第一篇：集团企业文化建设

1、构建和培育集团企业特色文化重要意义

(1)优秀的企业文化能推动企业的发展。优秀的企业文化能为员工创造和谐的人际关系、丰富多彩的生活、宽松的工作环境, 使员工充分发挥自身能力、实现自我价值、发掘每一个人的潜能, 激发他们的士气,把员工凝聚在企业周围, 使他们自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 把个人的行为统一于企业行为的共同方向上, 从而凝聚成推动企业发展的巨大动力。纵观世界成功的企业, 如日本松下电器公司等, 其长盛不衰的原因主要有三个, 即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴, 而优质产品、精明销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。

(2)优秀的企业文化能形成企业的竞争力。现代经济学拓展了传统资本的边界, 把组织文化纳入了资本范畴。在知识经济条件下, 企业员工具有某种独特的知识、技能和经验, 在企业中的地位和作用越来越重要。越来越多的经济学者以人的自然属性和社会属性为出发点, 将企业资本划分为知识资本、文化资本、人力资本、智力资本、结构资本和关系资本, 并把这些视为组织资本。一个企业长久立于市场, 强调的是市场竞争力, 而竞争力的形成依据企业的资本。企业文化

是企业资本的组成部分。在现代经济中, 消费者选择某个企业的产品, 某种程度上也是选择该企业的文化,表示他对某种文化的认同。美国盖洛普咨询公司通过研究发现, 决定企业核心竞争力的因素有三大方面: 顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小;员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;品牌影响度的高低和忠诚群体的大小。而决定企

业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户, 也就赢得了竞争。

2、构建和培育集团企业特色文化方法措施

(1)要从发掘和塑造集团企业的核心理念入手。企业的核心理念是企业文化的高度浓缩和概括, 要站在集团企业的发展远景、价值观、经营理念和各企业行业特点的角度去研究去挖潜, 并逐步融合到企业管理和生产经营的过程中, 进而升华到企业精神的层面上。具体操作时先由集团企业领导来确定总体基调和目标, 然后对各下属企业和员工的想法、现存的思想状况进行广泛调研, 在集中研究和深刻分析后进行提炼, 确保企业核心理念精准性, 从而实现企业员工对企业核心理念的认同和尊重。

(2)制定符合集团企业发展实际的规章制度。规章制度也是企业文化建设的一个重要方面, 一个企业如果没有规范的制度作为管理的基础, 企业员工就不能统一步调, 统一思想, 这一点对集团企业尤为重要。制定的规章制度不仅要有刚性管理的方式和手段, 也有体现出人文关怀的各种措施方法, 从制度上实现对员工拴心留人。

(3)打造集团企业形象。一个人的形象是人的外在表现形式, 直接影响着第一印象。一个企业也是如此, 它是企业的人、事、物在社会公众心目中的印象总和, 是一个完整的、立体的概念。打造一个成功的企业形象要以企业文化理念为基础, 从增强企业形象的吸引力、感染力的方面来设计和规划, 使企业徽章、企业标语、厂容厂貌、产品与服务等能全面体现企业特点和企业精神风貌。

3、宣传贯彻企业文化的途径和方法

(1)建立全方位的沟通渠道。企业使命、企业发展远景、企业价值观等企业文化理念要得到广大员工的认同, 必须通过会议动员、企业内刊、宣传栏、局域网等沟通渠道, 对塑造的企业文化进行全面的宣传和阐释, 让员工深刻理解和感受到集团企业文化氛围, 使企业文化内化在员工心灵上, 外化在员工可见行为和企业产品、服务或其他有形物质实体上, 从而激励企业员工为促进集团企业健康发展而奋斗。(2)培养和塑造企业模范人物, 实现企业文化可见性。在集团内的各个企业中培养和塑造岗位标兵和技术能手, 充分发挥岗位模范人物的榜样作用。在岗位模范人物评选和宣传过程中要以企业文化理念为核心, 通过对岗位模范人物和事迹大张旗鼓的宣传报道,让企业员工都知道为什么他们是先进, 他们做的哪些事是符合企业文化的要求。这样的榜样作用为其他员工树立了一面旗帜, 从而使企业文化的推广变得具体而生动。

(3)将企业文化贯穿于员工教育培训工作中。一个企业要不断发展, 就必须注重和加强员工教育培训,提高企业科技创新水平和综合竞争力。为提高员工对教育培训工作的认同感, 自觉接受教育培训, 要将企业文化的内容和要求贯穿到员工教育培训过程中, 在对员工进行职业技术教育培训的同时, 加强企业精神、企业理念的灌输和教育。通过采取灵活多样的培训方式, 将企业价值观念间接地传达给员工, 从而潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式, 使他们逐步转变 思想, 更新观念, 由要我学习转变为我要学习, 把企业的目标当作

