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神华集团公司信息化管理办法（试行）
第一章 总则
第一条 根据神华集团有限责任公司（以下简称集团）信息化战略规划，为全面推进信息化建设，规范信息化建设和投资管理活动，提升管理水平，结合集团信息化实际情况，制定本办法。
第二条 本办法所称信息化范畴是指与企业应用系统、信息数据、基础设施（数据中心、网络等）、系统运行维护以及信息安全相关的方案设计、建设实施等属于信息化管理范畴，需要从信息化条线上进行单独管理，包括规划、计划、立项、方案设计、建设、运营维护等，原则上不能包含在基建、生产、技改、科研等计划或项目中。第三条 本办法对信息化规划管理、信息化年度计划和预算管理、信息化架构和标准管理、信息化项目立项、项目建设、运维管理做出了具体规定。
第四条 本办法适用于集团总部和二级公司，参股子公司参照执行。
第二章 一般性约定和名词解释
第五条 本办法所称集团包括集团总部、二级公司和参股子公司，其中集团总部包括神华集团和中国神华；二级公司是指集团总部所属的分公司、全资和绝对控股的子公司。
第六条 本办法所称集团板块管理部门，是指从事煤炭、电力、铁路、港务、煤化工、航运集团主要业务的集团总部管理部门，如煤炭生产部、电力管理部等。第七条 本办法所称集团条线管理部门，是指集团总部专业条线的职能管理部门，如战略规划部、财务部、人力资源部等。
第八条 本办法所称信息公司，是指神华和利时信息技术有限公司。第九条 本办法所规定的集团信息化架构与标准包括信息化架构管理和标准管理两部分：
（一）信息化架构指神华集团信息化总体架构，总体架构描述各系统或技术设施的定位、相互关系和技术要求。包括企业应用架构、数据信息架构、基础设施架构佇息安全架构等；
（二）信息化标准是细化的建设规范和要求，总体上可以按属性分为业务类、IT技术类标准，其中业务类包括系统操作相关标准、主数据管理相关标准等；IT技术类标准包括集成、基础设施相关标准等。并可进一步细分为体系支撑标准、业务信息标准、应用支撑标准、基础设施标准、信息安全标准、运维服务标准和信息技术基础标准七大类标准。
1．体系支撑标准：面向体系内其它标准的建设管理，用于指导标准的制定、改进、评估和执行，为标准体系建立发展、落地执行提供方法工具，提高标准建设管理的效率；
2．业务信息标准：是数据标准和数据管控标准的合集。数据标准是指数据的名称、代码、分类编码、数据类型、精度、单位、格式等的标准形式。数据管控标准是对数据质量等的管理标准，是对进入企业各应用系统的业务数据进行规范； 3．应用支撑标准：企业信息化建设中，针对IT架构规范中应用层和数据层的各类应用系统，从建设、实施、管理、运维等方面进行规范，以实现系统之间的集成和数据共享，提高应用系统的整体运行效率；
4．基础设施标准：构建企业信息系统应用的基础，主要由服务器和计算机等硬件、通讯网络、操作系统和数据库等系统软件构成，为企业提供信息共享的技术支撑平台；
5．信息安全标准：对企业在信息安全方面应采取的技术、管理和评估手段和方法进行规范，确保信息的可用性、完整性、保密性、可控性和不可否认性，降低安全风险，为企业信息化应用提供安全保障；
6．运维服务标准：管理与服务标准是用于规范企业的信息化管理和服务过程，提高应用系统全生命周期的管理和运行维护效率，包括信息化标准管理、项目管理和IT服务管理等标准建设内容； 7．信息技术基础标准：信息技术基础标准用于信息化建设过程，指导并规范各类应用软件系统的开发、过程管理、评估方面的建设过程，使之易于管理，提高软件的开发效率及质量。
第十条 本办法所规定的集团信息化建设项目分为三类，集团统一建设类、集团管理标准二级公司自主建设类、级公司其他自主建设类，具体描述如下：
（一）集团统一建设类信息化项目是指应用于集团板块和条线管理的业务应用系统、基础设施等项目，由集团按照“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理“五统一原则管理，该类项目包括： 1．ERP系统、销售管理系统、供应商及寻源管理系统、电子商务平台、煤炭产运销协同调度系统、本质安全管理系统、煤质管理系统、战略管控系统、综合管理及协同办公系统、投资机会管理系统、煤炭资源管理系统；
2．门户、内容管理系统、统一身份管理平台、应用/据集成平台、主数据管理平台和数据仓库，集团将统一进行产品选型和建设，并部署在集团总部。各子分公司如果有部署和建设上述平台的需求，原则上应该使用集团统一选择的平台产品，并报集团审批。在特殊情况下，如果子分公司需要自行选择上述平台，则需要论证必要性并将论证结果一并上报集团信息管理部审批； 3．集团广域网、视频会议相关设备设施；
4．集团公司运营分析及决策支持系统、知识管理系统；
5．集团数据中心、灾备中心、1T服务管理类系统和硬件基础设施； 6．集团公司核心信息安全、办公终端相关系统和硬件基础设施。对于第1、2、3中描述的系统和基础设施，均由集团统一领导下组织实施，二级公司配合集团公司开展工作。二级公司已经部署且正在使用的上述信息系统，在按集团信息化建设计划将被集团统一部署的同类系统替代之前，均可继续使用。
（二）集团管理标准二级公司自主建设类信息化项目是指应用于单一业务板块企业的业务应用系统和基础设施等项目，由二级公司根据集团架构与标准，上报集团立项审批后自主建设。这类项目包括： 1．煤矿作业调度及现场管理类系统，包括MES系统、露天矿设备调度系统、露天矿GPS车辆监管系统、煤矿安全监测联网系统、集控系统、地质管理系统；
2．铁路作业调度及现场管理类系统，包括TMIS、TDCS、MES系统、车辆运行安全监控系统、货车管理系统、GIS系统；
3．港口作业调度及现场管理：ME系统、计费系统、海事局雷达系统；4·电力作业调度及现场管理类系统：SIS系统、集控系统； 5．煤制油煤化工作业调度及现场管理系统：MES系统、集控系统； 6．二级公司及区域运营系统：运营分析及决策支持系统、知识管理系统；
7．二级公司数据中心、通信网络、数据仓库、企业集成总线、信息安全、办公终端相关系统和硬件基础设施。
（三）对于第五条
（一）、（二）规定以外的信息化系统，属于二级公司其他自主建设类信息化项目，如智能仪表、仿真系统等。此类项目属于以下情况的：
1．单项目金额达到200万；
2．计划年度内同类项目，单项金额不足200万，但累计项目总额超出300万； 3．计划年度内不同类项目单项金额不足200万，且累计项目总额超出500万。
二级公司应向集团上报立项审批后自主实施。其他信息化项目，二级公司将项目立项材料报备集团信息管理部后，根据企业需要自主建设实施。第十一条 本办法所称的同类项目是指第十条中，建设具有相同、相似功能的应用系统、基础设施类等项目。第十二条 本办法所称的纯技术类信息化项目是指第十条
（一）中的3、5、6项和
（二）中的第7项所包含的内容。
第三章 组织与职责
第十三条 信息化管理组织体系包括信息化决策层、信息化归口管理部门、信息化参与部门或单位。第十四条 责是：
（一）明确集团信息化发展思路，把握信息化建设方向；
（二）审批集团信息化规划、年度计划和预算、信息化相关规章、制度、架构和标准；
（三）审批集团总部、二级公司信息化项目建设立项材料；
（四）部署重点项目的实施工作，处理建设和后期运维过程中的重大风险和问题。
（五）审批集团信息化绩效管理体系，设定年度信息化绩效管理目标；
（六）决策集团其他战略性信息化举措。集团信息化领导小组/CIO是信息化决策层。其主要职第十五条 集团信息管理部是信息化领导小组常设办公室，是集团信息化的归口管理部门。其主要职责是：
（一）协调、监督、落实信息化领导小组决议的执行情况；
（二）建立健全信息化工作会议和重大问题集体研究制二级公司、信息度，建立与集团板块、条线管理部门、公司密切合作的工作机制；
（三）汇总集团总部和二级公司信息化需求，并组织相关部门进行分析研究；
（四）组织编制集团公司、集团板块专业应用信息化规划，并监督实施；
（五）编制集团总部年度信息化计划和预算，组织审核二级公司年度投资计划和投资预算，并监督执行情况；
（六）组织编制集团信息化架构和标准、信息化管理办法等，并监督执行情况；
（七）组织编制集团统一建设类信息化项目立项材料，组织审核集团管理标准二级公司自主建设类、二级公司其他自主建设类项目立项材料；
（八）根据项目性质，组织开展或配合集团统一建设类信息化项目，并监督二级公司自主建设类项目的执行情况；
（九）负责集团统一建设类系统的运维管理，并委托信息公司执行运维；
（十）构建集团信息化绩效管理体系，监督各级信息化组织绩效目标的执行情况。第十六条 信息化领导小组下设信息化专家咨询委员会，委员会由外部聘请的信息化面专家组成。作为信息化领导小组科学决策的咨询机构，其主要职责是在集团信息化规划、信息化架构和标准、重大项目的立项等方面，为信息化领导小组提供决策咨询和建议。第十七条 括：
（一）根据板块管理和业务发展需要，提出信息化建设、运维管理等需求；
（二）参与制定集团总部信息化规划、本板块专业应用信息化规划，并监督、追踪本板块内信息化规划的执行；
（三）参与审核集团总部信息化工作计划和预算，参与审核二级公司信息化年度投资计划和投资预算；
（四）组织编制板块管理相关信息化标准的业务部分，并监督执行；
（五）参与编制集团统一建设类项目立项材料，主要负责业务部分；
