第一篇：IT项目管理过程之沟通无限[推荐]

IT项目管理过程之沟通无限

摘要：本文讨论了某地方商业银行的综合业务监控（以下简称BRAS）系统项目管理中的沟通管理问题。该系统可以通时行方业务的交易金额、频率、来源、流向和用途等有异常特征的资金交易、柜员行为、内部特殊账户等方面，运用先进的科学技术进行网上实时远程监控，对银行所有金融和非金融性交易中发生的特殊及可疑交易进行实时监控预警，并围绕这一核心功能实现了数据查询、统计分析及系统维护功能。本文首先介绍了BRAS项目的基本情况，接着重点讨论了本项目在沟通管理方面所使用的技术、工具和方法，指出了大多数项目的失败都与沟通不畅有关，项目管理人员可以通过制定良好的沟通计划、加强过程沟通及切实可行的冲突管理来促进项目的成功。最后指出了在沟通管理中求得人性化管理与规则化管理的平衡，有利于项目在和谐、合作、理解、沟通的环境下进行。

关键词：项目管理、项目沟通、干系人、冲突管理 正文:

一、项目概述

近几年来，银行内部操作人员利用职务之便作案呈不断上升之势，不仅给银行业带来重大损失，同时也影响到公众对银行管理的信心。一起案件很可能会使一个行的经营管理若干年背上沉重的包袱，使银行管理者禅精竭虑。而银行内部人员作案往往防不胜防。因此银行迫切需要一套行之有效的监控系统对异常、可疑交易及违规操作进行实时监控。我们和一些金融专家通过对过去多起金融案件（主要是内部案件）的分析，发现在已经发生的金融案件中，其实都有先兆，如果能有针对性地对一些异常情况进行实时监控，绝大多数的案件是可以及时发现或避免的。

我作为开发方的项目经理，全程参与了BRAS系统的建设，主要工作职责是需求分析和项目管理。BRAS系统的重点是建立预警模型，实时分析业务数据生成预警信息,同时建立以工作流驱动预警信息处理流转。该系统采用了VC6.0、Eclipse3.2作为开发平台、MS Visio 2003作为流程定义工具、JAVA和VC实现了流程的业务逻辑和人机交互。系统全面实现了预警模型配置、数据采集、数据分析、流程定义、预警处理、日终处理等功能。

由于BRAS项目具有一定难度和复杂性，而且该项目涉及到的干系人面广人多，因此，加强项目的沟通管理非常重要。俗话说在IT项目过程中有两个“最难”-最难满足客户需求与最难保证进度。其实这两个“最难”完全可以通过沟通来解决。沟通对项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，而大多数项目的失败，都与项目沟通不畅有关。影响项目成功的三个主要因素（用户参与、高层支持及清晰的需求定义），都依赖于拥有良好的沟通技能。据PMBOK的资料，项目经理大约有80%左右的时间都处沟通过程中。根据该项目的实际情况，我通过制定合理的沟通计划；加强过程沟通；良好的冲突管理，确保系统如期按质完成。

二、制定切实可行的沟通计划

韩愈曾说：“凡事预则立，不预则废”。由于地方商业银行的人员关系较国有银行及股份制银行复杂，并且该项目会触及到很多干系人利益，阻力较大。而业务也很复杂，在项目开始之初我就针对这种情况制定了一份详细的沟通计划，用于确定本项目中信息的沟通过程。我创建了一个沟通信息数据库，包括信息名称、信息类别、创建人、创建时间、发送时间、发送方式、发送频率、接收干系人、使用的模板等。因此，我首先的工作是了解每个干系人的基本情况，他们对项目的期望，需要得到的项目信息及时间。比如，我了解到项目发起人是行方的总稽核，他坚信系统能够降低业务风险，但他对项目的实施过程并不清楚，因此，需要定时向他汇报项目的状态和进展情况。当项目受到干扰时，我立该会与他联系，请求他的支援。我还了解到我公司的研发总经理期望通过该项目的实施，在技术上取得突破，能够扩展公司BRAS产品功能，从而打开地方银行的市场，因此，我必须在项目功能取得一定突破或在技术上受阻时，及时向他汇报项目的成果或请求支援。特别是我们系统对行方的综合业务系统的依赖很强，而行方科技自己也不了解综合业务系统，综合业务系统的维护开发都交给了某公司，而该公司也想做这套系统，所以常会设置一些障碍，通过分析，我得知主要干系人是该公司的一位副总，我把她在行方的时间及可能的行为做为协调会的一个重要输入条件，针对她，制定了专门的沟通计划。假如不事先了解这些重要干系人的需求与期望，可能为项目的顺利实施埋下祸患。