自己的奋斗目标, 从而为企业的长远发展提供有力的精神动力和智力支持。

(4)将企业文化融入员工的薪酬管理。薪酬管理对于企业来说象一把双刃剑, 使用得当能够吸引、留住和激励员工;而使用不当就会给企业管理带来诸多麻烦, 使员工失去对组织的信任和认可。因此要将 企业文化融入员工的薪酬管理之中, 建立科学的、系统的薪酬管理系统, 将货币形式的工资报酬与精神激励协调配合, 实现内在薪酬和外在薪酬完美结合。

(5)将企业文化纳入员工的绩效考核与评价机制。把企业文化因素纳入到员工的绩效考核与评价机制中, 通过企业文化去塑造员工的价值理念, 激发员工的行为动向, 改造员工的道德人格, 强化员工的工作精神。把以人为本的管理理念落实到了各项具体工作中, 实现对员工保持不变的尊重, 就能赢得员工对企业的忠诚。企业在进行绩效考核与工作评价时, 将业绩考核与职业道德、职业理想有机结合, 从一开始就与员工保持着密切的沟通, 企业与员工双方对问题的关 注点都能达成一致, 那么绩效考核与评价工作就会得到员工的理解和支持。

(6)将企业文化与集团企业发展战略相结合。在企业发展实践中, 企业战略与企业文化是相辅相成、相互促进、协调一致的。如果企业没有明确的、正确的战略方针, 会导致失败;而没有自觉的、积极向上的企业文化, 企业也会因失去内在凝聚力而导致严重后果。因此, 要将企业战略与企业文化有机结合, 实现企业文化与企业战略的内在一致性, 使物质和精神并重, 共同促进集团企业持续健康发展。

第二篇：亚太集团企业文化建设

品质 品牌 品格

-记浙江亚太集团有限公司企业文化建设发展史

浙江亚太集团有限公司创办于2001年，集团公司厂房总占地面积10万平方米，注册资本1.5亿元，现有总资产10亿元，员工1200多人，是一家大型多元化的综合性集团公司。

集团现有下属全资核心四家（浙江亚太药业股份有限公司、绍兴县亚太房地产有限公司、绍兴县亚太大酒店有限公司、绍兴中国轻纺城坯布交易市场），经营范围涉及化工原料、药品制造、房地产、商贸流通、专业市场开发经营、餐饮娱乐等领域，全力打造企业航母。公司已连续四年被评为“绍兴县50强企业”、“诚信企业”和“浙江省工商企业信用A级重合同守信用单位”等荣誉。

自2004年起公司根据企业发展的需要，开展企业精神大讨论活动。在公司党委及工会的领导下，建立起企业文化建设管理机构，由党委书记任组长，各党支部领导为成员的企业文化建设领导小组，通过广大职工积极参与，集中各方面意见，反复提炼修改的基础上，形成了“理想、团队、创新、实现”的企业精神。近年来，针对企业改革发展面临的新情况新问题，我们进一步完善了企业文化的内容，形成了年轻充满激情,团结不断创新,真诚关注每一个生命,为人类健康事业不断努力的核心理念，以及与企业特点相适应的企业、产品、员工的核心价值观理论即品质、品牌、品格的核心价值观，并建立了完善现代化企业制度，以人类健康，亚太的使命为已任，以服务社会、造福百姓为宗旨，树立企业品牌形象，逐步建立起“理解人，尊重人，培育人，善待人”以人为核心的企业管理文化，亚太向现代化企业的宏伟目标奋进。

专业性、年轻派、富有激情、敢于开拓是亚太人共有的特点，那么，亚太集团是怎样建立起自己的企业文化建设的呢？纵观亚太实施人才强企战略，构建企业文化建设管理体系的历程，大致可分为三个阶段：

第一阶段：2001年-2003年，正确认识和把握企业文化的深刻内涵，引导职工接受并共同遵守之准则，即企业文化建设的幼稚期。自浙江亚太集团成立以来，敢于开拓、敢于冒险、锐意创新，有着过人胆略与坚强毅力的亚太领导人高瞻远瞩地做出了重要战略决策——利用有限的资源在全国招兵买马，引进优秀的营销人才，并经过企业品拍建设，成立全国办事处，以“关爱生命，为人类健康事业而奋斗”为企业使命进行了初步人力资源管理体系的战略重组，这一阶段，是亚太企业文化的幼稚期；亚太人意识通过企业引导到培养具有极强开拓性且忠诚于企业管理的精兵强将的重要性，因为深知企业不进则退，要占有市场区域及客户只有不断发展合适企业不同阶段需求的“子弟兵”，才能确保企业竞争的原动力，并通过一系列共同遵守的制度体系来规范内部管理，并通过人力资源管控来确保公司政策的执行力。