（六）参与评审集团管理标准二级公司自主建设类、二级公司其他自主建设类项目立项材料；
（七）主导本部门负责的统一建设类信息化项目，参与跨业务领域的项目建设；
（八）从板块管理角度，参与相关集团统一建设类项目、集团管理标准二级公司自主建设类项目的关键里程碑决策和项目验收。第十八条 集团条线管理部门是信息化参与部门，其主要责包括： 集团板块管理部门是信息化参与部门，其主要职责包
（一）根据条线管理和业务发展需要，提出信息化建设、运维管理等需求；
（二）配合制定集团总部信息化规划、板块专业应用信息化规划；
（三）参与审核集团总部信息化工作计划和预算，参与审核二级公司信息化年度投资计划和投资预算；
（四）参与编制条线管理相关信息化标准的业务部分，并监督执行；
（五）参与编制集团统一建设类项目立项材料，主要负责业务部分；
（六）参与评审集团管理标准二级公司自主建设类、二级公司其他自主建设类项目立项材料；
（七）主导本部门负责的统一建设类信息化项目，参与跨业务领域的项目建设；
（八）从条线管理角度，参与相关集团统一建设类项目、集团管理标准二级公司自主建设类项目的关键里程碑决策和项目验收。第十九条 二级公司是信息化参与单位，主要职责包括：
（一）配合制定集团总部和所在板块专业应用信息化规划，并负责在本企业进行落实；
（二）编制本企业信息化年度工作计划和预算，并根据规定上报集团；
（三）贯彻执行集团信息化架构与标准，并根据需要制定本企业其他自主建设类系统的架构与标准；
（四）编写集团管理标准二级公司自主建设类、二级公司其他自主建设类信息化项目的立项材料；
（五）配合开展集团统一建设类项目的建设实施，并负责集团管理标准二级公司自主建设类、二级公司其他自主建设类项目的建设实施；
（六）提出集团统一建设系统的运维管理需求，并负责本地系统的运维管理工作。第二十条 信息公司作为集团的专业二级公司，其主要职责：
（一）配合集团信息管理部分析信息化需求；
（二）配合集团信息管理部制定年度运维计划；
（三）依据合同，负责集团总部、二级公司信息化项目的建设实施和运维工作。
第四章 信息化规划管理
第二十一条 信息化规划是指理解企业业务战略和信息化现状，结合最新信息化发展趋势，提出未来信息化建设的远景、目标以及具体的实施策略。第二十二条 集团信息化规划包括集团总部信息化规划和板块专业应用信息化规划，通常为三年规划，原则上不超过五年。第二十三条 集团总部信息化规划管理规定：
（一）集团总经理常务会和CIO根据集团总体的业务战略需要，启动集团总部信息化规划工作，并提出发展思路和建设原则；
（二）集团信息管理部组织成立信息化规划工作组，并指定规划责任人；
（三）工作组负责开展规划设计，主要工作包括：
1．明确工作目标、制定工作计划、协调资源等前期准备工作； 2．进行集团信息化现状评估，调研集团板块管理、条线管理部门和二级公司，收集信息化规划需求，并对信息化现状进行评估、分析；
3．结合信息化现状，在集团信息化发展思路和建设原则指导下，组织开展信息化蓝图设计，并编制实施路线图，描述实施路径和项目组合；
（四）集团信息管理部负责组织集团板块管理、条线管理部门、二级公司对集团总部信息化规划进行会审，达成一致意见后上报集团CIO；
（五）集团CIO组织召开总经理常务会对集团总部信息化规划进行审批，必要时可组织外部专家参与评审；
（六）经集团总经理常务会和CIO审批通过后，形成集团总部信息化规划，报送集团战略规划部备案、纳入集团整体规划，并由信息管理部进行发布；
（七）集团信息管理部负责组织对集团板块管理部门、条线管理部门和二级公司进行必要的培训，详细解读集团信息化规划；
（八）集团信息管理部、板块管理部门、条线管理部门和二级公司严格执行集团信息化战略规划，并由集团信息管理部监控、追踪规划的落实情况。第二十四条 集团板块专业应用信息化规划管理规定：
（一）集团总经理常务会和CIO根据集团板块业务发展需要，启动集团板块专业应用信息化规划工作，并提出发展思路和建设原则；
（二）集团信息管理部、板块管理部门联合组织成立信息化规划工作组，并由集团CIO指定规划责任人；
（三）工作组负责开展规划设计，主要工作包括
1．工作组负责明确工作目标、制定工作计划、协调资源等前期准备工作；
2．进行板块内信息化现状评估，规划调研本板块管理部门及所属二级公司、集团相关条线管理部门，收集本板块专业信息化规划需求，并对板块信息化现状进行评估、分析；
3．根据集团总部信息化规划和板块专业应用信息化规划发展思路和建设原则，结合本板块信息化建设现状，组织板块所属二级公司开展蓝图设计，设计内容包括但不限于板块专业应用系统规划、数据规划、基础设施规划等；
（四）二级公司根据板块专业应用信息化规划，结合本企业的信息化建设需要，通过年度信息化工作计划和项目立项等工作逐步落实板块专业应用规划；
（五）集团信息管理部负责组织集团板块管理、条线管理部门、二级公司对板块专业应用进行会审，达成一致意见后上报集团CIO；
（六）集团CIO组织召开总经理常务会对板块专业应用信息化规划进行审扌比，必要时可组织外部专家参与评审；
（七）经集团总经理常务会和CIO审批通过后，形成板块专业应用信息化规划，报送集团战略规划部备案、纳入集团整体规划，并由信息管理部进行发布。
（八）集团信息管理部会同板块管理部门，对本板块所属二级公司进行必要的培训，详细解读板块专业应用信息化规划；
（九）集团信息管理部、板块管理部门、条线管理部门和本板块所属二级公司严格执行板块专业应用信息化规划，并由集团信息管理部、板块管理部门共同监控、追踪规划的落实情况。第二十五条 根据集团业务和信息化建设需要，由集团信息管理部组织对集团总部信息化规划、板块专业应用规划内容进行定期更新（一般以年度为单位），并将调整情况上报集团CIO审批。第五章 信息化年度计划与预算管理 第二十六条 信息化年度计划是指在固定经营周期内（通常是一个自然年度）的信息化工作计划，包括信息化投资计划、运维管理计划、服务计划等，并描述对资源的需求、使用、监控和管理等内容。第二十七条 信息化年度预算描述了信息化年度计划的资金使用情况，通过预算来保持资源投入和资金相匹配，实现既定的信息化目标，信息化年度预算分为投资预算和运营预算等。第二十八条 信息化年度计划和预算分为集团总部信息化年度计划和预算、二级公司信息化年度计划和预算两部分。第二十九条 每年10月初，集团启动下一年度信息化工作计划和预算的编制工作，集团CIO提出集团信息化年度工作计划具体要求和年度预算目标。第三十条 集团信息管理部负责编写二级公司信息化年度工作计划编制指南，集团财务部会同集团信息管理部编写年度信息化预算编制指南，并下发至二级公司。第三十一条 二级公司根据集团年度工作计划和预算编制通知，启动本企业年度信息化工作计划和预算编制工作。第三十二条 集团总部信息化年度工作计划和预算管理规定：
（一）集团信息管理部在集团信息化规划、年度工作计划要求的指导下，编制集团总部信息化年度工作计划；
（二）集团板块管理部门和条线管理部门积极配合信息管理部，提出本单位所负责领域下一年度的信息化需求；
（三）集团信息管理部在集团信息化年度预算目标的指导下，依据集团总部信息化年度工作计划，编制集团总部信息化年度投资预算和运营预算。
（四）集团信息管理部组织集团板块管理部门、条线管理部门对集团总部信息化年度工作计划、投资预算进行会审，达成一致意见后，于每年11月下旬将集团总部信息化年度工作计划、投资预算和运营预算上报集团CIO。
（五）集团CIO组织召开总经理办公会对集团总部信息化年度工作计划进行审批，并于每年12月中旬形成正式批复的集团总部信息化年度工作计划；
（六）集团CIO负责对集团总部信息化年度投资预算和运营预算进行审批，并于每年12月中旬形成正式批复的集团总部信息化年度投资预算和运营预算。
（七）集团信息管理部负责将批准后的集团总部信息化年度工作计划报送集团战略规划部备案，集团战略规划部负责将其纳入集团的整体年度工作计划；
（八）集团信息管理部负责将批准后的集团总部信息化年度投资预算和运营预算报送集团财务部备案，集团财务部负责将其纳入集团整体年度预算。第三十三条 二级公司信息化年度工作计划和预算管理规定：
（一）二级公司在集团板块专业应用信息化规划、二级公司信息化年度工作计划编制指南的指引下，组织编制本公司的信息化年度工作计划，内部组织评审后，于10月下旬形成二级公司信息化年度工作计划，并上报集团信息管理部。
（二）二级公司在信息化年度预算编制指南指导下，依据本企业信息化年度工作计划，组织编制信息化年度预算内部组织评审后，于10月下旬前形成二级公司信息化年度投资预算和运营预算，并上报集团信息管理部。
（三）集团信息管理部在收到二级公司信息化年度工作计划、投资预算10个工作日内，负责组织集团板块管理部门和条线管理部门进行会审，达成一致意见后，上报集团CIO;
（四）集团信息管理部对二级公司信息化年度运营预算进行备案；
（五）集团CIO组织召开总经理办公会对二级公司信息化年度工作计划进行审批，并于每年12月中旬形成正式批复的二级公司信息化年度工作计划；
（六）集团CIO负责对二级公司信息化年度投资预算进行审批，并于每年12月中旬形成正式批复的二级公司信息化年度投资预算。
（七）集团信息管理部负责将批准后的二级公司信息化年度工作计划报送集团战略规划部备案，并下发至二级公司；
