第一篇：酒类经销商突围壮大之道

酒类经销商突围壮大之道

糖酒快讯 2008-01-07 09:02

从经销商到品牌运营商，再到资本商，后再到联合发展商、物流商乃至制造商--近年来，国内发生几件大事，正深刻显示着国内酒类经销商战略定位与方向正进行重大转移，厂商战略联盟正发生根本性变化，它将引发不只是酒类市场而且更多行业领域的渠道格局发生翻天覆地的变化。

酒商寻求突围壮大之道

2007年8月，23家年总销售额超过200亿元、占据国内白酒市场的1/10份额白酒龙头经销商与五粮液集团强强联合，成立“五粮液品牌运营商顾问团”。此举标志着23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营战略联盟。

无论是对整个白酒业，还是对五粮液而言，品牌运营商顾问团的成立都具有里程碑的意义--标志着酒类经销商战略转型的开始，“品牌运营商”取代了原来大家习惯于称呼的“经销商”，或者说是“大经销商”，未来“品牌运营商”必将成为真正成为酒业产业链！不仅承担产品销售和物流配送，而且将愈来愈承担起更多关于品牌在一个区域市场拓展、推广和传播角色的新品牌营销商。当愈来愈多有着资本实力、网络覆盖能力和品牌运营能力的营销商，基于某一品牌联盟在一起时，其所折射出来的品牌核变能力将无法预见，必将推动厂商更大程度的“共享共荣”。

尤令人高度关注的是，与五粮液同属“川酒六朵金花”之一的泸州老窖股份公司更是挥舞巨笔，把厂商联盟关系推向一个巅峰！泸州老窖的大手笔就是以资本为手段、股权为纽带，建立更为强大紧密的战略联盟关系。2007年泸州老窖如期完成了向山东国窖酒业销售有限公司、深圳蓬鹏实业有限公司等8大泸州老窖经销商，定向增发了3000万股中的1228.4万股，共向经销商募集资金净额为14509.5万元。

自此，山东国窖等8家经销商彻底完成了从经销商向资本商的革命性转变，以前厂商所谓“貌合神离、既拉又打、各自为政”的松散关系将难于再现，今后的市场运作中，经销商更多是以投资者的责任乃至主人的身份，承担起泸州老窖、国窖1573等系列产品和品牌在区域市场的品牌传播和市场拓展任务。他们关注的不仅仅是泸州老窖基于产品经营层面的业绩，更加关注基于资本经营层面的长期基业。厂商是“一条线上两只蚂蚱”，同呼吸共命运了！如果说“五粮液品牌运营商顾问团”和“泸州老窖”向8名经销商定向增发股权，是企业试图完成从渠道依赖、渠道控制到渠道一体化转变的话，那么上海龙川酒业发展有限公司联合上海15家酒类饮料经销商发起的上海市首家酒业销售联合体--上海聚龙国际经贸发展有限公司的宣告成立，则预示着国内经销商开始高瞻远瞩，跨步大越，主动谋求创新和蜕变，寻求未来战略主控权。据悉，新成立的聚龙国际经贸发展有限公司分布上海12个区县，覆盖白酒、啤酒、黄酒和葡萄酒等所有酒类营销领域。

聚龙国际的强势出炉，将有效整合上下游资源，充分解决与终端商和上游酒厂的合作砝码，意味着经销商战略转型的开始，即由过去单一的、分散的经销商向集产品分销、市场营销和品牌推广一体化转型，力图以兵团联合作战取得战略优势，向大营销商、品牌商或联合发展商的方向发展，可向终端商和上游企业说“不”了。

凡此种种，无不在提醒着不管是企业还是经销商，应该重新审视自身战略定位、战略方向和渠道战略布局了。

酒商亟需厂家的强力武装

其实，开道布局、拓展市场不仅仅是经销商的自身责任，恐怕单凭其一己之力，已难于承载如此重任。就目前以及国外的成功经验来看，其中不少方面更应该由生产企业来负责完成。企业应对渠道开拓、管理负有主要责任，企业对经销商的管理不应越过他们，不要老是想把经销商看成是“后母娘的孩子”，即拉又打即疼又恨，而应是全面协助经销商，培育经销商，提高经销商的综合素质，不能只沉迷于以前老套的广告、促销、铺货等“金钱外交”。