第二阶段：2004年-2006年，把企业文化融入到安全、生产、服务、管理全过程，使其真正建设成企业改革发展的软实力，即企业文化体系建设的探索期。

2004年，亚太集团通过坚持“企业文化大家谈”、“文化建设全员参与”的口号，通过征集意见、座谈交流、会议宣传、文化活动、班前安全教育等形式，让职工参与到文化建设的全过程，努力营造一个“对文化内涵有共识、对文化理念都明白、对制度文化要遵守”的企业文化创建氛围。在公司党委及工会的领导下，建立起企业文化建设管理机构，由党委书记任组长，各党支部领导为成员的企业文化建设领导小组，通过广大职工积极参与，集中各方面意见，反复提炼修改的基础上，形成了“理想、团队、创新、实现”的企业精神和“品质、品牌、品格”的核心价值观。

在2004年到2006年期间，公司组织企业文化座谈会6次；基层党支部学习、宣贯会议近20次；开展各类文化活动10余场次；安全操作规程与企业规章知道培训30期，参训率与合格率均达100%。在安全工作中，我们坚持以“居安思危，预防为主”、“关爱生命,为人类健康事业而不断努力”、“品质、品牌、品格”、“安全无小事”、“品质源于细节”等口号贯彻于生产和安全理念教育中，实现了连续5年完成市政府下达的安全责任制指标。在服务工作中，坚持“只要您有一个电话，剩下的事我们来做”的服务理念和“对外一站到位，对内一票到底”服务流程，并以完善的质量保证体系，一流的质量检测，独特的生产工艺，确保了产品的高效稳定；年轻充满激情，团结不断创新，以高质量产品、优质的服务取得广大客户的信赖。使亚太特色的经营理念，深入到公司的每个岗位、每个职工的实际行动和思想中去。同时，通过建立“理解人，尊重人，培育人，善待人”以人为核

心的人力资源管理企业文化体系，从制度上规范企业文化建设，做到理论与实际相结合，保证企业文化建设的各项工作落实到位。

第三阶段：2007年-现在，逐步建立健全领导有力、制度完善、推进有序、方法创新、成效突出的企业文化运作机制。即企业文化建设的创新期。

长期以来，公司党委紧紧围绕各个不同时期的企业工作中心，根据企业的发展计划，不断培育企业文化，逐步形成具有亚太特色的企业精神、安全文化、服务理念为主体内容的企业文化体系。公司董事长陈尧根及公司领导班子高度重视企业文化建设，早在研究制定2008年公司经营目标时，将2009年确立为“公司企业文化推进年”，要求以核心子公司亚太药业创建20周年为契机，认真总结企业积淀的传统文化，大力弘扬历代亚太人的艰苦创业精神，不断创新企业文化建设，把新时期企业文化建设工作推上一个新台阶。在2009年的公司工作要点的全部六个方面内容中就有两个方面是企业文化建设目标与要求。

2008年底，公司领导坚持以人为本的理念全方位关怀员工，公司建立“222资金互助会”，2009年8月，公司工会会员参加中国职工保险互助体系,他是工会协助党政领导解决员工的民生问题为重要抓手,是工会推进职企和谐,社会和谐的积极举措,能有效的帮助员工解决生活中经济困难，帮助伤病员工，通过慰问庆祝员工生日，拨付员工活动经费，组织员工体检，提供员工免费工作餐……等方方面面，大大小小的人性化的企业文化建设，增强了企业人才队伍的向心力和

凝聚力，促进了企业的和谐稳定发展。值得一提的还有企业对员工的战略性培养，公司不不仅仅关注员工的绩效产出，更关注员工的任职能力的持续提升以及工作态度的改善。通过结合关键指标进行绩效管理，从员工业绩、任职能力和工作态度三个维度，对员工的专业能力、管理能力、作业能力、执行能力、沟通能力、学习发展能力进行全面的考核，促使每一位员工全面发展。

得天时、地利、人和之优势，今后，亚太集团将继续以医药、房产经营作为公司的核心产业带, 不断提升产品结构、强化市场，发挥科研优势，走科技创新发展之路，以“理想、团队、创新、实现”为企业精神，”以“品质、品牌、品格”为企业、产品、员工的核心价值观，以“理解人，尊重人，培育人，善待人”等以人为核心的企业管理文化，以”服务社会，造福百姓“为宗旨，树立企业品牌形象，逐步把亚太集团发展成为极具竞争力的跨国公司。