所以在我的项目沟通计划中包括如下内容：

文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。

沟通列表：存放项目干系人的联系方式。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。

工作汇报方式：明确说明项目组成员对项目经理、项目经理对上级及相干人员的工作汇报方式、准确时间和形式。比如，项目经理的项目可以采取每周报告的原则，即每周五项目组成员提交周进展报告，汇报一周的工作进展状况及遇到的问题，每周一上午项目经理与业务经理沟通后完成项目周报，下午1：30召开项目组例会，会后由项目经理向高层经理提交项目周报，每一阶段结束后提交阶段报告。所有文档均提交至VSS统一管理。遇紧急情况必须通过电话及时沟通；另外规定所有的Mail必须回复是否收到。

另外还要统一项目文件格式：使用统一的文件格式，是项目标准化管理的一部分，因而必须统一各种文件模板，并提供相应编写指南。比如，一个项目处于CMM环境下，则可以全部采用SPEG（软件工程过程小组）先前依据CMM规范剪裁修订制定出的模板。

三、加强过程沟通，控制项目进度

软件开发中需求管理的沟通方式影响到需求基线的准确性，同样在项目的开发、设计过程中，项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了“保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”，如果在项目的开发、设计过程中未把好沟通这道关，也会产生意料之外的项目失败，曾经在长沙某行做影像缩微系统时，我们项目需求做得非常的完善，系统分析地也十分明确、清晰，但在开发阶段，一个高级研发工程师发现系统分析其中OCR调用函数出错，因为该功能模块由他一个人负责开发，当时他直接就对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后也就忘了这件事，但当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花了大量的人力、精力进行查询后，才发现就是该研发工程师更改的参数出了错。如果当初我们项目经理能及时与其它人进行沟通，这种错误完全能够避免。但这些错误延误了系统在合同期内的交付，影响到客户的利益。所以，对于任何项目，在项目实施过程中，项目干系人尤其是重点干系人最希望得到的是项目的状态信息和进展信息。通过定期的会议，可以得到项目真实的情况，包括在项目当前时刻，花了多少时间、成本和资源、还需要花费多少时间、成本和资源。而要报告这些信息，与项目团队成员的沟通特重要，为了方便控制进度，我要求架构师的设计做到可控制的粒度，这样方便我控制开发人员的成果交付。比如，我根据项目的WBS和架构师的设计内容制定了一个成果交付表，开发人员每天下班前必须提交当天的成果、未解决的问题及第二天的计划成果。对于未解决的问题，我要向开发人员了解未解决的真正原因，帮助他们找到解决的办法。面对面沟通不仅可以加强我与沟通方的关系，还可以通过对方的表情、动作、说话语气等了解到任务的实际情况。

使用同样的方法，在控制项目的变更申请、向发起人和我公司领导汇报工作时，我不会只简单地准备一份报告材料，而是当面与当事人沟通。尤其是在控制项目变更时，必须与提交变更申请的人员进行沟通，一方面了解变更申请的意图，另一方面即使不接受变更，也要缓和同用户的关系，以免造成不必要的麻烦。除了面对面沟通外，我们还采用了技术的方法促进项目的沟通，项目管理工具Project 2003非常方便项目组和其他干系人浏览进度和任务数据，项目实施中产生的大量需要提交的计划总结、会议记录、变更请求，也可以通过Project 2003发布给相关干系人。使用该工具弥补了面对面沟通常常占用过多时间的不足。

四、良好的冲突管理，规避项目风险

项目难免会有冲突发生，冲突解决得不好，对于项目的成功影响非常大，项目可能时时面临着危机和风险。但如果对冲突管理得好，可能对项目非常反而有利。在项目中，我使用的冲突管理方法一方面是勇于面对，另一方面是善于妥协。比如我公司老总对项目的期望值比较高，他希望能够通过该项目的实施完善公司的产品功能，从而打开地方银行的市场，而我认为项目的如期验收才是最重要的。如何才能兼顾到项目和产品二方面的目标？通过与公司产品组人员和项目架构设计人员的沟通，并且在老总承诺对项目给予最大支持的情况下，我们决定成立项目技术攻关小组，并最终满足了公司高层的期望。在本项目中，实现了多项BRAS功能，如数字水印、OCR识别、工作流、短信通知。