诚如常言“授人与鱼，不如授其于渔”的道理一样，善待经销商，在技术、管理、公关关系、经营理想等上给予他们的充分支持，全面武装，也是企业成功做市的关键。

什么是对经销商最好的武装？什么是对经销商强有力的支持？与它们建立战略合作伙伴关系，改变单一激励、扶持方式，运用多层渠道增值服务来激励经销商，并通过与经销商建立长远战略伙伴关系，把主渠道伙伴纳入到企业的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设，从而保障企业渠道政策执行不变形，提高分销商忠诚度，使企业渠道最具价值，为企业创造最大利润。“五粮液品牌运营商顾问团”和“泸州老窖”向8名经销商定向增发股权就是“多赢共荣”的明证。

当然，企业美好的远景规划，中长期目标，也很重要。企业远景规划，企业中长期目标，即为企业的“精神原子弹”，它能给厂商提供为之奋斗的长期目标，为之不懈努力的恒动力。一个没有良好远景规划的理想支持系统的企业，即使产品有钱可攒，有利可图，也是个没灵魂没前途的企业，只能培养出一大批唯利是图、急功近利、短期行为严重、毫无抱负，难与企业风雨同舟、相濡以沫的经销商。遗憾的是，许多企业将企业远景规划看着是内部秘密，藏而不宣，遮遮掩掩，让经销商不明不白，很难同心同德。从这点上看，五粮液、泸州老窖以及茅台酒都为所有的经销商放了“精神原子弹”，效果相当明显。

策略联盟借势做大强势市场

然而不管是经销商变为品牌商，还是转为资本商，毕竟还是依偎厂家这棵大树，只能是“重大成长”，仍未是革命性质的嬗变，只有主动谋求创新和蜕变，掌控未来战略主导权，才能算是革命性的进步。聚龙国际的强势出炉，正是广大经销商的学习好榜样。

我国经销商尤其是中小经销商发展到今天，所取得的作用、成就是令人瞩目的，但存在的问题也是十分深刻的。尽管经销商已经成为我国经济领域中商业流通渠道的一支强大力量，但那是因为其数量占据了绝对优势。回顾近十年来，能够被称道的优秀中小经销商，屈指可数，反而有些“强者更强、弱者更弱”的感觉，也许中小经销商的整体实力有所增强，但更多中小经销商快速消失在人们的视野之中已经成为不争的事实。

随着大型卖场、连锁超市的兴起，成为新的渠道格局霸主，掌控零售终端，许多中小经销商将面临被洗牌的命运，要么转型，要么关门，抑或是苟延残喘，令业界忧心忡忡--今后路子要怎么走？聚龙国际首家酒业销售联合体的强势出笼，或许正是给广大中小经销商指明前进的主方向。

只有进行策略紧密联盟才能借势做大市场，主导自己命运。何谓策略联盟？就是中小型经销商，借助对方的网络、渠道、资源，进行互换合作、品牌互补，寻求走多方联合发展的道路，向中大型经销商靠拢，与大型经销商形成营销一体的格局，捆绑成为规模较大的经销商，来共同享受厂家政策，共同抵御大卖场超市及强敌的冲击，达到提升品牌和销量的目的。在对象的选择上，中小经销商应寻求相对错位经营，避免相互过多的品牌重叠，也避免因自己代理品牌多、结构不合理引发的内部冲突；在竞争层面上，应该理性竞争，避免贬低与恶意乱涨价格的行为。策略联盟类同联合营销，如白酒与啤酒、白酒与饲料、红酒与白酒的捆绑营销、买一赠一，还有淡旺季渠道互换、政策统一等。