浙江亚太集团有限公司浙江亚太集团有限公司工会2009年9月16日

第三篇：红塔集团企业文化建设

红塔集团企业文化建设

【核心理念是企业文化体系总的指导思想和根本原则，它规定了企业对人对事所秉持的基本观点和基本态度。红塔集团的核心理念由价值观和企业精神两部分组成，价值观是企业做人做事的基本准则，企业精神是价值观在员工精神状态上的外化，它们共同组成了红塔集团以“山高人为峰”为主体，“人本至上”、“务实为先”、“创新求远”为支点的三维一体的价值体系，如下图所示。】

如果把企业文化比喻为散落在企业这棵大树下的种子的话，那么企业文化建设就是这些种子落地生根，长成为树木，最后聚树成林，结出累累硕果的历程。

优秀的企业文化理念，如果不落地生根，就只会成为挂在墙上、说在嘴上的标语、口号。用文化促进规范、用文化提高效率、用文化提升活力，把文化渗透到员工的行为中，为企业的持续健康发展注入新动力，这是企业文化建设的价值所在。

2005年以来，在国家烟草专卖局全力推进行业企业文化建设的大背景下，红塔集团相继出台了《红塔集团企业文化建设规划》和《红塔集团企业文化建设推进方案》等，2008年又发布宣贯更加完善的企业文化框架体系（又名：《红塔文化力》），推进集团企业文化建设工作。红塔集团通过构建完善体系，健全机制推进企业文化渗透于制；利用氛围营造，吸引全员参与推进企业文化内化以心；按“相同基因，和而不同”的定位推进集团母子文化和谐共生，将企业文化的种子，扎根在了企业的土壤里，实践着企业文化落地的光荣使命。

文化落地之一：

完善体系 健全机制——企业文化渗透于制

企业文化总是特定经济时代的产物，是企业对时代的使命回应。

红塔集团创业于1956年。伴随着企业的发展，上世纪50年代中期至80年代中期红塔即开始了企业文化建设工作。那时候，企业文化以玉溪卷烟厂的发展壮大为背景，集中体现了“艰苦奋斗，不甘落后，敢为人先”的创业精神。90年代初期，又提炼出“天下有玉烟，天外还有天”的企业精神、“我为玉烟争光荣，玉烟光荣我光荣”的荣誉观和“市场凭名牌兴旺，企业靠质量永存”的经营理念。

2007年9月，就联合重组后企业文化如何深入推进的问题，红塔集团以《红塔集团企业文化建设BPS推进方案》(B代表品牌Brand，P代表执行Performance，S代表体系System），指出了企业文化存在的问题：企业文化体系不够完整；企业文化理念在管理上的落实以及与具体工作环节的衔接相对薄弱；企业文化对员工行为的指导作用不足；企业文化建设缺乏长效机制保障，企业文化评价与激励机制不尽完善。

欲求木之长者，必固其根本。红塔集团认为，完善红塔的企业文化，其根本就是要完善企业文化体系，健全企业文化机制。

2008年以来，红塔集团分阶段、分步骤地组织开展企业文化自评工作，评估集团企业文化现状。一份调查问卷显示了集团企业文化建设的普遍参与程度，包括集团领导，玉溪、楚雄、大理3厂高层管理人员，中层管理人员、基层员工共2232人进行问卷答题，红塔企业文化建设状况的信息逐渐呈现出来。

2008年，经历1年时间制定的《红塔集团企业文化架构体系》在期待中出炉，《体系》提出以“人本至上、务实为先、创新求远”的企业价值观和“山高人为峰”企业精神为核心的三维一体的理念体系，从意识根源、行动方向、企业行为方式、员工行为方式4个层次对原有的红塔文化架构进行完善，从红塔的核心理念、愿景、使命、战略、品牌、管理、红塔人的修炼等方面，构建出引领红塔未来的红塔文化。

每个人、每一个企业都有自己的价值观，而这些观点系统化后就像一把尺子，会去度量适当不适当、值与不值。文化的细化使每一个红塔人都可以找到切实可行的自身修炼法则，一些形象化的概念，直接打破红塔员工的“观念路径依赖”，使员工产生深刻的记忆。比如，红塔人的行为信条“说到做到，快速有效”，它要求红塔人言必行，行必果。每个人的修炼都关乎企业的发展，因此红塔人应该大事讲原则，小事讲风格；站得高一点，看得远一点，想得开一点，心胸宽一点；相互补台，好戏连台；相互拆台，一起垮台„„