（八）集团信息管理部负责将扌比准后的二级公司信息化年度投资预算报送集团财务部备案，并下发至二级公司。第三十四条 集团信息管理部、板块管理部门、条线管理部门、二级公司严格执行发布后的集团信息化年度计划和预算，并由集团信息管理部监控、追踪集团信息化年度计划和预算的落实情况。第三十五条 信息化年度计划和预算一经批准，原则上不予以调整。只有当企业经营情况、外部环境发生重大改变、业务计划和预算发生变更时，才允许信息化年度计划和预算的变更，计划和预算的变更审批流程和正常审批流程完全一致。
第六章 信息化架构与标准管理
第三十六条 集团信息化架构与标准信息化架构与标准，包括信息化架构管理和标准管理两部分内容。第三十七条 集团信息化架构与标准管理实行“集团统一管理”的原则，充分体现架构与标准的权威性和统一性。第三十八条 集团CIO根据集团信息化建设需要，启动信息化架构与标准编制工作，并提出建设要求。第三十九条 集团信息管理部根据信息化建设要求，依据集团信息化规划，参照国际、行业标准，编制以下内容：
（一）集团信息化架构与标准体系；
（二）组织编制信息化架构，包括应用架构、基础设施架构、信息安全架构等；
（三）负责编制信息化标准中IT技术相关标准，包括集成标准、测试标准、基础设施标准、安全标准等；
（四）集团根据板块业务发展要求和信息化建设需要，由集团信息管理部组织集团板块管理部门，制定板块信息化建设标准，如矿山信息化建设标准等。第四十条 集团板块管理部门、条线管理部门以及业务发展要求和集团信息化规划，制定信息化标准中与板块生产、条线管理相关的业务标准，包括业务系统功能标准等。第四十一条 集团根据板块业务发展要求和信息化建设需要，由集团信息管理部组织集团板块管理部门，制定板块信息化建设标准，如矿山信息化建设标准等。第四十二条 集团CIO对集团信息化架构与标准进行审批，必要时应组织外部专家，从统一性、前瞻性、适应性、全面性、合理性等方面对信息化架构与标准进行评审。第四十三条 集团各级组织、单位严格按照集团制定的信息化架构与标准开展信息化建设工作。第四十四条 集团信息管理部会同集团板块管理、条线管理部门共同对集团各级组织、单位信息化建设过程中的架构与标准的执行情况进行监督，包括项目立项审查、项目建设关键里程碑审查、项目验收审查等，其中：
（一）集团信息管理部负责从架构与标准的IT技术维度进行监督；
（二）集团板块管理、条线管理部门负责从架构与标准的业务维度进行监督。第四十五条 集团信息管理部组织集团板块管理、条线管理部门对集团各级组织、单位对集团信息化架构与标准的执行情况进行检查。
第七章 信息化项目立项管理
第四十六条 信息化建设项目，包括集团统一建设类信息化项目、集团管理标准二级公司自主建设类信息化项目、级公司自主建设类信息化项目。其范围涵盖应用系统、数据、基础设施、信息安全、运行维护等，各二级公司应对信息化项目进行单列，并上报审批。第四十七条 集团统一建设类项目主要涵盖业务系统类项目、纯技术类项目等，其立项材料编制工作包括：
（一）集团信息管理部根据集团总部信息化规划和年度信息化计划，参与编制业务系统类项目立项材料的业务部分，并负责编制技术部分；
（二）集团板块管理部门、条线管理部门，负责编制业务系统类项目立项材料的业务部分；
（三）集团信息管理部，编制纯技术类项目的立项材料；
（四）集团信息管理部，组织集团板块管理部门、条线管理部门对项目立项材料进行会审，达成一致意见后上报集团CIO；
（五）集团CIO根据项目性质进行审批，或召开集团总经理常务会进行审批，必要时可组织外部专家参与评审；
（六）经集团总经理常务会或CIO审批通过后，予以正式立项，并将立项材料报送集团战略规划部、财务部进行备案后，开展项目后续建设工作。第四十八条 集团管理标准二级公司自主建设类信息化项目
（一）二级公司根据集团板块专业应用信息化规划、二级公司信息化年度计划，编制集团管理标准二级公司自主建设类信息化项目立项材料，并上报集团信息管理部；
（二）集团信息管理部，组织集团板块管理部门、条线管理部门对项目立项材料进行会审，达成一致意见后上报集团CIO；
（三）集团集团CIO根据项目性质进行审批，或召开集团总经理常务会进行审批，必要时可组织外部专家参与评审；
（四）经集团总经理常务会或CIO审批通过后，予以正式立项，并将立项材料报送集团战略规划部备案后，开展项目后续建设工作。第四十九条 二级公司其他自主建设类信息化项目
（一）二级公司根据本企业信息化年度计划和建设需要，编制自主建设类信息化项目的立项材料，并根据第六条
（三）的管理规定上报集团信息管理部。
（二）集团信息管理部，组织集团板块管理部门、条线管理部门对项目的立项材料进行会审，达成一致意见后上报集团CIO；
（三）集团CIO根据项目性质进行审批，或召开集团总经理常务会进行审批，必要时可组织外部专家参与评审；
（四）经集团总经理常务会或CIO审批通过后，予以正式立项，并将立项材料报送集团战略规划部进行备案后，开展项目后续建设工作。第五十条 对于计划外项目的立项要严格控制，原则上不考虑予以当年立项，可根据项目情况作为下一年度计划的需求输入。第五十一条 对于计划外的信息化项目，如国家行政要求、行业要求、意外灾害或能够获取巨大收益等情况下，经集团领导严格审批后，可予以当年立项。
第八章 信息化项目建设管理
第五十二条 信息化项目包括集团统一建设类项目（涵盖单一业务领域项目、跨业务领域项目和纯技术类项目）、集团管理标准二级公司自主建设类项目、二级公司其他自主建设类项目。第五十三条 集团信息化项目建设以“集团统一建设核心系统、二级公司分级建设自主系统"的建设原则。第五十四条 集团统一建设类项目的管理规定：
（一）单一业务领域集团统一建设类项目
1．集团板块管理、条线管理部门负责任命项目经理，并根据项目立项报告组织制定项目章程、项目实施计划； 2．根据项目需要，由集团信息管理部、集团板块、条线管理部门、二级公司、信息公司、项目实施商等组织，提供项目资源，成立项目组；
3．集团板块、条线管理部门、项目组组织召开项目启动会，发布项目章程，明确项目组织结构、项目计划，正式启动项目建设。4．项目组根据项目章程、项目计划，运用规范化项目管理方法，对项目建设过程进行管理，包括需求收集、分析、项目范围管理、成本、质量、风险和资源等，确保项目进度和交付物质量； 5．由集团板块管理、条线管理部门主导项目建设，负责召开项目会议，听取项目工作进展汇报，审查项目进展和质量、审批变更，处理重大项目问题和风险等；
6．集团信息管理部参与项目关键里程碑审核工作，主要从信息化架构与标准的技术维度进行审核；
7．集团板块管理、条线管理部们参与项目关键里程碑审核工作，主要从信息化架构与标准的业务维度进行审核。8．由项目组根据项目章程和计划，提出项目验收申请； 9．由项目的主导部门，集团板块、条线管理部门，在接到项目验收申请后，组织召开项目验收会议，对项目验收材料进行审查，包括审核项目成果是否符合项目合同、附件及有关技术文件等； 10．项目验收通过后，项目经理组织项目组将项目最终成果、相关文档或系统正式移交给项目主导方。
（二）跨业务领域集团统一建设类项目 1．集团信息管理部组织集团板块、条线管理部门成立跨业务项目领导小组，由领导小组任命项目经理，并根据项目立项报告组织制定项目章程、项目实施计划；
2．根据项目需要，由集团信息管理部、集团板块、条线管理部门、二级公司、信息公司、项目实施商等组织，提供项目资源，成立项目组；
3．项目领导小组、集团信息管理部、项目组组织召开项目启动会，并发布项目章程，明确项目组织结构、项目计划，正式启动项目建设。
4．项目组根据项目章程、项目计划，运用规范化项目管理方法，对项目建设过程进行管理，包括需求收集、分析、项目范围管理、成本、质量、风险和资源等，确保项目进度和交付物质量； 5．由集团信息管理部牵头组织板块、条线管理部门成立跨业务项目领导小组，主导项目建设，负责召开项目会议，听取项目工作进展汇报，审查项目进展和质量、审批变更、处理重大项目问题和风险等；
6．集团信息管理部参与项目关键里程碑审核工主要从信息化架构与标准的技术维度进行审核；
7．集团板块管理、条线管理部们参与项目关键里程碑审核工作，主要从信息化架构与标准的业务维度进行审核。8．由项目组根据项目章程和计划，提出项目验收申请； 9．由项目领导小组，在接到项目验收申请后，组织召开项目验收会议，对项目验收材料进行审查，包括审核项目成果是否符合项目合同、附件及有关技术文件等；
10．项目验收通过后，项目经理组织项目组将项目最终成果、相关文档或系统正式移交给项目领导小组和相关行政管理部门。
（三）纯技术类集团统一建设项目
1．集团总部信息管理部负责任命项目经理，根据项目立项报告组织制定项目章程、项目实施计划；
2．根据项目需要，由集团信息管理部、二级公信息公司、项目实施商等组织，提供项目资司、成立项目组；
3．集团信息管理部、项目组组织召开项目启动会，并发布项目章程，明确项目组织结构、项目计划，正式启动项目建设。4．集团板块、条线管理部门根据业务需要，提出建设需求； 5．项目组根据项目章程、项目计划，运用规范化项目管理方法，对项目建设过程进行管理，包括需求收集、分析、项目范围管理、成本、质量、风险和资源等，确保项目进度和交付物质量； 6．由集团信息管理部主导项目建设，负责召开项目会议，听取项目工作进展汇报，审查项目进展和质量、审批变更，处理重大项目问题和风险等；
7．集团信息管理部参与项目关键里程碑审核工作，从技术维度进行审核。