在进行多方联合的时候，中小经销商合作双方应该摒弃以往“同行是冤家”、老死不相往来的老观念，应该着眼于共同的利益，统一步骤，协商一致，谋划自己和多方联合体的紧密合作，共同做大。重新定位，从经销商到物流商、制造商转变，或许能脱胎换骨。

先知先觉的经销商早已开始探索转型之路，首先是战略上重新定位，如核心业务由批发转向零售或物流甚或制造业。21世纪初以来，我国供应链商业模式发生巨大而深刻的变革，经销商的功能定位、角色扮演也应发生巨变。经销商利润的主要来源将不再是产品的买卖差价，而是为产品提供的各种配套增值服务。经销商可以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业的形式存在，以信息技术快速响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值，也使自己为此获利，避免以往的单一买卖风险。这在一二级市场即特大城市及省会城市中较为适用。

从经销商到物流提供商，是市场分工的产物，经销商可以通过将自己定位为大企业配送物流商这一方式，以获取厂家在这方面更多的政策补贴、返利、支持。

而酒类经销商尤其是大酒类经销商要更大作为，成为强者、王者、NO.1，不妨还可试以下策略：

1、通过自己投资或者其他合作方式，在地区或全国范围内发展地区性批发公司和自己的零售连锁商店，平稳地转移和发挥自己在批发方面所形成的经验、资金和渠道的优势。

2、通过收购一两家小酒类生产企业，组建自己生产链，稳定自己供货渠道或实行OEM贴牌生产，自主经营品牌。在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品，以免受上游企业过多的制纣。

3、通过与大企业锁定关系或进行资产连接，建立资产连接型的战略联盟而求自保壮大。如有的省级批发商与大企业大公司共同组建省级销售分公司，如阿尔泰山运作郎酒等，以及聚龙国际的出笼，均是战略联盟的成功典范。

超大型的酒类批发商，只要它们正确地选择未来的发展战略，那么就有可能在较短的时间运用新经营机制和自己的战略力量建立起能够覆盖全省、全国的大网络、大渠道，从而真正成为地域NO.1、酒类经销商中的王者。“穷则变，变则通，通则久”。面对困境与挑战，国内酒类经销商只有因应形势，战略长征，勇于创新，自强变革--从经销商到品牌运营商，再到资本商，后再到联合发展商、物流商乃至制造商，都是酒类经销商生存强大之道。

第二篇：中小企业突围之道

推动中国企业卓越化、国际化----强企、强民、强国！

献给企业家的新春礼物

管理大讲堂.走进园区大型讲座

主办机构：

承办机构：广州圣博企业管理研究所

大讲堂时间：2013年月日

大讲堂地点：（待定）

【中小企业突围之道—向管理要效益】

主讲：王 教授（中国企业管理变革实战专家）

演讲提纲：

（一）、中小企业赚钱的真相

融资难是表象，管理差是根本

（二）、走出企业管理的两大误区

世上本无才，把人招来培养便成了人才

（三）、如何突破“招人、留人、用人”迷局

化解“用工荒”三部曲

（四）、如何解决“有项目缺资金、有资金缺人才”难题

市场竞争要靠资源整合取胜

（五）、日本式管理为什么学不到

用工匠精神办企业

（六）、企业为什么没有执行力

下属不会做你希望他做的事，下属只会做你检查他的事情。

（七）、精细化管理重在精确化、细节化

精细化管理核心思想：文化管人，流程管事

（八）、“四项修炼”修成职业化员工

圣博管理咨询、圣博企业管理研究所市场部：张世玲

电 话： 86-020-3921 8666、189 0300 2961E-mail: sling@gzshengbo.com

伟 真： 86-020-3921 8999地 址：中国.广州番禺大道北555号天安节能 网 址：科技园创新大厦

5推动中国企业卓越化、国际化----强企、强民、强国！

【主讲嘉宾简介】

王  教授：

中国企业管理变革实战专家、企业教育学者、香港国际经理人协会副会长、广东中小

企业管理专家委员会委员、广东外语外贸大学创新管理客座教授、成都电子科技大学

EMBA客座教授、广东机电职业技术学院创新管理导师、广东五邑大学创业导师、江

门大学创业基地创业导师

王  所长辅导过的企业

广东移动、广东电信、华帝太阳能、东鹏陶瓷、三雄极光、广东赛宝、欧意电器、南兴木工机械、金意陶陶瓷、金海马家具、创英灯饰、超人电器、迪欧办公家具等500多家企业、培训5万余名企业管理者。