为保障新落地的企业文化顺利实施，红塔集团成立了由集团领导担任的企业文化建设领导小组，制定并实施了《红塔集团企业文化建设考核办法》，建立了企业文化建设联系点制度，从组织保障、制度考核、运行保障3方面入手，使集团的企业文化建设系统化、规范化、专业化。将企业文化建设的落实情况作为考核内容，依据考核办法，把企业文化考核成绩纳入集团绩效考核体系，以起到激励与约束的作用，还将各种评先评优活动制度化，规范化，营造机制氛围，依靠制度管理促进工作方式的转变提升。一系列关于企业文化建设的体系、机制，得到了企业上下的认同，形成了职能部门牵头、党政工团和各厂、各部门密切配合、广大员工积极参与的良好局面。

文化落地之二：

氛围营造 全员参与——企业文化内化以心

企业文化建设，如同落地的种子一样，需要栽培和浇灌才能生根发芽。从2008年以来，红塔集团对企业文化体系进行全面宣贯。

对于大多数的企业而言，采取“常规”理念文化宣贯手段，很难使理念文化产生实际效果，如果使用一些新颖独特的的理念文化宣贯手段，并能长期坚持，就能使员工对理念文化心领神会。

红塔集团职能部门党委工作部确立了宣贯工作的“一二三四原则”，即：以增强执行力为核心，有利于管理水平提升和品牌战略落实，统筹三个阶段（全面普及阶段，深化推进阶段，巩固提高阶段），最终实现企业文化“内化于心，外化于行，渗透于制，固化于物”，在企业文化建设的四个维度（精神文化、行为文化、制度文化、物质文化）上取得突破，使企业文化全方位渗透和固化到企业的经营管理工作中去。

聚集星星之火，必将照亮前方。红塔集团建立一支宣贯队伍、诉说真实身边故事、发挥内部媒体优势、丰富文化主题活动特点等方式，营造出全员参与的企业文化建设氛围。建立一支宣贯队伍。2008年以来，通过培训考核，集团在各厂、中心、部门选拔了30余名员工组成企业文化内训师队伍，他们有资深的老员工，也有新进厂的大学生，他们有的阅历丰富、学识渊博，有的观点独特、生动风趣，因此深受欢迎。1年多来，内训师队伍开展红塔文化力宣贯会50余场，宣讲活动覆盖到玉烟、大理烟厂、楚烟、海南红塔公司、红塔辽宁公司及总部各部门，宣讲面达到了100％以上，加深了各地员工对行业文化架构体系及红塔文化架构体系的理解和认同。

诉说真实身边故事。单纯的理念灌输很难引起员工的兴趣，通过讲故事的方式，尤其是讲述身边的故事，更容易使员工对企业文化产生共鸣。红塔辽宁公司搜集企业故事汇编成书。玉溪卷烟厂发动全厂干部职工，梳理了50多年的发展历程，挖掘和提炼出了一组能够体现玉烟文化的典型人物、典型事迹、管理思想和实践经验。楚雄卷烟厂开展的“文化故事会”活动更是引人入胜，故事会吸引了厂里几乎各部门所有领导和数百名员工，故事讲述者用自己的亲身经历或身边鲜活生动的故事教育和感染职工，让听众时而潸然泪下，时而慷慨激昂，促进企业文化从理念成为“心”的认识。

发挥内部媒体优势。自企业文化体系诞生以来，集团内部宣传平台红塔时报、红塔电视台和集团网站3个内部媒体充分发挥各自优势，通过开设专栏、制作专题、拍摄电视宣传片等手段，通过大量的文字、图例和视频全方位地解读红塔文化架构体系，宣传核心价值观和企业精神，营造出了良好的企业文化氛围，除企业自办媒体外，各厂、中心、部门还利用宣传展板、集团协同办公信息平台等传播集团文化产品。

丰富文化主题活动。2009年，集团邀请多名知名专家开办专题讲座，开展企业文化知识竞赛活动。各厂、中心发挥自身的主观能动性，创新工作方式和活动载体，开展了形式多样、内容丰富的企业文化主题活动。各中心、部门充分利用报告会、支部生活会、培训、讲座等平台开展体系宣贯和文化交流活动。大理卷烟厂围绕质量文化、管理文化、执行力文化、安全文化等主题开展了企业文化系列展示活动，以话剧、情景剧、歌舞、访谈、知识抢答等形式，向员工生动、形象地传递了红塔文化的精髓，同时结合生产经营工作进行了有效的传播推广。活动的深入开展，极大地促进了红塔文化与经营管理的有机结合，收到了较好的成效。