当冲突发生时，适当地妥协也是非常重要的。在用户提出项目变更请求时，我更多地使用期望值转移的方法获得用户的认可。比如用户提出系统应减少人工补录工作量，稽核员的工作重点是在业务的重点监督上。在评估了当前的OCR（Optical Character Recognition光学字符识别）技术后，我们发现储蓄凭证OCR的识别率可以达到80%左右，但会计凭证的识别率还不到50%，而手写的只有15%,因此我们向用户建议了一些凭证规范方法，如建议客户根据业务的类型设计不同的凭证版面，每种业务类型应固定打印在对应的凭证，不混用凭证；对于一些纸张很薄的凭证适当加厚，既方便扫描，又有利于成像的效果；打印时应注意进纸尽量平直，不要倾斜、颠倒；操作员应对打印效果进行监控，发现打印信息太淡或打印头缺针时应及时更换色带或打印头；对于必须进行手写的信息例帐号、金额应填写完整规范，填写应在规定区域，字迹工整，不连笔，不要太潦草。这样提高了识别率，用户的人工补录工作量少了，提高了用户的满意度。但正所谓客户需求是无止境，无论是功能上的还是业务上，对于一些不合适的需求，如何能回绝客户并让客户充分理解你的意图以致满足他们一些想法和观点,在这个项目中我总结了以下四条法则:

1、在当前项目涉及的问题与满足之后的想法参照对比，如果一但把这样需求带入软件当前会引发什么析后果；

2、可以通过其它途径处理；

3、当前需求的可行性与必要性；

4、与本项目相关性有多少，从那些方面能解决。

五、结束语

对于项目来说，沟通是保证组织、指挥、协调和控制项目的顺利实施的润滑剂。结合项目，项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通，与其他职能部门之间通过有效的表格沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

参考文献

1．《项目管理知识体系指南》第三版

卢有杰、王能译

2004 2．《The Project ManagementCommunications Toolkit》 Boston • London

2004 3．《让项目管理重新回到轨道》E.M.Bennatan's

2006 4．《How to Cheat at IT Project Management》By Susan Snedaker

2005 5．《SOFTWARE PROJECT SECRETS WHY SOFTWARE PROJECTS FAIL》George Stepanek 2005 6．《PM如何在项目管理中学会拒绝》赵小鹏 2006

第二篇：选店过程之

选店过程之———想不到酷炫的名字组

1、刚上物流课

（小人举手）快递~快递~快递~

2、老师布置作业：咳咳，这学期我们有实地调研，要有好多好多的小组作业

（小人张嘴吃惊状，最好一个比一个嘴张的大）特构again，excel噩梦，坑爹排版（然后两行泪）

3、组长拿到任务后

（冥思苦想状）：怎样能出其不意又不会给接下来的作业造成太大的难度呢？

检索资料：度娘之“和物流关系最密切的行业”“我们身边的物流”“物流和生活”

翻阅资料之《中国物流行业的发展趋势》、《论物流行业的服务创新》、《浅析我国电子商务环境下的物流行业》等

询问师兄师姐之“你们当年选的哪个行业呀，执行中有没有什么困难？”咨询老师之“思考方向找不到，可不可以帮忙点拨下”

4、分配组员下去寻找讨论后

（小组开会讨论状）：书店：快要把自己做死了，研究起来没前途

饭店：开店的都是大叔大妈，不好交流，而且他如果用地沟油的话肯定不想让你知道

饮品店：这个看起来不错，贴近生活，而且具有发展潜力

便利店：都是总部配送看起来没有我们什么事

服装店：（红心状）赞赞赞，私营多，店主也年轻话，物流优化潜力高

5、最终决定之：①迪士尼时尚：广东省珠海市香洲区粤华路163号

迪士尼和某品牌合作而成的新牌子，主营产品为迪士尼系列的包包，配饰等，款式游走于卖萌和时尚之间，私营性质。

②黄记玉米汁：北师大海一楼下

店铺规模不大，品牌处于较尴尬状态，有名气但又不及comebuy，大卡司等响亮，因为质量不过关所以使调研变尴尬的可能性小，调查方便。③艾哲：广东省珠海市香洲区粤华路128号

艾哲是广州天琦服装有限公司旗下的女装品牌，艾哲精品女装品牌成立于2002年，以年轻化、时尚化、多样化的风格立足于国内市场。同样也是地位尴尬的牌子，并且又会涉及到广州运到珠海的物流问题，有可以改进的空间。