参加对象：企业董事长、总经理、总监等中高层管理者。

圣博咨询、圣博企业管理研究所

市场部：张世玲

电 话：86-020-3921 8666、189 0300 296

1传 真：86-020-3921 8999

网 址：

地 址：中国.广州番禺大道北555号天安节能科技园创新大厦605室

提供制造企业整体咨询、驻厂咨询、工厂管理改善、绩效咨询、卓越执行体系和综合管理培训！

圣博管理咨询、圣博企业管理研究所市场部：张世玲

电 话： 86-020-3921 8666、189 0300 2961E-mail: sling@gzshengbo.com

伟 真： 86-020-3921 8999地 址：中国.广州番禺大道北555号天安节能 网 址：科技园创新大厦

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第三篇：经销商经营管理之道

第一部分：课程大纲

经销商经营管理之道

讲师：汪学明 课程时间：1天 培训地点：客户自定

课程背景：

为什么有的经销商越做越大，甚至成为了优秀的企业家？ 为什么有的经销商越做越小，直至最终消失？ 为什么有的经销商几十年来始终只经销一个品牌？

为什么有的经销商不断的选择新的品牌不断的放弃原有的品牌？ 为什么有的经销商愿意自己出钱做广告，即时投资大也舍得？ 为什么有的经销商只进不出一毛不拔，俨然现代版的葛朗台？ 为什么有的经销商愿意跟着厂家的思路走，安心加静心？ 为什么有的经销商不断指责厂家的销售政策，抱怨连连？ 为什么有的经销商名声越做越大口碑越来越好，美誉度直线上升？ 为什么有的经销商做了十几年没有留下任何名分，最后消无声息？ 为什么有的经销商经常学习销售管理的知识，并有长期培训计划？ 为什么有的经销商对于学习或培训不屑一顾，听到这些就头痛？ 为什么有的经销商把员工当成自己的宝贝爱护有嘉？ 为什么有的经销商则把员工当成自己赚钱的机器想骂就骂？

 课程大纲：

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第一讲：实现突破——经销商的竞争对策

一、竞争的三大转移

二、新时期经销商的转型

三、如何面对市场竞争的压力？

四、谁可以在竞争中获得成功？

第二讲：事业基石——经销商的人才战略

一、选择人才是战略行为

二、经销商究竟是在赚谁的钱？

三、选人的核心标准是什么？

四、人才与事业发展的关系

第三讲：用兵之道——经销商的管理法宝

一、创造积极上进的氛围

二、建立梦想的平台

三、完善员工培训体系

四、提高绩效的正式面谈

第四讲：专业取胜——经销商的品牌思路

一、“精专通”与“全多泛”何者能长久？

二、经销商为何要对经销的品牌造势？

三、品牌推广存在的6大典型问题

四、经销商如何造大势？

第五讲：结网而渔——经销商的网络建设

一、由池塘网鱼引发的思考

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二、赢利核心看似产品，实则建网

三、渠道网络与财富的关系

四、如何布局销售渠道

五、如何开发与维护销售渠道

第六讲：坚持不懈——经销商的目标规划

一、经销商现状与目标分析

二、有目标就可以成功吗？

三、立长志、立大志还是常立志？

四、经销商如何立志能实现基业长青？

第七讲：同生共赢——经销商的合作格局

一、厂商关系现状与详解

二、双赢才是大格局

三、厂商密切合作的原因

四、厂商如何实现战略联盟

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第二部分：讲师背景介绍

汪学明老师

渠道经销商管理专家

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中国家居经销商培训十大名师 现任深圳绿的建材公司总经理

现任香楠林家具总顾问、楠林格诺家具董事 曾任雅士利涂料广东区总经销 英国国际管理协会中国管理中心总经理 蜘蛛王十八省巡回秋季新款订货会指定老师 卡帝乐鳄鱼全国新款订货会指定老师 国际职业训练协会认证培训师