文化落地之三：

相同基因 和而不同——母子文化和谐共生

50多年来特别是改革开放30年来的跳跃式发展，成就了今天以玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、昭通卷烟厂为核心企业，控股参股红塔辽宁烟草有限公司、海南红塔卷烟销售有限公司及参股吉林烟草工业的大型烟草集团。

怎么样让一起落下的粒粒种子，在大树的庇护下，长成为互相依傍、共同成长、又不互相遮挡阳光和雨露的小树？如何使子公司文化更好地融入母公司文化？如何在母文化的前提下更好地彰显子公司的不同个性？

红塔集团领导认为，“和谐”并不是“一律”。在子文化系统建设中，既要符合行业特点，又突出企业特色，既体现共性，更要展示个性。对于各个子文化系统来说，基本定位是：相同基因，和而不同。

在母子文化建设中，红塔集团党委提出，一要立足实际，深入挖掘，促进企业文化建设与生产经营管理相结合；二要把握内涵，突出重点，依托行为规范建设提升战略执行力；三要找准目标，科学定位，确保母子文化建设既符合行业特点，又突出企业特色。

2008年底，围绕“有利于集团品牌和形象塑造，有利于激励和调动职工的积极性和创造性，有利于提升集团核心竞争力”的目标，红塔集团积极启动实施母子文化建设工作，2009年4月，制定下发《红塔集团深入推进母子文化建设的指导意见》。

玉溪卷烟厂、红塔辽宁有限公司文化体系首先进行自我孵化。玉溪卷烟厂成立了子系统建设工作小组，在集团相关职能部门的指导下，对自身的发展历史、管理理念和文化特点进行了深入细致的梳理，确立了“打造世界先进的行业典范工厂”的发展目标，提炼出了质量观、成本观、人才观、职业观和协作生态观等八大观念，形成了具有玉烟特色的子文化理念系统；红塔辽宁公司在传承集团文化的基础上，充分发掘营口、沈阳两个厂的文化精华，精心提炼两个百年老厂丰厚的文化积淀，充分融入行业文化和红塔文化，形成了以“有序、有为、有情”为管理理念、“维护形象、诚信团结、情趣健康、学习创新、仪表文明”为员工行为规范的红辽公司企业文化子系统。玉烟、红辽公司也根据子文化建设的需要，选拔和组建了本厂的内训师队伍，启动实施了丰富多样的宣贯活动和主题活动。

伴随着文化宣贯工作的深入开展，玉烟文化子系统、红辽公司企业文化子系统在广大干部职工中得到了普遍的认同和积极的响应，进一步激发了组织活力，促进了集团文化与子文化的融合。

2009年下半年，在总结试点单位成功经验的基础上，集团子文化建设工作全面推进，楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、海南红塔公司相继启动子文化建设工作，成立项目小组，制定实施方案，并着手在全厂范围内开展子文化建设问卷调查及调研访谈活动，引起了广泛的关注。2008年成为红塔大家庭一员的昭通卷烟厂也在红塔母系统的统领下，以红塔文化理念为引领，积极探索创建“优秀卷烟工厂”的载体、方法和途径，加强以责任文化为核心的工厂文化建设，着力构建体现工厂特色、富于时代气息的昭烟子文化系统，得到了员工的支持和好评。

实现企业文化的落地，每一个企业都需要因地制宜。就像红塔集团，努力探索实践文化落地的法则。文化可以强企，品牌可以强势，相信红塔集团通过积极实践，定将让企业文化建设之花，结出丰硕的果实，为中国烟草在“两个跨越”的进程中取得历史性成就作出应有的贡献。（惠风）

第四篇：科达集团企业文化建设

坚持以人为本实施文化强企

开创非公企业文化建设新局面

刘爱伟、冯传友

科达集团成立于1984年，经过28年的建设和发展，成为拥有17家成员企业、一家上市公司的大型企业集团，经营范围涉及基础设施投资、建设、管理运营，工程设计、咨询，房地产开发，功率半导体器件和生物技术产品的设计、生产、销售，以及金融服务等多个领域，是中国企业500强、中国民营企业500强、中国建筑业企业500强、中国企业信息化500强，是全国基础设施建设行业综合实力最强、规模最大的民营企业。

科达集团高度重视企业文化建设工作。近几年，集团公司紧紧围绕“一基、一高、一金融”战略和打造“百年科达”目标，充分发挥广大员工的主人翁地位和作用，把企业文化建设与生产经营紧密联系起来，为构建和谐劳动关系，创造良好工作环境做了大量卓有成效的工作，实现了企业发展与文化建设共同促进、共同提高。