6、The End

第三篇：项目沟通管理

项目沟通管理（模版）

一、项目基本情况 项目名称： 制作人：

二、沟通时间 项目发起人： 项目经理： 项目小组： 采购小组： 质量保证小组： 配置管理小组： 其他利益相关者：

三、信息类型（描述不同类型信息传播的方式，如声音、电子邮件、电子数据表、正式陈述。）

四、现行沟通系统（讨论现行的沟通系统以及对项目所起的优势作用，包括需要考虑的任何环境因 素。）

五、需要信息的时间长度（描述各项目利益相关者连续收到项目有关信息的时间长度。）

六、考虑的环境因素（了解项目利益相关者需求以及其他环境因素。）

七、更新沟通计划的方法（描述在项目期间沟通计划的更新方式及时间。）制作日期： 年 月 日 签发人：

第四篇：IT项目沟通管理（范文模版）

论项目的沟通管理

[摘要]

2005年3月,我参加了“某省邮政储蓄中间业务平台”项目的开发，担任项目经理的角色。该系统主要是凭借邮政储蓄点多面广的特点，利用各个网点原有的网络、设备和人员等资源，在中间业务系统上为广大用户提供代缴话费、代收保险费、代收水电费等服务。该项目的实施可以为邮政系统带来除存款外新的利润增长点。项目投资共1000万，开发周期为1年。

由于该系统涉及的项目干系人众多业务复杂，加强项目的沟通管理非常重要。本文结合作者的实践，以“某省邮政储蓄中间业务平台”项目为例，讨论了项目沟通的内容和方法。论文结尾，作者谈了该项目在沟通管理方面的一些心得和体会，同时也指出了不足之处及改进办法。

[正文]

2005年3月，我参加了《某省邮政储蓄中间业务平台》的开发，担任项目经理的工作，该项目作为某省邮政的重点工程，受到了该企业领导的高度重视。该系统利用邮政储蓄原有的硬件、网络和人力资源，为广大用户提供各种代理服务，既方便了广大用户也为邮政带来了新的收益。该系统服务器采用AIX操作系统、ORACLE数据库、TUXEDO为中间件，SCO UNIX为前置机的操作系统，应用程序放在前置机上。整个系统的操作流程是：前台营业员在终端上由储蓄界面切换至中间业务系统界面，此界面为前置机上的应用程序，该程序与主机上的ORACLE数据库连接，主机再与其它各企业如电信、移动、保险公司等企业的主机进行数据交换从而达到代缴的目的。

由于该系统涉及的项目干系人众多，业务复杂，而且各个地级市局的硬件如终端、打印机、密码小键盘等型号不一致，给开发带来的很大困难。考虑到该项目牵涉面的复杂性，加强项目的沟通管理非常重要，沟通是否有效，渠道是否顺畅直接关系到项目的成败。影响项目成功的三个主要因素（用户参与、高层支持及清晰的需求定义）都依赖于拥有良好的沟通技能。项目沟通管理主要包括沟通规划、信息发布、绩效报告、干系人管理等过程。根据该项目的具体情况，我制定了合理的沟通计划、召开项目启动大会、使用多种沟通技巧和项目实施情况报告等形式，确保系统如期按质完成。

1．制定切实可行的计划

首先我做的工作是确定项目的所有干系人，了解每个干系人的基本情况。我使用Excel制作了联系人列表，人员包括项目组成员、项目组上级领导、行政、业务、技术支持人员等。

信息包括姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，做到简洁明了。把联系人列表发送给每个干系人，并及时更新，以保证沟通渠道的畅通。另外还编制了项目文档模板，包括会议纪要、工作报告、开发文档等，统一文件格式，使文档管理规范化。

我认真考虑了每个干系人对项目的期望，想要是得到项目的信息及时间。确定工作汇报方式，明确什么时间、以什么形式向谁汇报。在该项目中，我采取的方法是：项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急情况通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报。另外，项目组实施了重大问题报告评估制度。这里所谓的重大问题，指的是影响项目进度成本及质量的需求变更、人员调整等。比如，由于分配到本项目组的开发人员并不是非常固定，有时需要支持公司其他的项目，项目组及相关人员会及时开会评估对项目可能产生的影响。

事实证明，我通过采用这些方法、过程和文档模板，使项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通更加顺畅，提高了沟通的效率，保证了项目按计划完成。

2、召开项目启动大会

由于该项目干系人众多，在项目启动之初我就召开了项目启动大会。我邀请了邮政、电信、移动、保险等企业的部门负责人在酒店一起开会。会前，每个模块负责人要明确自己的客户接口，要找机会和对方单独聊，拉近彼此间的关系。会上利用双方人员到齐的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认。同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。