8．由项目组根据项目章程和计划，提出项目验收申请； 9．由集团信息管理部，在接到项目验收申请后，组织召开项目验收会议，对项目验收材料进行审查，包括审核项目成果是否符合项目合同、附件及有关技术文件等；
10．项目验收通过后，项目经理组织项目组将项目最终成果、相关文档或系统正式移交给集团信息管理部。第五十五条 根据项目管理需要，对于同时开展多项集团相关联的信息化项目时，可以成立组成项目群管理办公室（PM0）负责项目间协调、管理，在各项目的启动阶段主要工作包括：
（一）规范启动阶段，各子项目的主要工作内容；
（二）汇总、整理各子项目计划，并上报项目群领导小组审批。
（三）审核集团统一建设类项目群中已立项子项目的变更请求；
（四）负责对各子项目的范围、成本、进度、质量、风险和资源等进行整体管控；
（五）指导各子项目开展业务管理、变革管理、信息技术管理、数据管理和综合事务管理等方面具体工作，并及时监控；
（六）协调推进项目建设中，跨单位、跨部门、跨项目的各类事项、问题和资源；
（七）及时向项目群领导小组汇报项目建设过程中重大事项和问题。第五十六条 对集团管理标准二级公司自主建设类信息化项目、二级公司其他自主建设类信息化项目的管理规定：
（一）二级公司根据信息化建设需要，自行组织集团管理标准二级公司自主建设类项目、二级公司其他自主建设类项目启动工作，并根据需要邀请集团信息管理部、板块管理、条线管理相关人员参加项目启动会。
（二）二级公司根据信息化建设需要，自行组织集团管理二级公司其他自主建设标准二级公司自主建设类项目、类项目建设工作，集团负责从架构与标准角度对项目的执行进行监督
1．集团信息管理部主要从信息化架构与标准的技术维度进行监督； 2．集团板块管理、条线管理部门主要从信息化架构与标准的业务维度进行监督。
（三）二级公司根据信息化建设需要，自行组织集团管理二级公司其他自主建设标准二级公司自主建设类项目、类项目的验收工作，集团负责从架构与标准角度对项目的执行进行审核
1．集团信息管理部主要从信息化架构与标准的技术维度进行审核； 2．集团板块管理、条线管理部门主要从信息化架构与标准的业务维度进行审核。第五十七条 投资项目完成并持续运营一段时间后，根据需要，由集团组织对所投资项目的运行效果进行评价。
（一）评价对象由集团信息管理部、板块管理部门、条线管理部门根据信息化建设需要提出评估申请，并报集团CIO审批，评估对象涵盖集团统一建设类项目、集团管理标准二级公司自主建设类项目、二级公司其他自主建设类项目；
（二）投资后评价由集团总部，或委托二级公司组织进行，必要时可聘请外部专家进行，并将后评价结果报集团CIO;
（三）二级公司根据企业信息化建设需要，组织集团管理标准二级公司自主建设类项目、二级公司其他自主建设类项目的后评价工作。
第九章 信息化运维管理模式
第五十八条 集团信息化运维管理工作采用集中运维和本地运维相结合的分级运维模式。第五十九条 集团统一建设类系统的部署和管理方式
（一）根据系统的特点，采用集中部署于总部或两级部署于总部、二级公司两种方式；
（二）集团信息管理部负责系统的运维管理工作；
（三）信息公司执行部署于总部、两级部署于京内二级公司系统的运维工作；
（四）集团信息管理部根据运维管理的需要，委托二级公司或通过服务合同委托信息公司执行两级部署在京外二级公司的集团统一建设类系统的运维工作。第六十条 二级公司负责集团管理标准二级公司自主建设系统、二级公司自主建设系统的运维管理工作，可以采用自主运维的方式或通过合同委托信息公司等供应商执行运维。第六十一条 集团信息管理部负责监督运维工作的执行情况，包括：
（一）监督日常运维状态，听取信息公司运维管理工作汇报，协调处理相关事项，如调配资源等；
（二）处理重大信息化运维事件，启动重大故障应急管理。第六十二条 作，包括： 信息公司、二级公司根据运维服务合同，执行运维工
（一）制订详细运维实施计划；
（二）负责服务级别管理、服务台管理、事件、问题管理、日常运营维护管理、配置管理、变更管理等；
（三）定期向集团信息管理部提交服务台工作报告，描述需求、重大问题、投诉管理；
（四）定期向集团信息管理部提交运维周报，报告信息化系统运维情况；
（五）定期向集团信息管理部提交信息化系统运行报告和运行分析报告，并协助调配资源等；
（六）及时上报集团信息管理部重大运维事件，并协助处理。第六十三条 重大故障应急预案管理
（一）集团信息管理部组织信息公司、二级公司针对重点系统，制定重大故障应急预案，内容包括：应急组织安排和通讯联络、应急响应流程、故障处置流程等。每年进行两次应急预案的演练，并定期进行更新；
（二）在重大故障发生时，由信息管理部、信息公司、级公司启动并执行应急预案，并向集团CIO提交重大故障解决情况报告。第六十四条 为保障运维目标的实现以及促进运维管理持续改进，集团信息管理部每年年底进行运维绩效评估工作。第六十五条 信息公司、二级公司应做好年度及月度的运维服务报告。信息管理部应结合信息公司、二级公司运维服务报告开展运维绩效评估工作，绩效评估形式和内容主要包括：
（一）业务目标的实现情况；
（二）业务部门及服务对象的满意度；
（三）运维费预算执行情况；
（四）信息公司、二级公司运维部门的组织管理情况；
（五）运维过程的规范化、标准化及改进情况等。第六十六条 运维绩效评估方式采用提交考核报告与满意度调查的方式进行，考核频率采取每运维年度考核2次方式，第1次在运维合同签订后6个月，第2次在运维合同到期的最后1个月。运维绩效评估工作完成后，信息管理部形成评价报告并上报集团CIO。信息公司、二级公司根据一绩效评估报告，制定明确的改进方案，经信息管理部审核确认，作为下一年度运维计划的一部分，信息管理部应监督改进方案的落实。
第十章 检查与考核
第六十七条 集团总部各部门、各二级公司应严格贯彻并执行集团信息化管理规定。第六十八条 集团信息管理部负责对本管理办法的执行情况进行检查与考核，凡违反规定，集团信息管理部将视情节给予处罚：
（一）通报批评。
（二）追究相关人员责任。以上处罚，可单独采用，也可以合并采用。
第十一章
第六十九条 第七十条
附则
本办法由集团公司信息管理部负责释。
本办法制定于2011年x月x日，经集团CIO审批通过后正式发布，于2011年x月x日起生效。
第二篇：3. 集团公司信息化建设管理办法
中国邮政集团公司信息化建设管理办法
第一章 总则
第一条 为了进一步规范邮政信息化投资和建设管理程序，明确各单位职责分工，保障信息化工作的科学性、前瞻性、合理性，高效支撑业务发展和管理创新，特制定本办法。
第二条 邮政信息化建设管理包括信息化规划、信息化投资预算、信息化项目建设、信息系统软件开发等主要管理事项。
第三条 邮政信息化建设实行集团公司和省（含自治区、直辖市，下同）分公司、集团直属单位、集团控股公司两级管理。
第四条 各级邮政企业（含集团控股公司）信息化建设管理均应遵照本办法执行。
第二章 信息化规划管理
第五条 邮政信息化规划是集团公司和各级邮政企业开展信息化工作的纲领性文件，原则上以三至五年为一个规划编制周期。
第六条 邮政信息化规划应提出规划期内的信息化整体发展目标和政策、措施，以及重大技术路线选择、重大信息化投资安排等。第七条 集团公司信息科技与建设部作为集团公司信息化建设主管部门，负责牵头组织编制集团信息化规划。集团公司信息技术局和各相关单位做好配合与支撑。
第八条 集团直属单位信息化建设纳入集团信息化规划管理。省分公司、集团控股公司信息化规划应在集团信息化规划指导下编制。
第九条 集团信息化规划（含邮务类板块信息化规划）经集团公司信息化委员会研究决策，并经集团公司总经理办公会议审议后执行。集团控股公司信息化规划须在提交集团公司总经理办公会议审议后，由集团控股公司执行。省分公司、集团控股公司的信息化规划须报集团公司备案。
第三章 信息化投资预算管理
第十条 邮政信息化投资预算是邮政固定资产投资预算的重要组成部分，是集团公司和各级邮政企业安排信息化建设项目和进行投资计划管理的指导性文件，也是企业采购管理部门编制采购计划的重要依据。
第十一条 集团公司信息科技与建设部按照投资预算编制的有关要求，组织集团公司各相关部门、直属单位、省分公司和集团控股公司研究提出下一的信息化投资需求，包括重点投资项目、投资规模等。
第十二条 省分公司、集团直属单位、集团控股公司负责组织编制本单位的投资预算，上报集团公司衔接。第十三条 集团公司信息科技与建设部与各相关单位进行沟通、衔接，对信息化投资需求进行审核、汇总，纳入集团公司下一投资预算。集团公司信息技术局负责配合对有关信息化投资需求提出意见和建议。
第十四条 投资预算须提交集团公司总经理办公会议审议。省分公司、集团直属单位、集团控股公司均应遵照执行。
第四章 信息化项目建设管理的总体原则 第十五条 邮政信息化建设项目划分为：集团直管信息化项目、省分公司信息化项目和集团控股公司信息化项目。
第十六条 集团直管信息化项目是按照集团公司投资管理办法，由集团公司负责审批、承担主要投资并直接管理的邮政信息化项目。
第十七条 省分公司信息化项目是指集团直管信息化项目以外的，由省分公司审批、承担投资和管理的信息化项目。
第十八条
集团控股公司信息化项目包括核准类信息化项目和备案类信息化项目。其中，核准类信息化项目范围按照集团公司“三重一大”决策制度的有关规定执行，备案类信息化项目为集团控股公司核准类项目以外的信息化项目。
第十九条
集团公司信息科技与建设部和各级邮政企 业信息化建设主管部门负责邮政信息化项目的归口管理。