一、加强思想教育，完善企业核心价值体系建设

科达集团以企业文化的凝聚力、导向力和辐射力，不断教育引导广大员工的价值观念和行为方式，使企业与员工一体化，增强员工对企业的认同感，形成员工对工作的责任感、自

豪感和使命感。

今年1月份，在集团董事长刘双珉的提议下，经过广大员工共同参与讨论，将企业的核心价值观确立为“视企业为生命、建绿色润人民”，既体现了科达的产业特点和发展前景，也表现了员工与企业融为一体、共同发展的决心。

科达的事业是造福人民的事业。在科学发展观的指导下，公司秉承绿色环保、人与自然和谐发展的理念，创建无公害、无污染、环保节能型企业，走可持续发展之路。实践已经证明，科达所涉猎的基础设施建设、房地产开发、高新技术、金融贸易等行业，完全符合科学发展观的要求，符合国家产业政策和发展方向，具有良好的发展空间和美好前途。

科学的理想信念，能使员工自觉地投身于伟大事业的建设，从而最大限度地实现自己的人生价值。科达集团坚持抓好员工学习的系统化、制度化，进一步用科学发展观武装广大员工的头脑。今年以来，在集团范围内开展“与雷锋精神同行”活动，召开青年员工座谈会，学习雷锋同志的先进事迹，诠释雷锋精神与企业文化建设的相关性。成立学雷锋自愿小组，走进社区，帮助困难家庭，送去爱心和温暖。七月开展庆“七一”演讲比赛，庆祝建党91周年，号召广大员工将个人进步与企业发展、国家建设相结合。通过系列活动开展，广大青年员工把学习雷锋精神作为一种常态意识，贯穿到日常的工作中，自觉地干好本职工作，提升综合素养，为企业发展做贡献。

二、创新工作思路，丰富企业文化载体建设

企业文化建设要靠载体展现出来。科达集团坚持内强素质、外树形象的工作思路，不断创新工作方式与方法，文化建设工作不断加强。实际工作中，公司通过多种手段，引导、组织广大青年担当集团文化建设的主力军，将集团的大政方针、先进理念传播到基层一线。

一是提升宣传工作质量。集团党委出台了《宣传工作管理办法》，设立了多层次、立体化的宣传网络，不断提升《科达人》报的办报水平，不断加强集团网站、宣传栏、OA等宣传载体的维护与更新。通过加强宣传载体建设，不仅较好地宣传了集团的方针政策，也对员工的新思想、新观点、新方法进行推广。公司企业文化建设人员根据公司生产经营特点，搜集新闻素材，撰写新闻稿件，积极与外部媒体进行对接，将公司品牌在全国、省市等各级媒体进行推广。二是创新文体活动载体。通过不断创新活动内容与形式，丰富员工的业余文化生活，加强企业的凝聚力与向心力。每年集团公司利用节假日，举办迎“元旦、春节”联欢会，庆“三八”歌咏比赛，庆“五四”演讲比赛，庆“七一”红歌大赛等活动。通过文体活动开展，鼓励广大青年把个人进步与企业发展紧密结合起来，承担起企业发展的大任，丰富了职工的业余文化生活。三是提升员工技能水平。为提升青年员工的技能水平，公司组织技术大比武活

动，评比产生了一批优秀操作能手和技术能手，涌现出一批技术骨干，对表现优秀员工给予精神鼓励与物质奖励，在全公司范围内形成一种 “比、学、赶、帮、超”的工作氛围。今年以来，集团公司开展了服务车辆岗位、水准仪岗位、全站仪岗位技术能手选拔赛，评比选出了3名技术状元、7名技术标兵，并且每人每个月给予600-1000元的经济补助。通过比赛活动开展，在公司范围内掀起了学技术、争先进的热潮，为提升员工技能水平、提高劳动效率提供了强有力的支持。

三、坚持以人为本，为员工搭建成长平台

加强建设文化建设，关键是为员工提供发展的大舞台和成长成才的空间，让员工在企业实现自我价值。

一是重用年轻人才。科达集团倡导建立企业与员工的“利益共同体”，为员工搭建良好发展平台。在用人方面，坚持“赛马不相马”，管理人员和技术人员全部实行竞聘上岗。搭建了技术和管理两条发展通道，建立健全了较为完善的绩效目标管理体系。为提升员工的职业素养，采取“走出去、请进来”以及传、帮、带等方式开展员工培训。一大批“80”后的年轻人才走向了企业重要岗位。当前科达集团35岁以下的高管有9人，约占总数的三分之一。近两年确定56名关键岗位助理人员和5名高管助理人员进行重点培养，形成了结构科学的人才梯队。二是完善福利政策。为解决员工后顾之忧，在全公司范围内实

