第一篇：EPC工程总承包项目部人员岗位职责说明

项目部人员岗位职责

一、项目总经理：

1、项目总经理是公司法人代表在本项目的委托代理人，是履行总承包合同和公司的各项规定制度的第一责任人。

2、组织编制主要的施工方案及涉外文件，负责监督、检查督促方案的实施。

3、制定项目机构人员设置，职责分工与考评，负责监督、检查、督促规定制度的实施。

4、制定与调整项目阶段性目标和总体控制计划，负责监督、检查、督促进出计划的实施。

5、与业主、监理及有关部门（外事）的对接和沟通。

6、组织各类分包的招投标工作以及葛彤洽商。

7、依据合同和公司要求制定项目各类招标，并分解分段指定负责人，定期检查各项指标的落实情况。

8、组织预、结算工作，及时与业主、监理沟通，解决管理工作中的问题，保证业主及时按合同内容拨付工程款。

9、组织召开项目的各类会议。

二、项目副总经理：

1、协助项目总经理做好日常组织管理和施工质量管理，完成项目总经理授权的各项工作。

2、参与制定施工组织设计和质量计划，各项施工方案及质量、安全保证措施，编制总体进度计划，并组织实施。

3、认真贯彻执行国家和地方上级的有关方针政策，以及公司的各项规章制度，特别应了解涉外的法律、法规和相关的国际惯例，了解和掌握工程总承包合同，依照施工项目总体管理规划，严格履行合同。

4、参与施工项目分部、分项工程和专业项目，对内对外的分包，并对工程进度、质量、安全、文明施工、成本控制等实施监督、协调。

5、根据公司的年、季、月度生产计划，协助编制项目的年、月、旬计划以及设计、设备采购，资金使用等计划。

6、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。

7、协助办理各种项目建立施工项目核算制度加强成本管理，预算管理，注重成本，信息反馈，发现问题及时采取措施，了解项目收入和支出情况，使各项目开支按计划进行有效控制。

8、协助办理各种签证和向建设单位、其它有关单位办理结算和索赔。

9、项目总经理不在岗时，代行项目总经理职责。

三、区段经理：（XXX项目经理，如：原料项目经理、炼铁项目经理等。）

1、行使本区段工程的技术工作职责，2、协调各专业在设计、采购、施工、调试期间的技术问题。

3、确定本区段技术方案、工程内容、工作范围、装备水平、偏差对比表，确定交接点条件。

4、协助配合设计经理、采购经理、控制经理、施工经理安排项目的设计、采购、施工进度计划及其执行。

5、负责协助项目经理或项目控制经理，确定项目工作分解结构，组织编制二级费用估算，建立费用控制基准，对项目费用进行控制，编制项目费用情况报告。

四、控制经理

（控制经理补充）协助项目经理，对项目的进度、费用以及设备材料进行综合管理和控制，并指导和管理项目控制专业人员的工作，审查他们的输出文件。领导现场控制组工作。

五、设计经理

（设计经理补充）负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。领导设计代表组工作。

六、采购经理

（采购经理补充）负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂商的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。领导采购组工作。

七、施工经理

在项目总经理(或现场经理)领导下，负责项目的施工管理，对施工进度、施工质量、施工费用和施工安全进行全面监控，并负责对施工分包商的协调、监督和管理工作。在项目实施阶段，施工管理组负责人即为施工经理。职责如下：

1）全面负责组织管理合同项目的施工任务，保证施工进度、工程质量和施工费用在控制目标内。2）组织施工现场调查，提出初步的施工方案并督促分包商编制施工组织设计、方案、技术措施，对设计提出与施工安装有关的意见和要求。3）组织编制施工管理规划。

4）组织（部分）施工招标和拟订施工分包合同条款，组织分包合同的谈判和按招标形式进行施工阶段零星施工项目分包合同的谈判并按授权进行签定。

5）

组织制定项目现场施工管理文件，确定现场施工管理组的人员及岗位，在具备现场施工条件时，组织施工管理人员进驻施工现场。在施工期间，根据工作需要，对现场施工管理人员进行合理调配。6）组织业主、施工分承包方对现场施工的开工条件进行检查，（报项目总经理批准后，）提出施工开工申请。