第二十条 集团公司信息技术局和各级邮政企业信息技术部门负责邮政信息化项目的工程实施工作。
第二十一条
所有邮政信息化项目必须纳入固定资产投资计划管理，须经批复立项后方可下达投资计划并组织实施。
第二十二条
邮政信息化项目管理包括业务需求确定、立项、采购、实施、验收等五个阶段。各级邮政企业均应按照项目管理程序，加强各类信息化项目的规范化管理。
第二十三条
集团直管信息化项目和集团控股公司信息化项目的管理流程详见第五章、第六章。省分公司信息化项目原则上由各省分公司参照集团直管信息化项目管理流程自行组织管理，集团公司信息科技与建设部负责业务指导和检查。
第二十四条 信息化项目归口管理部门要定期组织项目实际应用效果评估，对项目实施效果进行评级管理，及时发布和通报项目应用情况及有关信息，逐步建立业务部门是项目使用第一责任人的理念，切实提高项目应用效果。
第五章 集团直管信息化项目管理流程 第二十五条 需求确定
（一）业务需求提出
业务需求原则上由集团公司相关业务、技术部门依据信 息化规划和实际发展需要，把握技术方向，对标行业先进水平，按照平台化思路进行充分梳理和整合后提出。
对于流程复杂、技术要求高、行业内有成功案例的项目，可引入高水平的第三方咨询机构协助梳理流程，提出先进的业务处理方式，在此基础上提出成熟的信息化建设需求。
业务需求应包括建设背景（其中,信息系统升级改造类项目应包含信息系统现状、应用效果等）、建设目标和定位、业务流程优化内容、需要新建或改造的各类业务功能、需要实现的业务模式和业务流程、业务逻辑架构、与相关业务和系统的关系、各类业务的处理能力需求，以及预期目标及效益分析等内容。
业务需求提出部门应广泛征求相关单位的意见，经初步审查后向集团公司信息科技与建设部申报，申报材料包括：业务需求申报表、业务需求说明书（格式参见附件
1、附件2）。
（二）业务需求审核与整合
集团公司信息科技与建设部负责业务需求的审核与整合。审核与整合工作应以集团发展战略和信息化规划为指导，站在企业发展全局的角度开展。
业务需求审核原则上采取专家评审方式，评审专家由业务、技术、管理等有关方面专家以及外部专家组成,重大信息化项目可邀请信息化委员会参与评审。审核应依据完整性、正确性、一致性等原则，检查业务目标是否明确可实现、范围界定是否清晰无歧义，检查需求与企业发展战略和业务发展趋势是否一致、是否符合相关政策法规和规章制度，检查业务流程是否优化高效、业务功能是否切合实际可实现、成本效益分析数据是否准确合理等。要在认真分析、审核各相关部门提出的信息化建设目标、范围、业务功能的基础上，依据专家评审意见对各项业务需求和业务流程进行充分梳理与整合，提出整合后的业务整体逻辑架构及信息化项目立项建议，形成业务需求整合意见。
集团公司信息科技与建设部经与相关业务、技术部门协调立项意见后，以签报形式将项目建设思路及工程立项建议向集团公司主要领导请示。
第二十六条 工程立项
（一）建设方案（或可行性研究报告）编制
工程立项建议经批示同意后，对于流程复杂、投资规模较大的项目，可由集团公司信息科技与建设部委托有资质的咨询单位编制可行性研究报告。对于投资规模较小、纯硬件设备扩容或改造类项目，可直接由集团公司信息技术局或其他建设单位编制建设方案。
为提高资源综合利用水平，在全国性基础信息网络和各类集团统建信息系统硬件设备配臵方面，原则上由集团公司信息技术局每半年评估一次建设改造需求，统筹编制建设方案，提出设备采购需求。集团公司每半年集中安排工程立项进行硬件设备扩容改造，通过集中采购搭建硬件资源池，综 合满足基础信息网络和各类信息系统的硬件需求，以提高设备整体使用效率。
建设方案编制应充分体现运用信息化手段改造、优化原有业务流程，满足需求整合的技术实现要求和信息安全要求。应在认真分析各项业务功能和业务流程的基础上，详细论述业务需求的技术实现方案、系统功能结构、软硬件体系架构、系统网络架构、关键技术路线、与关联系统的关系等，明确系统的性能指标、安全方案（含信息系统等级保护定级）、软硬件配臵方案，可进行多方案经济、技术对比分析，提出工程实施计划和建议，以指导项目建设。对于流程复杂、技术要求高的项目，可引入高水平的第三方咨询机构进行软硬件架构设计。
可行性研究报告要按照国家规定的内容和深度要求进行编制。
（二）建设方案审查
建设方案（或可行性研究报告）编制完成后，应提交集团公司信息科技与建设部审查。重大项目建设方案应由集团公司信息科技与建设部提请集团公司信息化委员会组织审查。
建设方案（或可行性研究报告）审查原则上采取专家评审方式，审查时应充分征求并协调相关业务板块和专业的意见。评审专家应由业务、技术、计划建设、财务等有关方面专家组成，必要时可包括基层邮政企业专家。对于涉及全网 的重大工程，应邀请一定数量的企业外部信息技术专家（可在集团公司信息化委员会专家咨询组专家中选择）。审查时应形成审查意见，作为工程立项申请和组织立项建设的重要依据。
审查内容主要包括：项目是否符合国家政策导向、集团战略规划（特别是信息化规划）、重大技术政策、总体技术路线、信息安全以及标准化方面的有关要求，审查项目建设的必要性、建设目标、主要功能、能力需求和软硬件投资、预期收益等内容。强化对资源共享、需求整合及相应技术实现方式的审核，以及对方案安全性、可用性、可维护性等方面的审核，并核实系统硬件配臵，对软件开发工作量进行评估。其中，对于软件开发工作量的评估和审核，可引入第三方监理机制。
（三）立项申报
集团公司信息技术局或其他建设单位按照审查意见组织完成建设方案（或可行性研究报告）修改，并向集团公司提出工程立项申请。在立项申请时，应提供有关依据性文件，主要包括：
1.业务需求（纯硬件设备扩容或改造类项目可不包含此项）；
2.建设方案（或可行性研究报告）； 3.信息化项目申报表（格式要求见附件3）；
4.信息化项目软件开发功能点清单（功能点评估方法详 见集团公司《邮政信息化项目软件开发费用评估管理办法（试行）》，纯硬件设备扩容或改造类项目可不包含此项）；
5.项目申报的其他依据性文件：如有关签报和会议纪要、集团公司信息化委员会或科技委的有关意见等。对于涉及全网的重大项目，应重点说明该项目是否已纳入集团公司有关规划，以及该项目与规划中有关项目的关系等。
信息化项目业务需求和建设方案（或可行性研究报告）将作为项目立项的基础文件，审核确定的软件开发工作量（功能点）和软硬件配臵方案将作为工程建设、验收和交付使用的重要依据。对于申报材料未达到相关深度要求的，原则上不予受理。
（四）立项审议
集团公司信息科技与建设部对立项申报材料进行审核后，负责提交集团公司总经理专题会议审议。
（五）立项批复
集团公司信息科技与建设部根据审议意见办理立项批复文件。立项批复文件中须明确项目的业务功能、建设方案、建设内容、业务发展指标、投资规模、进度要求等，并包含投资估算表和软件主要功能清单。立项批复按照相关办法提交集团公司领导审批。
对于投资规模在200万元以内的纯硬件设备扩容改造或原有系统升级改造类信息化建设项目，可适当简化立项申报和审批程序，项目建设方案经集团公司信息科技与建设部组 织审查并经集团公司领导同意后，即可批复立项。
第二十七条 工程采购
集团公司采购管理部应按照国家法律和集团公司有关规定，负责组织集团直管信息化项目软件、硬件设备和工程设计、监理、系统集成、项目管理等相关服务的招标采购工作。
（一）工程立项后，集团公司信息科技与建设部应根据项目批复文件要求，尽快向采购管理部发出采购任务书。
（二）信息化项目各类采购的相关配臵需求和技术规范书原则上由集团公司信息技术局负责提出或编制，由集团公司信息科技与建设部负责审核。
（三）信息系统软件和全国中心、省中心、地市中心硬件设备的批量采购原则上由集团公司采购管理部门统一组织招标谈判，零星设备购臵可参照前期采购结果由采购管理部安排追加采购。若项目中仅涉及个别省的省中心和地市中心少量设备购臵且投资金额较小，可由集团公司采购管理部门授权省分公司按照立项批复有关要求自行组织采购。对于初次采购的信息化设备，应由集团公司采购管理部提出入网测试的要求，由集团公司信息技术局负责组织测试。
（四）采购实施前，集团公司采购管理部应以采前签报等形式履行采购方案的审批流程，经批复同意后方可组织实施。
（五）采购过程中，集团公司采购管理部要负责组织做 好技术规范确认、合同文本及相关商务条款的确认工作，以保障项目采购实施效果。
（六）采购完成后，集团公司采购管理部应以采后签报等形式向相关领导请示，经批复同意后，由采购管理部门正式行文通知项目建设单位。由集团公司信息技术局或其他建设单位负责协调供应商按照与采购管理部确认的合同和商务条款准备合同文本，履行合同授权审批流程。
（七）采购合同由项目建设单位负责签订、执行。集团公司信息科技与建设部应根据项目进度情况及时通知财务部门向项目建设单位拨付项目建设资金。项目建设单位应按照财务规定和合同约定，履行对外付款手续。
第二十八条 工程实施
（一）工程设计、监理、项目管理
信息化项目的工程实施由建设单位负责。对于涉及信息网机房重大建设、网络改造或涉及机电设备安装的项目，建设单位应委托具有相应资质的设计、监理单位，若有必要可委托相应的项目管理单位。设计单位应根据已批复的立项文件、建设方案及软件和硬件设备合同编制工程硬件设备安装部分的一阶段设计，报集团公司信息科技与建设部审批。
（二）软件开发