武汉大学经管学院、上海交通大学、云南大学客座导师

2004年起师从英国国际管理协会许。安东尼教授、美国行动学习学院学习型组织之父麦克。马卦教授研习行动学习，是国内较早接触和应用实践行动学习的专家之一。

成功案例

2007汪学明老师为蜘蛛王皮鞋全国18省新产品订货会做策划、辅导以及培训，现场订货量超越去年总量的30%；

2011年汪学明老师在东莞为同舟化工（PTT润滑油）做订货会策划与辅导；现场为数百名经销商培训《合作共赢，品牌为王》的培训，先后踊跃订货超千万； 2011年5月汪学明老师为卡帝乐鳄鱼男鞋秋季订货会策划与培训《经销商经营之道》课程，得到了卡帝乐鳄鱼男鞋高层的高度认可，被卡帝乐鳄鱼全国新款订货会指定老师；

职业经历

汪学明老师曾是苏州立邦雅士利涂料有限公司广东地区总代理，鼎盛时期在广东地区拥有17家分店。原拓普理德营销副总、英国国际管理协会中国管理中心总经理、康辉旅行社培训总监等；汪学明老师从企业基层干起，经历普通渠道销售人员、大区经理、营销总监、总经理的营销管理磨砺，从销售员到总经理，从管理到培训，从执行到决策，十余年的职场、市场、商场的摸爬滚打经验。现今是成都市香楠林家具有限公司企业管理顾问、东莞市楠林格诺家具有限公司创建合找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

专注·专业·共赢

伙人，深圳市绿的建材有限公司总经理。

课程特点

中国较早应用及研究行动学习的(ActionLearning)专家之一，第一位将地图理念融入到企业经验和管理之中的导师，将企业的经营和管理地图化，立体化、可视化、工具化、思维宽广，脉络清晰、关注全局、纵横其间、聚焦重点、攻克难点，加强和提升企业经营与管理的关键点，为企业提供经营管理技术和工具，又为企业融进经营管理之思想，透过训练、研讨、体验、行动计划等授课系统，无形之中则为企业植入了新思维和学习的工具。

汪学明老师多年的培训生涯，积累了丰富的企业管理实战顾问经验，可谓厚积薄发，授课方式新颖独特，重视与学员间的互动、交流来启发学员，使学员在视觉、听觉、触觉上形成多方位的感受，从而使之产生体验。并将理论与实战、认知与实践相结合，重视激发学员思维内在视角，启迪团队灵性及感悟智慧，引用世界500强企业推崇的行动学习法[AL（行动学习）=P（系统化知识）+Q（提出问题的洞察力），其融会中西、博取众长。寓教于乐、寓教于行的授课风格！深受客户的欢迎和好评。

汪学明老师是一位做经销商、讲经销商、研究经销商的人，实战与理论相结合，具有高理论实战派专家！可以根据企业和经销商的需要，现场可以“点菜式”上课，可以根据经销商的需求、状态和口味，点什么可以讲什么，现场组合变换课程倍受企业和经销商的追崇和喜爱！课程：实战实操实用

主讲课程

《如何开好招商会与订货会》、《订货会经销商大会》、《实干创未来厂商共赢训练营》、《渠道开发与经销商管理研修班》、《经销商经营之道》、《渠道战

略营销》、《卓越的经销商管理》、《代理商选择与管理》、《“夫妻店”如何公司化运营》、《决战商超—商超渠道营销管理》、《终端导购“狼”性营销训练营》、《终端运营管理》、《终端促销策划与市场营销战略》