7）协助进度控制工程师进行第一级和第二级施工进度计划的编制。负责组织施工第三级进度计划和第四级进度计划的编制工作，组织施工分承包方按计划实施。

8）协助费用控制工程师确定施工费用控制目标。负责审核工程款的支付，审查和处理施工分包合同的变更和索赔，负责现场施工结算的组织工作，确保费用控制目标的实现。9）负责与业主、施工分承包方进行施工管理工作的联络和协调。

10）组织审查施工分承包方提出的施工组织设计、施工方案、施工技术措施。对重大施工方案提交本工程项目部评审。

11）协助设计经理组织设计交底。12）做好现场文明施工组织、管理工作。

13）负责现场施工组织协调工作，定期主持召开现场协调例会。

14）组织制定各专业的质量控制点,组织工程质量评定、质量检查、质量验收、处理质量事故及质量大检查。

15）负责施工现场的安全管理工作，组织安全大检查，并处理安全事故。16）组织工程交接。

17）组织审查、移交工程交工资料。

18）试车期间，组织处理试车中发现的工程质量问题。19）负责编写工程施工总结。

八、开车经理

1、负责项目开车服务的管理工作。

2、编制开车管理计划和培训计划，3、协助业主确定生产组织机构、岗位职责，4、参加业主组织的开车方案的讨论，指导业主编制开车总体方案，编制“操作指导手册”；

5、指导开车的准备工作，协助处理开车中发生的问题，6、参加考核、验收等工作。

九、财务经理

（财务经理补充）负责项目的财务管理和会计核算工作。领导现场财务组工作。

十、安全副经理、综合副经理：（安全、综合经理补充）负责领导行政管理组的工作。

十一、安全工程师(即HSE工程师)1)在施工经理、安全经理领导下开展工作； 2)具体负责施工现场安全管理；

3)定期组织开展安全教育活动；

4)与现场调度协调现场安全管理、现场文明施工管理工作； 5)定期向施工经理提交工作报告。

十二、进度控制工程师

负责协助项目总经理或项目控制经理，编制项目进度计划，对项目进度进行控制，协调和解决工程进度计划上存在的问题。编制项目进度情况报告。

十三、费用控制工程师：

1）负责制定施工阶段费用使用计划及费用控制目标。

2）对施工费用进行跟踪监测、对比分析和趋势预测，对可能发生的费用变化提出纠正或调整建议，按月提交项目费用收支情况报告。3）负责审核现场变更、签证费用。4）负责工程结算工作。

十四、采购工程师：

负责施工现场的采购管理工作。

1）负责采购部本部下达的当地采购任务和现场请购、紧急采购事宜。2）负责到货设备、材料的接运工作。

3）组织设备、材料运抵现场后的暂存、开箱检验工作，负责办理验收交接手续，开箱检验中出现的问题及时与本部、制造厂联系解决。

4）负责现场库房管理工作，办理现场设备、材料的入库、贮存、出库的相关手续。5）负责到货设备、材料的检验工作。

十五、工程秘书：

1）在施工经理领导下开展工作； 2）具体负责文秘工作；

3）代表施工经理向各区段项目部和施工分承包方传递工程信息； 4）负责文件的收发工作，负责文件资料的管理。

十六、项目翻译：

在项目总经理的领导下，承担本项目的翻译工作。

各职能组的工作职责

一、施工管理组

1）负责现场的施工组织、协调和管理工作。

2）负责对施工分承包方的考核、评价和选择，拟定施工分包合同条款，负责合同的谈判及签定。3）负责组织施工现场的安全管理和文明施工管理工作。

4）参加编制施工进度计划，督促和检查施工分承包方按施工进度计划要求施工，并核实施工分承包方的已完合格工程量统计报表。

5）配合费用控制工程师进行施工费用控制。

6）审批施工分承包方的施工组织设计和施工技术措施、方案。7）协助设计经理组织设计交底。

8）严格按设计文件、质量体系文件和各种施工规范，对施工分承包方进行现场施工监督和质量检验。并管理和保存有关文件和质量记录。

9）负责审批施工分承包方上报的材料需用计划。

10）掌握设备、材料到达现场情况，参加设备、材料的现场开箱检验工作。

11）组织各施工分承包方之间的施工工序交接，组织单位工程完工的验收和工程交接工作。处理在试车、考核中出现的施工问题。

12）做好施工文件资料的整编工作，及时办理竣工资料的移交工作。

二、现场采购组

1）负责施工现场的采购管理工作。

2）负责采购部本部下达的当地采购任务和现场请购、紧急采购事宜。3）负责到货设备、材料的接运工作。

4）组织设备、材料运抵现场后的暂存、开箱检验工作，负责办理验收交接手续，开箱检验中出现的问题及时与本部、制造厂联系解决。

5）负责现场库房管理工作，办理现场设备、材料的入库、贮存、出库的相关手续。6）负责到货设备、材料的检验工作。

7）协助进度控制工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师做好各项控制工作。8）掌握现场动态，及时协调到货进度。