施住房激励措施。投资建设的科达华苑一期工程300余套，全部以低于成本的价格优惠给内部职工使用。到目前，集团公司先后进行五批次福利分房，给予10-200万元不等的补助，从100多平米的高层，到500多平米的独栋别墅，员工都可以通过努力争取得到，很好地解决了员工的后顾之忧。三是为员工高度负责。2009年，日本三洋提前终止了与科英的合作关系，3000多名员工顿时处于生存的边缘。这种情况一旦处理不好，将给企业和社会带来难以估计的后果。科达集团本着对员工高度负责的精神，提出了“积极稳妥处理，为政府分忧，对员工负责”的思路，迅速成立工作小组，采取分流安置、货币补偿、二次创业等有效措施，在较短时间内，稳妥解决了科英的终产难题。在做好内部分流的同时，对于无法安置的员工，科达集团为员工支付补偿款4000多万元，3000多名员工都得到了很好安置。

四、承担社会责任，推广企业价值观念

科达集团在努力搞好企业生产经营的同时，积极承担应负的社会责任，支持社会公益和慈善事业的发展，为当地的社会稳定、经济发展、文化繁荣做出了积极贡献，通过各种方式把科达的价值观念传递给社会各个层面。

一是参与公益慈善事业。集团公司为白血病儿童、脑瘤患儿组织募捐，参加东营市“关爱空巢老人志愿服务行动”和市“慈心一日捐”等活动。二是支援抗震救灾。2008年汶川特大地震发生后集团党委立即组织捐款捐物，共捐助500多万元。

公司大力支持四川灾区恢复重建，被省住建厅授予“援川优秀施工企业”，承建工程荣获省建筑行业最高奖——“泰山杯”奖。三是支持教育事业和民生工程建设。科达集团先后拿出100多亩住宅用地用于科达伟才（国际）幼儿园、科达小学和科达华苑农贸市场等公共设施建设，总投入3亿多元。四是支持文体事业发展。投资100多万元举办首届黄河口马拉松邀请赛，繁荣了东营市的体育文化生活。投资80多万元兴建孙子文化广场，扩大了东营的知名度。

科达集团始终以高度负责的态度，将员工利益摆放在首要位置，坚持以人为本理念，实施文化强企战略，不断开创企业文化建设工作的新局面，在企业内部形成了积极向上、健康活泼的工作氛围，实现了员工与企业协调发展，先后获得了“全国和谐劳动关系优秀企业”、“山东省文明单位”、“山东省企业文化建设示范单位”、“山东省思想政治工作先进单位”等荣誉称号。

第五篇：集团企业文化建设培训

集团企业文化建设培训

集团企业文化建设培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

中国式沙盘模拟培训第一人

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居

企业文化建设方案

1、确定MI（理念识别），包括：

（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。

（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。

（3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。

2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员

工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

3、确立BI（行为识别）

主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。

4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。

5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。

6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。

7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。

一、企业文化需求分析

在进行企业文化建设时，需要结合企业历史、当前发展状况、企业战略、文化传统、管理氛围、管理水平、外部环境、内部员工反映等多方面因素，分析企业文化的优势和劣势，并探究其深层次原因，基于此基础之上，建设符合企业当前及今后发展需要的企业文化。

二、建立科学的企业文化管理体系

在企业文化需求具体内容明晰之后，就可以建立和企业相适应的企业文化管理体系。企业文化管理体系建立一般遵循如下步骤：

1、建立企业理念识别系统（MI）

2、建立企业行为识别系统（BI），不断强化企业的行为规范。

3、建立企业视觉识别系统（CI），形成活泼鲜艳的视觉形象。

4、以企业文化理念与价值观为导向，重新梳理现有管理制度。

5、建立企业环境识别系统，营造良好的企业环境。

三、企业文化实施与考核

企业文化管理体系建立的根本目的，是让企业所有员工理解并实施，在工作中表现、在行为中体现，所以，在企业文化管理体系建立之后，更重要的是对企业文化的实施及考核。企业文化实施与考核一般遵循先宣贯、培训，后执行，再考核的过程。

四、企业文化的升级与发展

随着社会环境的不断变化、企业自身的不断发展，企业文化需要随之进行调整、升级，不同的时期、不同的企业战略、不同的员工队伍、不同的产品结构，都需要不同的企业文化随之相适应。企业文化不是一成不变的，需要随环境的变化而不断升级、发展。