此外，我在公司内部也召开了项目组成立会，我颁布一个“项目宪章”，包括项目的内容、项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等。内部造势不仅可以让各个部门了解项目，创造条件服务项目组，而且可以给项目组成员以压力和动力，意识到项目的意义和团队精神的重要性。

3．使用多种技巧

在该项目实施过程中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握一些基本原则，而且项目进展的不同阶段以及对待不同的沟通对象，也要使用多种沟通方法。在需求分析阶段，作为项目经理，我经常与用户进行沟通。为了准确把握用户的需求，获取更多的信息，我召开了的需求讨论会，由客户方代表、系统分析员、主要开发人员参加，双方就项目的目标、范围、系统所需功能、性能方面的要求展开讨论。这种会议我召开了多次，每次对需求进一步细化，对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认，直到双方对需求达成共识。除了正式的会议外，我还经常采用非正式沟通的方式，与客户拉近距离，在轻松和随意的谈话中获得更多的隐性需求信息。

为了及时了解项目的真实情况，包括项目的当前时刻，时间、、资源消耗，还需多少时间、成本、资源，项目中遇到得问题等信息，与项目开发团队成员的沟通是必不可少的。本项目的重点是系统架构的设计，所以我与系统机构师的沟通非常频繁。本项目的架构师是一名软件工程的研究生，有多年系统设计开发经验，技术水平比较高。但有时表现比较自负，不易听取别人的意见，说话的语气、神态也让人难以接受。我作为项目经理，一方面抱着学习的态度，虚心听取他对系统建设技术上的见解，另一方面在探讨技术问题同时，指出团队合作的重要性，努力协调他与开发小组其他成员的关系。在不断的磨合中，项目团队的凝聚力有所加强，逐渐形成了一个有战斗力的集体。

会议是项目沟通的一种重要形式。如何组织高效的会议也是我要考虑的问题。在本项目中，我的做法是：事先在沟通计划中制定例会制度；明确会议的目的和希望解决的问题；会议前将会议资料发到参会人员；由专人记录会议纪要；会议最后要有结论。按照这种方法，节约了时间和会议成本，有效解决了项目中遇到的问题，保证项目正常实施。

4．实施进展情况报告

该系统的实施直接关系到某省邮政业务的开展，开发方和客户方的高层很关心项目的状态和进展问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。对于作为项目经理的我来说，及时地给相关人员反馈这些信息，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等，都提早汇报，以及时调整工作计划。

在本项目中我采用定期汇报、阶段评审和重大问题报告评估三种形式报告项目进展情况。定期报告就是在某一特定时间内将完成的工作量向干系人汇报，报

告的时间和频度在沟通计划中制定，报告的主要内容包括：项目当前状态、进度完成情况、当前问题、解决办法、下阶段计划等。在项目进行到重要阶段或里程碑式的项目发展阶段，就要进行阶段评审。如需求评审、概要设计、详细设计评审、代码复审、测试计划评审等。在出现重大问题时，进行紧急报告评估，内容包括：当前发现的问题、相关影响、如何解决（所需资源）、问题紧迫性（必须在什么时间内得到反馈）等。

项目干系人对及时取得项目情况表示满意，并对得到的信息及时反馈，共同解决项目执行中的问题。

5、结束语

主动沟通、良好的沟通技巧有助于项目经理控制项目进度和成本，保证项目成功。正是由于在该项目的建设中良好的沟通和冲突管理，才保证了项目如期完成。目前系统运行正常，我带领的项目小组受到了客户和本公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价。某省邮政高层也对在本项目中产品功能和所起得作用给予肯定。

当然，每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。

第五篇：IT项目沟通管理

IT项目沟通管理

在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。

在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。制定沟通计划

在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：

? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档（需求、设计、编码、发布程序等）、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。

? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。

? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急汇报通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。

? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。

? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。信息发送

对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。

我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：

? 沟通是一种感知

? 沟通是一种期望

? 沟通产生要求

? 信息不是沟通

本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。

3.1 沟通是一种感知

沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。

信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。

比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。

B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。

A项目经理只好另想办法。

以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。

3.2 沟通是一种期望

在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。

项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级

要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。

3.3 沟通产生要求

沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。

口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。

3.4 信息不是沟通

当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。

信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。

我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。实施情况报告

实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。

? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态？在什么阶段？进度完成情况？当前有什么问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什么等等。

? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论

事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。

? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决（动用什么资源），问题紧迫性（必须什么时间内进行反馈）。

在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。

项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。管理收尾

5.1 项目客户验收

项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》

不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。

5.2 过程文件归档

项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。

5.3 项目总结

很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。

项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。