9）负责制造厂服务人员到现场的接待和管理，协助制造厂解决到货质量问题。

三、现场控制组

1)负责现场的施工进度计划和进度管理、施工费用控制工作。

2)负责完善施工第二级进度计划，编制施工第三级进度计划并下达给施工分承包方，审核施工分承包方上报的施工第四级进度计划。

3)参加施工现场的协调会议，检查施工进度计划的执行情况，并对有关施工进度问题提出处理意见。4)编制施工进度检测基准。

5)组织各施工分包方按批准的工序比重检测施工进展情况，对施工分承包方上报的已完合格工程量进行确认，作为工程进度款的付款依据，同时按业主要求提交有关统计报表。

四、现场设计组

1)负责现场的设计协调和管理工作。2)负责向施工管理组专业工程师、施工分承包方、业主进行设计交底。3)负责及时处理现场提出的设计问题，设计变更应完全按照项目变更程序办理。4)结合现场实际情况，协助落实设计图纸的进展情况。5)负责现场设计变更的签认、与公司设计联络工作。

五、行政管理组

1)全面负责现场的行政管理工作。2)负责生活设施和办公设施的建设和管理。3)负责现场来往人员的接送、住宿安排工作。4)负责食堂、宿舍管理工作。5)负责生活用品和办公用品的管理。6)负责非技术雇员的管理工作。7)负责现场车辆管理。8)负责现场安全保卫工作。

六、现场财务组(略)

各部门工作衔接

一、与设计代表组衔接

1、设计代表组应定期(每月)向施工管理组提供详细的出图计划。

2、施工管理组应经常向设计代表组反馈信息，协调出图计划。

3、施工管理组的专业工程师可直接与设计代表联系、协商有关设计问题。包括： 1)设计进度； 2)设计用材；

3)设计变更及材料代用； 4)技术问题。

4、设计代表组的设计人员应按施工管理组的安排参加设计交底。

5、设计代表组应按施工经理要求向现场派遣设计代表。

6、设计代表应与施工管理组的专业工程师密切协作，搞好现场服务。

二、与现场采购组衔接

1、现场采购组应定期向施工管理组提供以下资料： 1)设备、材料订货清单； 2)设备、材料到货计划； 3)设备、材料到货清单； 4)设备到货、材料库存情况。

2、施工管理组应定期向现场采购组提供以下资料：

1)每季度前十天提供下季度用料计划，做为现场采购组备料的依据； 2)每月25日提供下月用料计划，做为现场采购组备料的依据。

3、对于施工管理组提出的现场急需材料，经施工经理批准后，现场采购组应积极采取有效措施组织采购，满足施工要求。

4、对设计变更材料，现场采购组应积极采取有效措施组织采购，满足施工要求。

5、采购组应与施工管理组、设计代表组密切协商材料代用问题。

6、施工管理组应参加现场采购组组织的设备检验、开箱检验、材料检验等工作。

7、现场采购组应按施工管理组对材料提出的复检要求进行复验。

三、与控制组衔接

1、与进度控制工程师接口

1)进度控制工程师对施工管理组的进度控制予以指导。2)施工管理组人员协助进度控制工程师编制施工进度计划。3)施工管理组人员协助进度控制工程师进行进度检测和统计工作。4)进度控制工程师向施工管理组下达施工进度计划。