在实施信息系统软件开发项目时，应在项目建设方案指导下，先进行软件开发的需求分析和概要设计、详细设计，概要设计、详细设计可引入高水平的第三方咨询机构进行。需求分析、概要设计和详细设计由项目建设单位负责组织审查，集团公司信息科技与建设部参加需求分析审查。根据审查意见修改完善后形成的需求分析和概要设计、详细设计文档作为软件编码和工程实施、验收的依据性文件。软件编码完成后，项目建设单位应组织业务测试和技术测试（含安全测试），测试通过后应形成书面测试报告。
（三）需求变更
信息化项目应严格按照业务需求和建设方案进行实施。在工程实施过程中，因市场发展、业务变革、技术环境变化等实际情况，确需进行业务需求调整的，相关业务、技术部门应按照需求变更流程申报需求变更，集团公司信息科技与建设部组织审核。
需求变更内容不应超出项目立项时确定的需求范围，变更引起的投资调整应在一般调整范围之内。信息化项目初步验收后，一般不再进行业务需求的变更。
需求变更提出部门应详细描述需求变更原因、变更内容、要求达到的目标等事项，经广泛征求意见并组织评审；评审通过后向集团公司信息科技与建设部申报，申报材料包括需求变更申报表（格式参见附件4）、相关评审意见等。
集团公司信息科技与建设部接收需求变更申报后，组织建设单位进行需求变更评估工作。建设单位应对需求变更引起的包括对建设方案、进度、成本、质量等方面的影响进行认真分析，填报需求变更评估表交集团公司信息科技与建设 部审核（格式参见附件5）。
集团公司信息科技与建设部依据需求变更相关材料，对业务需求变更进行审核与整合，提出需求变更实施建议，形成需求变更批复意见。
因需求变更引起建设方案重大调整，或者引起建设内容或工程概算等投资调增或调减的，须按相关办法履行相应的审批手续。
需求变更审核通过后建设单位应及时更新工程相关实施文件，做好版本控制，保持和业务需求的一致性。
（四）工程调整
在项目实施过程中，可按照程序进行投资调整。投资调整是指项目在建设过程中需对原批准投资进行调整的过程，项目投资增加累计超过工程预备费时，项目建设单位应及时开展申请调整投资的相关工作。
投资调整分为重大调整和一般调整。其中，建设内容或工程概算等投资调增额度超过1000万元（含）或超出原批复投资额度10%以上的，属于重大投资调整。除重大调整之外的其他调整为一般调整。
投资调整应由项目建设单位提出，报送集团公司信息科技与建设部审批。集团公司信息科技与建设部应组织各方对调整内容进行审核，履行相应的批复手续。其中重大调整须由集团公司信息科技与建设部以签报形式向集团公司总经理请示汇报，概算调整文件由集团公司总经理审批；一般调 整须以签报形式向集团公司分管副总经理请示汇报，概算调整文件由集团公司分管副总经理审批。批复文件应包含项目软硬件配臵调整方案，并附调整后的软件主要功能清单。
对于建设内容的细微调整，可由项目建设单位组织业务、运行等相关单位审核，各方签字确认。
凡重大调整和一般调整未履行相关手续的，有关建设内容不得擅自组织实施。
（五）工程报告
信息化项目开工建设后，工程建设单位应制定详细的实施计划（软件项目应依据软件开发功能点清单制定），在需求分析完成后上报集团公司信息科技与建设部。
工程建设单位应每个月向集团公司信息科技与建设部上报工程简报，简报内容主要包括：项目的形象进度（没有按计划实施的应说明原因）、资金到位及使用情况、工程质量情况以及存在问题等。当工程发生质量事故或安全事故时，建设单位应按照国家和集团公司相关规定及时上报。集团公司信息科技与建设部将根据项目进展情况定期召开项目建设协调会议。
第二十九条 工程验收
信息化项目验收是项目管理的重要环节，一般分为初步验收和竣工验收两个阶段。相关单位要按照程序组织验收，按照集团公司工程建设项目财务管理办法及有关规定做好建设成本管理和资产转固工作，切实加强系统应用效果。
（一）初步验收
项目在按照批准的建设方案、设计文件及有关合同等完成建设过程后，应进行初步验收。初步验收由项目实施单位提出，重大项目初步验收由集团公司信息科技与建设部组织，一般项目初步验收由项目建设单位负责组织。项目的设计、施工、运行单位以及集团公司相关业务、综合部门等共同参加。初步验收时，应按照集团公司批准的建设方案、设计文件、有关合同及专业规范的要求，对工程的建设内容、工作量完成情况进行对比核实，对设备安装和软件运行的相关技术指标进行测试并形成测试报告，对工程的档案资料进行审查，分析工程财务初步决算情况，对发现的问题提出明确的处理意见，并组织相关责任单位落实解决措施和时限。初步验收通过后一个月内，建设单位应向集团公司信息科技与建设部报送初步验收报告。
对于涉及全网的信息化项目，集团公司信息技术局应对相关省分公司和集团直属单位、集团控股公司的具体实施工作进行协调和指导；项目完成后，集团公司信息技术局应提出初步验收的具体内容要求和时间要求，初步验收工作由集团公司信息技术局和相关省分公司、集团直属单位、集团控股公司等项目建设单位各自组织进行。
（二）试运行
项目初步验收合格后即应进入试运行阶段。试运行时间一般不少于三个月；试运行期间如发现质量问题，项目建设 单位应组织相关责任单位进行整改；试运行结束半个月内，项目建设单位应向集团公司信息科技与建设部申请组织竣工验收。
（三）竣工验收
项目竣工验收前，项目建设单位应组织编写以下文件：项目的竣工报告、试运行报告（含测试报告）、财务初步决算报告、档案整理情况报告。竣工验收时，由主管部门、建设单位、业务部门、运行维护及财务、审计和档案等单位组成竣工验收委员会；竣工验收委员会负责审查竣工报告等文件，重点验收项目建设、使用效果和试运行情况等，讨论验收中出现的问题，落实解决措施，讨论验收结论；验收合格后，验收委员会签署竣工验收证书。竣工验收合格三个月后，项目建设单位应办理固定资产交付使用的正式转账手续，并将工程竣工决算和工程档案资料报送相关主管部门。
第六章 集团控股公司信息化项目管理流程 第三十条 集团控股公司应按照集团公司固定资产投资决策和审批流程的规定，参照集团直管信息化项目管理流程，加强对本公司核准类和备案类信息化项目的管理工作。
第三十一条 需求确定
集团控股公司可参照集团直管信息化项目管理流程组织相关业务、技术部门提出本公司的信息化建设需求，并组织业务需求审核与整合，审核后报集团公司备案。对于涉及 与其他业务板块互联互通的信息化业务需求，提交集团公司审核。
完成需求审核与整合后，对于核准类信息化项目的立项建议，由集团控股公司以签报形式向集团公司主要领导请示。
第三十二条 工程立项
集团控股公司可参照集团直管信息化项目管理流程组织本公司信息化项目的立项申报工作。
核准类信息化项目先在集团控股公司完成内部审核流程，再提交集团公司信息科技与建设部协调立项意见，然后提交集团公司总经理专题会议审议。备案类信息化项目由集团控股公司自行审议。
集团控股公司应根据相关会议的决策意见，参照集团直管信息化项目批复的有关要求，办理本公司信息化项目的立项审批手续。立项批复文件报集团公司备案。
第三十三条 工程采购
工程各类采购由集团控股公司参照集团直管信息化项目采购管理规定自行组织。
第三十四条 工程实施
工程实施原则上均由集团控股公司自行组织，严格进行建设、需求等管理。集团公司信息科技与建设部负责业务指导和检查。
核准类信息化项目在工程实施过程中，建设内容或工程 概算等投资调增额度超过1000万元（含）或超出原批复投资额度10%以上的重大投资调整，以签报形式向集团公司总经理请示汇报。批示同意后，由集团控股公司自行办理相关批复手续。
第三十五条 工程验收
核准类、备案类信息化项目工程验收均由集团控股公司自行组织，验收文件报集团公司备案。集团公司信息科技与建设部负责业务指导，并参与核准类项目验收。
第七章 信息系统软件开发管理
第三十六条 信息系统软件开发是邮政信息化项目工程实施的重要内容。信息化项目建设单位负责推进软件开发工作。
第三十七条 软件开发的组织模式主要包括自主开发、外包开发、合作开发等。其中，自主开发是指依靠邮政企业自身技术力量完成软件开发；外包开发是指依靠外部开发商完成软件开发，外包开发可以采取购买成熟软件的方式，也可以按照邮政企业自身业务需求和技术规范由外部开发商完成定制开发；合作开发是指邮政企业与外部开发商合作完成软件开发，可以由开发商作为主集成商，也可以采取购买开发商人力、服务等方式由邮政企业主导开发。对于行业有成功案例的信息系统开发，可引入高水平的外部开发商主导进行架构设计，由邮政企业自身技术力量完成具体编码开发 工作。
第三十八条
为快速响应市场竞争和业务发展需要，掌握邮政信息系统核心资源，应组建邮政信息系统软件自主开发队伍。
第三十九条
邮政各类生产性信息系统特别是需要快速响应市场的信息系统，原则上要逐步实现自主开发或由邮政企业主导进行合作开发。对于市场需求变化快、软件开发时限要求特别紧急的，可采取敏捷开发模式快速响应业务需求，具体管理流程待自主开发团队组建后另行制定。需由外部开发商进行外包开发的信息化项目，要按照招标采购程序严格准入管理，对软件开发工作量要进行严格审核。
第四十条
为便于加强集团管控和开展资源整合，原则上由集团公司统一组建软件开发队伍。中国邮政储蓄银行可根据需要自行组建软件开发队伍。
第四十一条
对于需沿用原软件开发商完成信息系统升级或相关系统配套改造的项目，要进一步加强软件开发谈判与合同管理。软件开发谈判应在严格核定开发工作量的基础上开展。对于不同项目中由同一软件开发商承担的信息系统配套改造事项，原则上每半年集中核定一次软件配套改造工作量，集中组织与软件开发商谈判，统一签订软件开发合同。涉及多个项目配套改造的软件开发合同，应按项目分别附工作量和报价清单。
