。强调班组在质量中为第一责任人的意识。

2、不断提高技术人员团队建设。一年来，班组一直把培养人员技术作为团队建设的一项重要内容来抓。因为只有技术过硬才可以保证“提质提能”攻无不克。和高级技术人员一起制定实施有针对性的培训计划，加强班子建设和员工队伍建设。

二、坚持整体推进为发展目标。

抓好生产和质量的关系的同时，安全工作放在第一位，以人为本重视安全工作，安全工作主要以教育为主，管理与教育一起抓。做到“未发事先知”的预防管理理念。积极推动5S标识现场管理，明确现场整齐划一，明确具体摆放位置，严格落实各项管理制度。积极推进工艺文件复述内容，做到人人会背，并且达到熟知熟解，工艺文件复述坚持奖勤罚懒。

三、坚持以生产为第一要务。

1、经过一年来的努力，生产与质量得到全面提升。人员思想积极进步。提高质量的同时生产也得到全面提升，班组全面提倡公司的“提质提能”活动。利用五十几人，全面提能完成八十多人的生产任务。从月产重庆单轨2列提升到月产3列。担任的250公里动车组摇枕最高纪录时可以月产3列半，是从开始制造到今年的一个生产成绩的刷新记录。

2、这一年里。生产中涌现出很多杰出员工，其中被车间评为免检员工的就有四名。班组全力“提质提能”“排头抓尾”“择优上岗”“奖勤罚懒”资源共享的管理理念。充分发挥个人潜能，履行单车记件，多干多得的原则，提高职工工作动力。本班组承担着动车和城轨车两种车型，因工作需要许多人都拥有两种不同车型制造的资质，试工作情况进行合理布局。在这一年里班组多次被车间评为先进班组，这些都离不开车间的支持和班组的努力结果。

四、坚持以党为核心的团队建设。

积极响应党支部的组织生活制度，不断加强党员干部队伍建设。把“忠诚企业”主题教育作为贯穿全年工作主线。认真组织班组人员学习党内刊物，并写出书面学习体会。积极地激励广大党员同志都要为党旗添光彩。“严于利己”“规范言行”做职工群众信任的党员，在班组中发挥党员先锋模范作用。

五、当然工作过程中还存在不足，通过我总结反思，主要有以下几点：

1、由于工作头绪多，有时会忽略晓之以理，动之以情的管理方式。

2、偏重对日常工作的监督和管理，忽视了对大型活动的开展。

3、自己思想认识还需提高，面对事情不能过于急，需要冷静思考，多向他人询问方法和意见。

我们深感肩头胆子的沉重和责任的重大。面对着各种的挑战，拉杆班将不会辜负车间的重望，勇敢向前在工作当中不断的探索和追求。

总的来说，工作是忙碌的、辛苦的，但感到的是充实和欣慰，因为跟着车间，和领导一起奋斗，一起解决工作中的困难，一起享受活动成功的喜悦。每一个班组的人员都是那样的团结上进。他们不畏艰难，开拓进取。

第五篇：车间班组长岗位职责（推荐）

车间班组长岗位职责

1.协助车间主任全面落实公司和车间的各项管理制度，参与车

间各项生产计划的制定及贯彻执行。

2.全面负责班组人员管理工作，如果填报考勤情况，做好与下

属的沟通与考核工作，做好班组建设。

3.协助车间主任做好每批产品投产前安排和技术装备工作，协

助做好首件产品的检验工作。

4.合理安排各道生产工序，注意个道工序的时工平衡，按规定

日期下线，保证按时完成任务。

5.组织技术练兵，提高全班组技术水平，狠抓产品质量，降低

不合格率，确保有关质量指标的完成。

6.及时发现生产中出现的问题，协助车间主任采取解决措施，确保生产过程各个环节的正常运转。

7.切实抓好安全生产工作，加强设备维护保养，检查班组安全

生产措施和安全消防器具是否到位。

8.实施全班组人员的技术传授和培训活动，提高全员操作水平。

9.开展本班组的经济核算，节约能源和辅料，降低成本。

10.完成上级交办的其他工作。