5)施工管理组协助进度控制工程师管理施工分承包方按施工进度计划安排工作，并按合同规定及时上报施工进度计划和施工进度检测。

6)进度控制工程师应与施工管理组的专业工程师密切配合，共同搞好进度控制工作。

2、与费用控制工程师接口

1)费用控制工程师对施工管理组的费用控制予以指导。

2)费用控制工程师对施工费用进行分解，并及时向施工管理组提供以下分解资料： 3)初期控制估算分解结果； 4)批准的控制估算分解结果；

5)首次核定估算(基本设计概算)及首次核定估算分解结果； 6)二次核定估算(详细设计预算)及二次核定估算分解结果。

7)施工管理组以费用控制工程师的费用分解结果为目标控制施工费用。

8)施工管理组对突破费用控制目标的施工项目应及时分析原因上报费用控制工程师。费用控制工程师应在十天内予以答复。

9)费用控制工程师应与施工管理组专业工程师密切合作，共同搞好施工费用控制。

3、与材料控制工程师接口

1)材料控制工程师对施工管理组的材料控制予以指导。2)材料控制工程师应向施工管理组提交以下资料： a)分期材料汇总表； b)材料到货状态报告；

c)出库、入库、库存、缺口材料一览表； d)材料结算汇总表。

3)材料控制工程师应与专业工程师、设计代表等共同搞好材料控制。

4)施工管理组应定期向材料控制工程师提交施工分承包方的季度用料计划和月度用料计划。

四、与财务部门衔接

1)财务部门应定期向施工管理组通报资金到位情况以及资金使用情况。

2)施工管理组根据施工分承包方的工作情况对财务组的支付情况提出建议和意见。

第二篇：浅谈EPC工程总承包项目的项目风险

浅谈EPC工程总承包项目的项目风险

【摘要】：如何在EPC工程总承包项目中，通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析，对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避，是许多总承包商亟待解决的问题。本文主要介绍了EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点，介绍了EPC工程总承包项目风险的一般性分析方法与步骤，并提出了相关风险的规避对策。【关键词】：EPC工程；项目风险；风险分析；估计；评价；对策

随着我国经济的快速发展，建筑行业发展迅猛，成为了社会经济的支柱性行业。流行于国际建筑市场的EPC工程总承包模式也逐渐被我国建筑市场认可，成为了国内主流的承包模式。EPC工程总承包模式下，建筑项目总承包商可以通过良好的技术优势以及管理优势获取丰厚的利润，但巨大的利润往往都会伴随巨大的风险。尤其是面对以工期长、规模大、技术复杂的EPC项目而言，总承包商需要承担的风险更大。因此，如何在EPC工程总承包项目中，通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析，对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避，是许多总承包商亟待解决的问题，也是我国推行EPC工程总承包模式必须解决的问题。

1.EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点

相较于传统的承包方式相比，FPC工程总承包方式中总承包商对项目建设中的工程设计、施工、运行以及工程后期的竣工等实行全过程的承包。在这种模式下，它赋予了总承包商更多的权利，同时也让总承包商承担了更大的责任，既为承包商带来了更可观的利润空间，但也转嫁了更多的风险。

EPC工程总承包项目特点比较明显，大致上包含以下几点：首先，EPC总承包项目相对而言的管理难度更大、资金投入更大、技术要求以及管理更大，尤其是建筑领域的EPC工程承包项目，由于设计、施工、管理的深度交叉，对总承包商而言难度更大。其次，EPC总承包项目合同结构相对简单，责任分配明确，合同关系中只包含业主与总承包商，分包商与总承包商之间的合同则是独立分开的。最后，也是最重要的一点，总承包商在项目建设过程中处于核心地位，对于项目建设进度、实施方案等等起着重要管理调控作用，而业主只是负责宏观调控。

基于以上特点，不难看出，总承包商几乎承担了项目建设过程中所有的技术风险、管理风险、社会风险以及经济风险。由于EPC总承包项目系统的复杂性以及项目建设过程中各个阶段的不确定性，使得项目风险具有多样性、动态性以及社会性的特点。

从管理学角度出发，针对EPC工程总承包项目存在的风险进行分析一般需要进行风险识别、风险评估、风险评价这三个阶段。主要是针对项目中可能存在的风险进行定性、定量的评价，来估算风险出现的概率以及由风险引起的损失。项目风险分析对于EPC建筑项目来说有着重要的作用，它一定程度上决定了总承包商的最终利润。

2.EPC工程总承包项目风险识别

项目风险识别是一个自检的过程，主要是为了确定建设项目中可能存在的风险因素、产生风险的主要原因，是项目风险分析的最基本的基础工作。但也是必不可少的工作之一，项目风险识别最重要的作用它能够描述风险的特征，并且进行分类归纳，提供最基本的风险判断依据。