第八章 附则
第四十二条 各省分公司、集团直属单位、集团控股公司可根据本办法制定本单位的信息化管理实施细则。
第四十三条 本办法对邮政信息化管理的未尽事项（如工程财务、档案管理等），参照集团公司相关管理办法执行。
第四十四条 本办法由集团公司信息科技与建设部负责解释。
第四十五条 本办法自印发之日起实施。
附件：1.邮政信息化建设项目业务需求申报表 2.业务需求书编写指南 3.邮政信息化建设项目申报表 4.需求变更申报表 5.需求变更评估表
第三篇：信息化项目验收管理办法(试行)
信息化项目验收管理办法（试行）
一、信息化项目验收的条件
（一）所有设备到货，并通过科委和用户单位签收；
（二）信息化项目中涉及的设备已经完成资产转移；
（三）项目合同中规定的各个功能需求全部完成，并通过项目承建单位的内部测试；
（四）在用户实际使用环境中，软硬件配合进行了一个月以上的试运行，并且没有出现功能性缺陷；
（五）通过监理或IT监理单位的初步验收；
（六）供应商向科委提请验收，并且用户单位同意进行验收。
二、信息化项目验收需提供的材料
（一）项目承建单位提交硬件设备清单，并现场核实设备品牌、型号、配置和数量。
（二）项目承建单位提交软件产品的介质和序列号。
（三）项目承建单位提交程序清单（包括计算机程序、源代码、安装程序、编写说明等）。
（四）项目承建单位提供操作手册（用户手册）、安装手册、程序员手册、系统维护手册、模块开发卷宗、项目建设技术报告、项目建设总结报告等技术文档。
（五）项目承建单位提供系统网络拓扑图、系统物理结构图、系统逻辑结构图、机房建设竣工图、综合布线（PDS）竣工图等项目相关图纸。
（六）用户单位和项目承建单位共同出具用户使用报告和用户培训报告，认可该项目可以正常使用。
（七）对于科委认为有必要的项目，还需要进行第三方测评，出具第三方测评报告及软件测试、鉴定意见。
三、信息化项目验收的程序
（一）项目承建单位提交验收申请，并附第二条所涉及的验收材料，纸质（100万元以下项目3份，100万元以上项目5份）和电子档（刻光盘）。
（二）有区科委应用推进科组织验收，并邀请行业专家进行验收评审。100万以下项目，邀请2位行业专家；100万以上项目邀请4位行业专家。
（三）验收会议由区科委应用推进科主持，并组织专家和用户代表（1名）组成验收专家组。并由专家组成员推选验收专家组组长。
（四）验收会议移交专家组组长主持，具体验收工作移交验收专家组执行，应用推进科行使监督职能。
（五）项目承建单位介绍项目建设情况并演示系统功能。
（六）由专家组审核验收材料，确定系统所实现的功能与用户需求是否存在偏差。项目承建单位对专家组的异议有答复的义务。
四、项目验收的成果
（一）、专家组根据审核情况做出通过验收或不通过验收的决定，并出具详细的验收意见。验收意见应给出通过或不通过验收的理由以及整改意见。
（二）、如验收专家组不通过验收，则区科委应用推进科应根据专家意见要求项目承建单位进行整改，完成整改后再次进行验收。
（三）区科委应用推进科根据专家通过验收的意见，与用户单位和项目承建单位共同出具验收报告。
（四）、科委向用户单位发送信息化项目运行维护意见，明确系统正式移交用户单位，确定项目固定资产转移情况、系统免费维护时间等注意事项。
第四篇：信息化管理办法(试行)
信息化管理办法（试行）
第一章 总则
第一条 为了有效利用信息技术，加强公司信息化建设，提升公司竞争力，充分发挥信息化在企业决策、管理等方面的重要作用，切实达到信息技术和生产经营的相互融合，降低公司管理成本，提高工作效率和管理水平，特制定本办法。
第二条 本制度适用于公司信息化网络、硬件、软件、系统、数据和数据安全等管理工作，指导信息化工具的使用管理和维护工作，为公司的信息化系统健全完善和数据安全工作提供切实有效的方案。
第三条 公司信息化建设应当遵循统一规划、分步实施、效益驱动、重点突破的方针和互联互通、资源共享、安全保密的原则。
第二章 信息化管理系统相关人员职责
第四条 公司信息化管理实行统一管理、分项负责、责任到人的管理机制。
第五条 技术保障部设置负责公司信息化工作。负责企业信息化发展规划的制定和实施，组织拟定公司信息化管理规章制度和管理流程，组织信息化设备的安装、调试及技术支持，统筹公司信息安全管理，组织公司信息化管理的知识培训。第六条 公司各部门分别负责权限内信息化设备设施的日常使用、维护管理和软件系统维护及信息收集、汇总、整理、申报及信息安全管理工作。
第三章 信息化设备管理
第七条 本规定所指企业信息化设备包括信息终端设备和网络设备等：
（一）信息终端设备包括：服务器、计算机、显示器、打印机、复印机、扫描仪、投影机、不间断电源、主机配件等。
（二）网络设备包括：防火墙、路由器、交换机、无线设备、光纤设备、网卡网线等。
第八条 技术保障部应建立全公司所有信息化设备的台账，健全设备配置、采购和使用时间、供应商信息等各项记录。负责保存、管理大型设备的技术资料，并建立相应的设备档案。
第九条 相关部门有配备信息化设备的需求时，需求部门应提交固定资产购置书面申请，经主管领导签批后，由技术保障部对拟增配设备的配置方案进行分析审定，优先由公司内闲置设备调剂，确需购买的，应统一采购，安装调试。
采购信息化设备应选择质量可靠、价格合理、服务优良的供应商，坚持比质比价比服务的采购原则。技术保障部对采购设备的配置、质量、售后服务负责，确保满足用户部门 的工作需求。
第十条 信息终端设备由使用部门安排操作管理人员，操作人员不得擅自拆卸、转移信息设备，不得在信息设备上擅自安装、接入私人设备。外单位人员未经允许不得使用本公司信息设备。网络设备由技术保障部统一使用管理。
第十一条 使用部门发现信息设备出现故障时，应立即报告技术保障部，由技术保障部进行故障排除。
处于质保期内的信息设备发现故障时, 技术保障部应及时联系供应商，督促供应商及时解除故障。
第十二条 技术保障部根据信息化设备的配置、使用状况与寿命年限，提交信息化设备的升级换代、淘汰、报废的方案，书面报告领导审批，并在财务部门备案。
第四章 信息化软件系统
第十三条 公司层面系统软件的采购由技术保障部负责发起，各部门专业软件的采购由相关部门根据业务需要发起。
第十四条 信息化软件系统需经过咨询、规划、比价、上报公司领导批准后方可进行软件选型或采购。经公司领导、办公室及相关部门讨论分析并全体签字同意之后，才能与软件商签订使用许可合同、实施合同及服务合同等合同。
财务部门和技术保障部需对所签订的信息软件合同等进行留档及登记备案。第十五条
信息软件的实施应遵循如下要求：
（一）信息软件选型确定后，应由技术保障部和相关部门共同成立项目小组，指定责任人与软件商共同确定实施计划和分工，报主管领导批准后进行实施。
（二）信息软件的基础设置由项目小组征求主要使用部门签字确定后录入。
（三）信息软件涉及的部门业务流程和软件操作分工由相关部门负责人制定，以书面形式交给项目小组。
（四）信息软件的初始化按项目小组分工进行，初始化完成后由主要相关业务部门核对、负责人签字确认。初始化数据录入必须确保准确无误。
（五）信息软件上线前，项目小组须制定软件的使用细则，操作流程等文件，在公司内部发布，并召开项目会议，学习软件的使用细则及操作流程。
（六）信息软件上线后，相关部门必须严格按使用细则及操作流程工作，发现问题及时上报项目小组，由项目小组与软件商沟通解决。
（七）新的信息软件上线，应先模拟运行，模拟后再与原系统或手工方式并行使用，具体模拟或并行时间段由项目小组根据实际情况而定。
第十六条
信息化软件系统的使用与维护应遵循如下要求：
（一）所有信息化软件如操作系统、应用软件，通讯软件、杀毒软件、管理软件等由技术保障部统一安装。保证网络内部软件的统一与兼容。其它部门不得私自安装或卸载软件，更不得私自安装与工作无关的软件。
（二）各部门计算机操作员要掌握软件的正确使用知识，妥善保存数据，防止误操作导致数据丢失，并定期对数据进行备份。
（三）所有信息软件由技术保障部进行日常的维护和升级。
第五章 信息化网络
第十七条
技术保障部负责对网络服务器的日常维护：
（一）定时对机房内的网络服务器、各类生产经营应用的数据库服务器及相关网络设备进行维护。对于系统和网络出现的异常现象及时联系相关人员处理，采取积极措施维护。
（二）定时对相关服务器数据备份并进行检查。
第六章 保密与安全
第十八条 信息化软件账户由技术保障部统一管理。用户必须按自己的账号、密码进入相应系统，不得盗用他人的账号、密码。密码不得外泄。
离职时，技术保障部在接到人事关于员工离职的通知后，应保证相关信息设备的完好、程序正常、文件齐全，在 确认文件无误后方可完善离职手续。技术保障部需及时删除该离职员工所用的帐号信息，保证公司信息安全。
第十九条 任何人不得在不经电脑使用人许可的情况下擅自动用他人电脑。如遇电脑使用人外出，则须在征得该电脑使用人所在的部门领导同意后，方可使用。
第二十条 不得擅自取消或删除应共享的内容，不得共享机密内容。不得随意改动、删除他人信息系统内的文件，个人的工作文件应存在个人机内。
第二十一条 所有信息系统的配置由技术保障部统一设置，如IP地址、主机名、网络端口、程序路径、用户或账户名等。其它部门不得私自更改。