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专注·专业·共赢

培训及辅导过的企业

世界500强企业：蒙牛集团、富士康集团、东芝集团、华润集团、联想集团、青专注·专业·共赢 岛啤酒、玖龙纸业、比亚迪、中国招商银行、中国银行、中国农业银行、中国电信、中国移动、中国联通、中国邮政、星巴克、麦当劳等、、、鞋服业：梁子时装、浩洋服饰、卡尔丹顿服装、嘉贝逸飞服饰、鳄鱼恤男装、名倚服饰、简尚男装、卡帝乐鳄鱼男鞋、蜘蛛王皮鞋（全国轮训18场）、麦高鞋业等、、、家居建材：香港伟安家具、新红阳家具、香楠林家具、意凡家具、奥神家具、蓝调家具、世纪豪门、水星家纺、金亿家私、采乐家纺、富安娜家纺、红豆家纺、希美家纺、鸿基木业、楠林格诺家具、金马凯旋家居、福满园家居、嘉宝莉家具漆、科勒橱柜、红星美凯龙、东鹏陶瓷、金牛陶瓷集团、中宇卫浴等、、、快消品行业：天狮集团、蒙牛集团、稻花香集团、银基集团、贝因美奶粉、雅士利涂料、青岛啤酒、蓝带啤酒、旺旺食品、隆力奇、伊利乳业、蒙牛等、、、家电、电器：东芝集团、美的集团(3期)、华润集团（3期）、联想集团、TCL集团、美菱电器、老板电器（2期）、先锋电器、明泰手机、苏泊尔等、、、通信、电力：中兴通讯集团、昆明移动、东莞电信、惠州移动、广东移动、增城移动、深圳移动、河北移动、四川移动、海南移动、福建移动、江西移动、河南移动、上海电信、漳州联通、莱芜联通、汕头移动（2期）、河北省电力公司、广东核电集团、沙角A电厂、大亚湾核电运营管理公司等、、、金融业：中国银行深圳分行、中国银行东莞分行、中国银行马鞍山分行、中国银行湖北分行、深圳市商业银行、农业银行北京分行、广发银行北京分行 其他行业：富士康集团、盾安集团、东莞玖龙纸业、比亚迪汽车、大运摩托、日立电梯、东部华侨城、万科地产、天健地产、联合地产、正佳集团、采乐国当纳利旭日印刷、蓝星印刷、托姆力贸易有限公司、深圳市高科技产业园、新溢眼镜、麦当劳、星巴克、天虹商场、流行美、广州鑫溢科技、香港华艺建筑设计、凌志润滑油、PTT润滑油、泰福物流、综合信兴物流、汕头佳辉、深圳商报、深圳市高科技产业园、广州鑫溢科技、倍通科技、中海石油、中国邮政、广州邮政局、贵州烟草等、、、Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】

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第四篇：酒类经销商的颁奖词

1、卓越贡献奖：

他们是肥城酒业的佼佼者，担当了行业发展“又好又快”的发展重任；他们为酒业贡献的不仅仅是市场销量，更是一颗永不言弃、勇往直前的精神。

2、最佳绩效奖：

他们搏击商海，不断刷新销售记录，让无数消费者认识了他们；他们是诚信经营的典范；他们以消费者为上帝，消费者也最认可他们。

3、最佳合作奖：

他们诚待天下，不断完善自我和巩固与企业的各项市场合作；他们是酒业合作发展的坚守者和执着者；因为他们，才能共赢肥城酒市。

4、最佳服务奖：

他们长年立足市场一线，不断对终端网点精耕细作；他们是企业和消费者的沟通和服务桥梁；他们以服务终端为职业准则，他们因服务精神而众口皆碑。

5、市场管理奖：

他们是经销商的后勤服务分队，以经销商的最大满意为职业信仰；他们是酒业市场维护和管理的排头兵，他们真诚、睿智，企业的发展最需要他们。

6、优秀经销商奖：

他们是肥城酒类经销商的精英，他们拥有广泛的资源人脉；他们是企业前进发展中的重要合作伙伴；因为他们，企业在肥城才得以拥有广阔的市场发展空间。

第五篇：酒类经销商的“无间道”