2.1 项目风险识别的步骤

项目风险识别一般经过四个步骤：收集项目资料数据——分析项目风险类型——识别风险——归类整理。在收集项目资料数据过程中，以建筑项目为例，EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资料，包括社会环境以及自然环境，同时还需要收集建设文件以及相似建筑项目的建设过程资料。

2.2 项目风险识别常见方法

风险识别的方法具有一定的多样性，下面简要介绍几种在实际运行中可操作性较强的常见方法。

流程法——用图解的方法，明确工程各组分的关系，结合实际情况识别风险。调查法——一般采用的方式是专家小组会议，就项目建设的问题，参与者给予相关想法，充分交流，最后得出意见。

分析法——对于风险可能产生的影响进行描述，用多元化的表达方式来呈现遭遇风险过后的项目状态，得到目标之间的相互冲突，从而识别风险。

2.3 EPC 总承包项目风险分类

一般情况下，总承包商所承担的风险可以分为以下两类：（1）外部环境风险。主要有：政治风险、自然风险、社会风险、经济风险。（2）项目内部环境风险。主要有：采购管理风险、设计管理风险、施工管理风险、作业风险、合同管理风险等。

3.EPC 总承包项目风险估计与评价

项目风险估计与评价是项目风险分析的最后阶段，也是管理者能够直接应用的数据，它直观的表现和描述出所有可能存在的风险以及量化风险损失，对工程项目风险管理起着决定性的作用

3.1 风险估计流程

风险估计过程一般可以分为三个部分，第一个部分为整理阶段，主要搜集风险所产生的影响的数据，一般可以从相似项目的管理文件、以及咨询服务单位、行业资料统计、专家意见等多个渠道进行。第二部分则为建模，既建立风险估计模型，通过主观和可观的方法，通过数据模型，将风险出现的概率以及风险产生的量化公式。第三部分则为计算，通过模型所确定的量化公式，来进一步量化风险损失。

EPC总承包项目中在风险估计实施过程中，一般可以采用以上方法进行，同时结合专家打分法来估计可能出现的风险概率。实施步骤如下：总承包商划分风险等级——风行概率统计——对总承包项目风险可能出现的损失进行估计——建立风险估计模型——计算结合专家打分——得出量值。

3.2 风险评价方法

为了保证评价过程的可操作性以及连续性，一般将风险评价过程分为四个部分：首先，收集建筑项目风险评价全面的资料，在风险识别、估计的基础上，将直接主观的定性、定量的数据资料收集分类。第二，是制定一个合理的项目风险评价的基准，评价的最终作用是为了分析总承包商承担风险的程度，那么就需要一个等级标准去衡量，但是这个标准不是固定的，它需要根据工程的实际情况去定制。第三，建立风险评价模型，与风险估计一样，风险评价也需要进行数字建模，这样能够更加客观的体现风险评价的意义，能够深度挖掘各风险因素之间的联系关系，从而能够更全面、更深入的对项目进行风险评价，作出正确的、科学的风险水平评价。第四，建模结果与风险基准的对比。确定总承包项目的风险是否在可接受范围之内，为项目管理的决策提供直接依据。

在EPC工程总承包商项目风险评价过程中，几种常见的方法如下所述，它们都是目前相对成熟的评价方法，各自都有自己的应用特点，需要根据工程项目的不同类型以及项目的特点、评价的要求和目的来选择。

层次分析法：将风险按大小排序，主要采用量化处理，并且将决策者的主观判断以及经验导入模型，能够多标准、多指标的进行综合风险评价，多用于经济学。

模糊综合评价法：主要依据不确定的理论来表达不确定的信息，对项目建设过程中的多种风险因素进行全面评价，通过建立模糊数字模型来进行定量分析，得出最后的可能性。

4.EPC工程总承包项目风险的应对对策

项目风险的分析的最终目的是为了找到应对风险的方法，来尽可能的规避风险或者降低风险所带来的损失。项目风险分析不是盲目的，它需要精细的运作，才能得到精确的结果，从而找出最能够规避风险的对策。常见的风险应对对策如下：

（1）重视市场调查

市场调查是工程项目前期的重要基础工作，它主要调查项目工程所在的社会环境、自然环境、经济政治环境等等，来确定工程项目的实际社会价值。与此同时，总承包商还应该通过实地考察工程现场，对施工现场的水文、地质、交通进行考察，结合业主提供的资料分析项目工程技术方案的成熟度等等，来确定相应的工程报价。