第二十二条 信息设备在预计超过1个小时不使用时，必须关机并切断电源。下班时，应在确认电脑被关闭并断开电源后，方可离开单位。对于重要资料除在部门电脑上存储外，还应定期拷贝到服务器、U盘或光盘上，以及防遭病毒破坏或断电而丢失。更换电脑时，要做好文件的拷贝工作，同时在技术保障部、协助下检查电脑各方面是否正常。
第二十三条 禁止利用公司电脑做与工作无关的事情，如网上聊天、浏览与工作内容无关的网站、玩游戏、看电影、听音乐、购物等。禁止在电脑上安装任何游戏软件。
第二十四条 上网用户不得利用网络危害国家安全、泄露国家机密，不得侵犯国家、社会、单位、集体的利益和公 民的合法权益，不得从事违法犯罪活动。
第七章 附则
第二十五条
本办法由技术保障部负责解释。第二十六条 本办法自印发之日起施行。
第五篇：中国大唐集团公司供应商管理办法(试行)
附件
中国大唐集团公司供应商
管理办法（试行）
第一章
总 则
第一条
为加强中国大唐集团公司（以下简称集团公司）采购管理，规范集团公司供应商管理工作，根据国家相关法律法规，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条
本办法适用于集团公司总部、各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司及基层企业供应商管理工作。
第三条
本办法所称供应商，是指有意愿为集团公司系统各单位提供产品和服务的法人、其他组织或自然人，包括物资供应商、施工或服务承包商（火电厂燃料及其运输供应商除外）。
第四条
根据采购需求，供应商分为集采供应商和分采供应商。
集采供应商是指可为集团公司集中采购提供产品和服务的供应商；分采供应商是指可为集中采购外的分散采购提供产品和服务的供应商。
第五条
供应商管理主要包括供应商登记、供应商评价、管理结果应用及不良行为管理等。
第六条
集团公司建立统一的供应商管理信息平台，凡有 1 意愿为集团公司系统各单位提供产品和服务的供应商应纳入供应商管理信息平台进行管理。
第二章 组织职责
第七条
集团公司物资管理部（招投标中心）是负责集团公司供应商管理的职能部门，主要职责：
（一）负责起草供应商管理制度；
（二）负责建设、管理供应商管理信息平台;
（三）负责制定供应商评价标准，并组织实施；
（四）负责对不良行为供应商进行处理。
第八条
集团公司相关业务主管部门配合集团公司物资管理部（招投标中心）开展供应商管理工作。
第九条
集团公司成立供应商服务中心，设在中国水利电力物资有限公司，主要职责：
（一）贯彻落实集团公司供应商管理制度；
（二）配合集团公司开展供应商管理工作；
（三）负责供应商管理信息平台的日常管理；
（四）负责审核供应商登记信息；
（五）负责供应商培训等服务工作。第十条
分子公司主要职责：
（一）贯彻落实集团公司供应商管理制度；
（二）配合集团公司开展供应商管理工作。
第十一条
基层企业主要职责：
（一）贯彻落实集团公司供应商管理制度；
（二）配合集团公司开展供应商管理工作；
（三）负责提供供应商履约评价信息。
第三章 供应商登记
第十二条
供应商管理实行登记制度，供应商按规定完成登记后，方可为集团公司提供产品和服务。
第十三条
供应商登记管理主要包括对供应商注册信息、资质业绩信息的管理工作。
第十四条
供应商注册信息管理：
（一）供应商按要求在集团公司供应商管理信息平台完成注册后，方可参与集团公司采购活动；
（二）供应商注册信息主要包括供应商的基本情况、营业执照信息、组织机构代码信息、税务登记信息等基本信息内容；
（三）供应商注册信息管理流程：
1.供应商在集团公司供应商管理信息平台上自行注册； 2.供应商服务中心对供应商注册信息的完整性、规范性进行审核，审核通过后即完成注册工作。
第十五条
供应商资质业绩信息管理：
（一）供应商按要求在集团公司供应商管理信息平台完成资质业绩信息登记后，方可为集团公司提供产品和服务。其中：
1.集采供应商应在收到中标通知书后5日内完成资质业绩信息登记工作；
2.分采供应商资质业绩信息采取自愿登记原则。
（二）供应商资质业绩信息主要包括供应商的资质情况、财务状况、业绩信息（含合同、用户证明等）、产品鉴定或试验报告、施工机具、主要技术人员等内容；
（三）供应商资质业绩信息管理流程：
1.已完成注册的供应商，自行在集团公司供应商管理信息平台上填报资质业绩信息；
2.供应商服务中心对供应商资质业绩信息的完整性、规范性进行审核，审核通过后即完成资质业绩信息登记工作。
第十六条
对供应商已登记生效的信息，通过以下方式进行核实：
（一）社会监督，包括用户监督、供应商监督等；
（二）评标委员会或采购小组在采购评审期间进行核实；
（三）根据需要，对供应商进行文件核实或现场考察。上述第（二）、（三）项核实后，由供应商服务中心在供应商管理信息平台中进行标记。
第十七条
已完成登记的供应商参加具体采购活动时，仍应按采购活动的资格要求进行相应的资格审查。
第十八条
供应商登记生效的重要信息如有变化，应及时向供应商服务中心提交变更申请，并按原审核流程进行审核。在此期间，变更部分信息不作为采购评审时的参考依据。
第十九条
供应商对登记时所填报内容的真实性负责，并承担相关责任。
除法规禁止或与集团公司另有约定外，供应商已登记生效的信息在集团公司供应商管理信息平台公开，接受监督。
第四章 供应商评价
第二十条
供应商评价管理主要包括对供应商履约评价、集采供应商综合评价的管理工作。供应商评价管理统一在集团公司供应商管理信息平台上实施。
第二十一条
供应商履约评价管理：
供应商履约评价是指供应商提供的产品和服务投入使用后，由采购需求单位和供应商分别对对方合同履约情况所进行的评价。
供应商履约评价由采购需求单位评价和供应商反向评价两部分组成。其中：
（一）采购需求单位评价主要包括总体评价、分项评价、专项评价三部分：
1.总体评价是指采购需求单位对供应商所提供的产品和服务在合同履约全过程的评价。评价分为好评、中评、差评三个等级；
2.分项评价是指采购需求单位对供应商所提供的产品和服务，分别从质量、进度、服务水平等方面所进行的评价。评价 5 以评分的方式体现；
3.专项评价是指采购需求单位对供应商所提供的产品和服务在合同履约过程中某一特定方面所进行的评价，采购需求单位也可在产品和服务质保期内对供应商进行追加评价。评价以文字说明的方式体现；
4.供应商可针对采购需求单位的专项评价，进行相应的解释说明；
5.采购需求单位对供应商的履约评价应遵循客观、公正的原则，并对评价结果负责。
（二）供应商反向评价主要包括总体评价、专项评价两部分，评价规则同采购需求单位相应评价规则。
第二十二条
集采供应商综合评价管理：
集采供应商综合评价是指根据集采供应商的基本信息、资质业绩信息、履约评价信息、不良行为信息等内容，对集采供应商所进行的综合性评价。
供应商管理信息平台对集采供应商的各项信息进行记录，对所记录的内容进行综合评估，并根据不同的产品和服务类别，按照一定权重加权计算得出该类别内集采供应商综合评价得分及排序。
第二十三条
对供应商评价的内容、得分以及排序在集团公司供应商管理信息平台公开。
第五章 管理结果应用
第二十四条
供应商管理结果主要应用在集团公司系统各单位采购活动中。包括以下情况：
（一）除特别要求外，供应商参加集团公司系统各单位采购活动时不需重复提供已登记生效的信息内容；
（二）将供应商评价结果引入采购评审环节，供评标委员会或采购小组评审时参考；
（三）除公开招标方式采购外，集团公司系统各单位发出采购邀请时，必须在供应商管理信息平台中已登记生效的供应商名录内选择；
（四）对于综合评价结果优秀排序靠前的供应商，将主动告知采购信息，并在同等情况下优先选择；
（五）处于停止授标状态的供应商参加集团公司系统各单位采购活动时，由评标委员会或采购小组按照招标文件要求做出否决投标决定。
第六章 不良行为管理
第二十五条
供应商不良行为是指供应商在为集团公司系统各单位提供产品和服务过程中，存在诚信、质量以及其他违法违约的行为。包括以下情况：
（一）存在商业贿赂行为的；
（二）存在弄虚作假行为的；
（三）存在串通投标等不正当竞争行为的；
（四）无正当理由不执行中标结果或拒绝履行合同约定的；
（五）提供的产品和服务出现严重质量问题或造成安全事故的；
（六）其他违法违约情况。
第二十六条
供应商不良行为信息来源主要包括：
（一）国家有关行政执法部门、司法机构或行政监督部门发布；
（二）行业权威部门发布；
（三）评标委员会或采购小组依据法律法规做出的认定；
（四）责任双方共同认可的事实；
（五）经查实的投诉举报。
第二十七条
根据供应商不良行为的严重程度，对供应商不良行为的处理主要采取以下方式：
（一）警告；
（二）通报（包括内部通报和外部通报）；
（三）停止授标（包括有限期和无限期）。
第二十八条
对供应商不良行为的处理不代替合同约定的对供应商违约责任的追究。
第二十九条
集团公司鼓励对存在弄虚作假等不良行为的供应商进行实名举报。
第七章 附
则
第三十条
本办法由集团公司物资管理部（招投标中心）负责解释。
第三十一条
本办法自印发之日起施行。原《中国大唐集团公司供应商管理办法》（大唐集团制〔2006〕17号）、《中国大唐集团公司供应商管理细则》（大唐集团制〔2008〕16号）、《中国大唐集团公司电力建设项目工程承包商资信评价管理规定》（Q/CDT 20903001-2013）、《中国大唐集团公司信息化服务商管理办法》（大唐集团制〔2012〕33号）同时废止。