酒类经销商的“无间道”

作者：佚名 文章来源：赢周刊 更新时间：2007-9-11 11:37:22

以毒攻毒

使用时机：竞争对手恶意冲货。

商家自述：我是做葡萄酒代理的，主要走酒店、商超渠道，销量一直不错，算得上厂家的样板经销商。有一次，超市中有外省的货冲过来，价格卖得低很多。我赶紧让业务员收了这批货，但没多久，又有一大批货冲了过来。我一方面核查货物的来源，另一方面和厂家联系。经过核查，这批货是外省的王老板的，我赶紧和王老板进行沟通，但他拒不承认，而且态度极为恶劣。我只好向厂家“告状”，厂家说，王老板是个大户也比较难缠，他经常冲货，厂家也找他谈过几次，但他总是屡教不改。既然厂家也想整顿他，这就好办了！于是我和厂家进行“密谋”，厂家发一批王老板代理的产品，这批产品是有些质量问题的，然后我来举报王老板卖假货，厂家再扣压所有冲货产品，我们合演一出“双簧”戏。冲货加上假货，王老板有苦说不出，事后气焰小了很多。

点评：在武侠小说《倚天屠龙记》中，谢逊有一套厉害的七伤拳法，威力很大，能让对手身受重伤，而在外表看不出来；但缺点是对自身伤害也很大。经销商以恶制恶，像打了一套七伤拳，有效打击了冲货，但利用假货的方式间接伤害了品牌的美誉度，实际上也给自己造成了伤害。

以退为进

使用时机：厂商关系恶化，经销商报复。

商家自述：我是本地第一个做黄酒的，那时黄酒还不像这两年环境那么好。我和厂家一起引导消费，但后来市场好了，厂家的眼光也高了，我们之间的矛盾经常发生。后来，厂家干脆另找了一家代理商，接管市场。我当然很不服气，辛辛苦苦做下来的市场拱手让给了别人。我迅速代理了另一款黄酒，同时，我利用现有的库存，继续在酒店销售。在处理库存过程中，我把一些破损产品铺了进去，并抬高了价格，很快这款黄酒的市场销量迅速下滑，接着我加强了对新品的推广，这样既给对手设置了障碍，又发展了新品。

点评：厂家在处理经销商关系时有上中下三策：上策，通过沟通，好说好散；中策，通过迂回的方式，不留下隐患；下策，二话不说，直接砍掉。在上述案例中，很大程度上是因为厂家处理不当造成的。经销商虽然出了一口恶气，但商业信誉会受到影响，因为厂家会想：说不定，哪天这小子不合作了，也会在背后捅我一刀。

暗修“无间道”

使用时机：不熟悉产业特性。

商家自述：我是做白酒的，这两年看到黄酒势头不错，也想沾点光，但黄酒是潜力型产品，不能盲目引进。我对黄酒一窍不通，手下也没人懂。为了减少风险，我派出两位精干的业务人员，一个赶赴浙江，一个在本地，通过关系让他们分别应聘进入两家黄酒厂的驻地办事处做业务员。打工是假，学习是真，我仍给他们发同样的工资，但要求他们学习黄酒的产品知识、厂家策略、运作方式，收集各类成功或失败的市场案例，每个月回公司一次，给其他业务人员做培训。半年后，这两名业务人员对黄酒产品的理论知识和运作已经入门，我觉得时机成熟了，马上召回这两名业务员作为项目经理，负责引进一个小厂家的黄酒产品，做小范围的试验型操作。之后，我从收集的厂家信息中，选择合适的厂家来接触，洽谈产品引进工作。因为成竹在胸，我在进货上出手阔绰，让厂家刮目相看，并给予了很大的支持。结果，黄酒产品在当年为我增加了近三成的盈利。