（2）制定科学的投标决策与投标报价

由于EPC工程总承包项目合同参与人员的单一性，总承包商想要在夺标的前提下获得更好的利益，就需要注重研究科学合理的投标决策。投标策略应该紧紧的联系在招标文件上，充分分析总承包商的工作责任和范围，对于投标报价要做到不错算、不漏项。（3）注重签约前的合同审查

合同审查主要包括对工程范围、合同价款、支付方式、税收、保险款项、法律条款、争议解决条款等。

5.结束语

我国市场经济的不断向前发展，EPC总承包模式必然会成为工程项目的主要模式，届时各种大型EPC总承包工程项目也会不断增加。作为总承包企业，我们需要不断探索研究总承包管理模式，在获得更丰厚利润的同时，通过科学的风险分析，制定出全面的风险防范管理体系，规避项目的巨大风险。

参考文献

[1] 胡海勇,李永妮.浅谈海外EPC总承包项目的设计管理[J].公路交通科技(应用技术版).2011(02)[2] 唐皓,蒲林.EPC工程总承包项目风险管理分析与对策[J].重庆科技学院学报(自然科学版).2010(01)[3] 倪国栋,王建平,王文顺.工程管理组织知识管理体系的构建研究——以代建单位为例[J].工程管理学报.2013(05)

第三篇：什么是EPC工程总承包

EPC工程总承包？

工程总承包

工程总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包）——EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。

工程总承包概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

工程总承包的方式

工程总承包的主要方式：如图、设计采购施工（EPC）/ 交钥匙总承包

设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。、设计—施工总承包（D-B）

设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。

图：工程总承包的主要方式

工程总承包的发展历程

 

年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；

1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）；



1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设 [1984]2301 号）；



1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设 [1987]619 号），成立 12 家试点单位；

  

1992 年 11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设 [1992]805 号）；

1999 年 8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设 [1999]218 号）；

2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）；



2003 年 2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [ 2003]30 号）；

2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》（建市 2004[2004]200 号）。

图：工程总承包的发展历程

工程总承包的特点

工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。

EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。

EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。

EPC 模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。但在国内目前比较常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。

而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号；也由直接由总承包商全面负责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。

其另一重要特点是，建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。

EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。

在从事EPC工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。

EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。

由于EPC模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际EPC项目的工作组成员不乏MBA、MPA、PMP 以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局

控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。

工程总承包的优点

工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。

有利于优化资源配置。国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。

有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与BOT的能力。

有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。

有利于控制工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把″投资无底洞″消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。

有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。

工程总承包的项目管理

一、提高员工的主观能动性

由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的；另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。

工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。

当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪；管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：

（1）由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。

（2）在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

（3）在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。

（4）保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为理想的管理理念。

二、做好机构的设置以及人员的分工与配置

大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：

（一）内部控制制度的制订与执行

1．采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理，互相制约；专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据；

2．工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更十分频繁；现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章；其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪；

3.财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。

然而，财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上；同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足；双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴；局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。

（二）加强计划和预算管理

由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上

1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核；

2．在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视；

3．在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密；

4．材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款，造成潜在的资金支付风险。

第四篇：EPC工程总承包模式

EPC工程总承包模式

工程总承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：

项目管理(Management)+

设计(Engineering)+

采购(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技术服务(Service)EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。

EPC工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：

·有利于整体解决方案的优化，节省投资

·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象

·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制

·合理交叉、动态连续、缩短建设周期

·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险

·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作

·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单

·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来

EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：

·技术整合能力

·市场资源整合 ·管理整合能力

·风险承受能力

所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。

EPC总承包工程管理模式浅析

国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。

国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。

EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。

首先，它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。

可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。

不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目，如何把EPC三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对EPC项目管理的感受和想法。

一、项目的前期准备

对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于EPC项目，这更是重中之重。

在合同谈判时，由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。

同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是EPC项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。

目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。

EPC项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。

索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。

三、在EPC项目管理中体现张力

在EPC项目中，把几个部门用1＋1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的；考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。

总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。

EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

第五篇：项目部人员岗位职责

经理岗位职责

1.项目经理是企业法人代表的代理人，代表企业对项目全面负责。

2.遵守国家和地方政府的政策、法规，执行公司的规章制度和指令。代表公司履行与业主签订的工程承包合同与书面承诺，努力完成项目与公司签订的经营承包合同。3.组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。