点评：这种暗修“无间道”的学习方式，看起来成本增高了，但加大了新品引进后的成活率，尤其是适用于还没形成市场规模的新品。但人员的选择很重要，毕竟厂家的办公环境、工作平台要强于经销商，派去“卧底”的人难免有立场不坚定、最后弄假成真的。此外，要了解市场，了解厂家，可以同时使用其他方式，比如前期大量的市场调研，到厂家的样板市场去考察，向行业媒体打听等等。

“苦肉计”

使用时机：陷入恶性价格竞争的漩涡。

商家自述：我对商超促销问题很苦恼。1999年我刚入行时，市场还是相对单纯的，没这么多的恶性竞争。现在超市买赠促销是家常便饭，比如买二赠

一、买一赠二，甚至是买一赠三。其实，大家都是在原有产品售价的基础上提高到足够的空间，再进行买赠促销。羊毛出在羊身上，最后埋单的还是消费者。但现在很多消费者已识破了这种加价游戏，促销要有效果，必须寻找新的促销办法。我反其道而为之，在当地的连锁商超中用“疯狂底价”活动来戳穿买赠谎言，直接把价格打到底，让消费者明明白白消费。这个活动很成功，很多连锁店的库存告急，采购经理把电话打到我公司催货。

点评：底价促销的效果很明显，运用得当会迅速提升销量，但底价促销也是一把双刃剑，舞得不好，很容易伤害自身的价格体系。商家总不能天天底价销售吧？底价之后还要把价格拉回去，这就需要经销商在做底价销售时要有一个系统的活动，既放得下，又收得回。

借力打力

使用时机：产品不符合本地消费习惯。

商家自述：我在温州代理山西一款保健酒，但一直没打开销路，因为“椰岛”和“劲酒”在当地先入为主，消费者已经形成了习惯，认为保健酒就是“椰岛”和“劲酒”。我必须另辟蹊径才能占有一席之地。我发现婚宴市场有空白，因为保健酒和婚宴市场关联度不大。而温州有个消费特点，很多婚宴都在晚上举办，而且大家经常会喝五粮液。我代理的保健酒酒体是绿色的，正好可以和婚宴用酒的大红色结合起来。于是我把精力放到了婚宴市场，打出了“好事成双、红男绿女”的宣传口号，一拳打开了市场。

点评：创新不是创造，而是发现新的市场需求并满足这个需求。中国市场最大的特点就是消费习惯多样化。要开拓市场，一是引领消费，让大家形成你制定的消费方式；二是没能力引领，那就需要迎合消费，根据当地的消费特点制定销售形式。

抛砖引玉

使用时机：订货会费用高、效果不明显。

商家自述：以前我在五星级酒店开订货会，县里很多经销商都过来，还有带家属的。因为很多人没享受过五星级酒店的服务。在会上再来点歌舞表演，基本上很多人都晕乎乎的签合同了。现在，在五星级开订货会，提前一个月通知，来的没几个人。因为大家都有钱了，去的五星级酒店多了。另外，来了就得招待，现在五星级酒店费用那么高，一场招待下来还不得赔死？因此现在开订货会得盘算一下，怎么既有效又省钱。在中秋前，我让业务员带上礼品，去和客户谈，把订货会的费用加到政策中去，这样大家都高兴。到了订货会那天，我在办公楼弄个展厅，把产品都放到货架上，让大家看一下包装。订货会那天，我还把时间定在早上8点左右，很多人看完产品就回去了，午饭也不留下来吃了，因为他们现在需要的是产品，已经不在乎一顿饭了。中午陪陪重要客户也就结束了，当然也不用请歌舞表演了。

点评：吃吃喝喝、玩玩乐乐的订货会已对经销商没有吸引力了，一是经销商见得多了，玩得多了；二是大家都逐渐理智了，吃归吃，玩归玩，但不给政策照样不行。因此订货会的形式要创新。发现经销商的内在需求，才是最根本的。