4.主持制定项目的施工组织设计和质量计划及总体计划和年、季、月施工进度计划。5.按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、设备按时进场，做好材料供应工作。6.深入施工现场，处理矛盾，解决问题。

7.做好项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时的传递和反馈，及时进行工程结算。

8.开发人才，培养下属。

9.搞好安全生产，保护国有资产完好不受损失，保障职工人身、财产安全。、10.搞好项目的现场管理和精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作。

11.项目完工后，及时搞好资产清算和债权债务清理工作，并向局、处提交清算结果报告以便审计和交接。

12.接受局、处的监督，按时上交各种费用。

13.在公司核准的工资总额内制定项目职工的收入分配方案。

14.按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。

副经理岗位职责

1.项目副经理是经理的助手，为经理负责，受项目经理委托，组织实施生产计划。2.监督检查各部门工作职责的执行情况，协调和处理好各班组、部门之间的关系。

3.按照合同要求和上级指令，确保施工人员、设备按时进场，做好材料物资的供应工作。4.深入现场解决问题，处理施工中的质量问题和其他难题。5.负责机械的管、修、用，充分发挥机械设备的应有效能。6.搞好安全生产，安排好生产任务，保证施工进度按计划进行。

总工程师岗位职责

1.贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目施工技术工作全面负责。2.执行有关交通部技术标准、规范、规程。3.组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸。4.负责制定施工方案，编制施工工艺组织计划。

5.组织施工技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作工程组织施工，并进行质量、进度把关控制。

6.分管项目质量管理工作和工程质量创优计划的制定并组织实施，负责质量事故的调查和处理，并即使向上级报告。

7.负责审核发变更设计报告、索赔意向报告及时检查索赔资料的完整性。8.负责施工过程中的实验、测量等重大技术问题的决策及报告。

9.主持交竣工技术文件的编制，参加交竣工验收，组织施工技术总结和学术论文的撰写并负责审核和向上级报告。

10.负责向技术人员进行书面技术交底和科技保密知识教育，注重技术资料、实物的保密及设防措施。总会计师（兼财务部长）岗位职责

1.根据法律、法规、财务会计制度和经理部各项规章制度建立健全相应的内部财务管理制度。

2.加强会计基础工作，严格执行会计法规制度，保证会计工作有序进行。

3.坚持原则，廉洁奉公。

4.参与重要经济合同、协议的签订，并督促执行。5.参与审核施工预算（标后预算切块包干费用指标），督促有关部门按季（或月）提供完工工程预算成本费用分析资料，组织成本亏盈核算。6.严格审批分包单位和其他单位借款和工程款结算业务。

7.及时登记总账账簿，建立健全已完已结算、已完未结算、未玩未结算工程等台帐，及时掌握工程价款结算及时项目资金情况。

8.编制决算报表，及时向领导及上级主管部门提供合法、真实、完善的有价值的会计信息。

9.制定正本计划，实行成本控制，及时将目标责任成本执行情况反馈给领导。

10.按工程实体设立各种费用支出明细账，并要求个成本责任部门协助日配合，每月对上月支出情况进行分析，找出节超原因，书面报有关领导。

11.统筹安排，合理调配资金，使资金配置达到最优化，实现效益最大化。12.定期进行经济活动分析，提出改进财务状况措施。

13.建立财务收支审批和定期自检制服，不断提出和发现问题，完善内部会计管理制度。14.组织和带动财务人员不断学习业务知识，提高工作效率和工作质量。15.完成领导临时交办的任务。

支部书记岗位职责

1.在党支部的集体领导下，认真执行支部大会决议，主持支部日常工作。

2.正确贯彻执行党的路线、方针、政策和上级组织的指示、决议、决定，组织发动党员 和职工群众围绕项目生产经营献计、献策，确保各项工作的正常开展，提高企业的经营效率。

3.最好经常性的政治思想工作，关心职工疾苦，了解党员、职工的思想、工作和学习，做到政治思想工作与施工生产的有机结合，对项目的生产经营和各项经济指标的完成情况负重要责任。

4.负责组织和召集支委会、支部大会和班子民主生活会，检查、落实支部工作计划、决议的执行情况，对存在的问题和反映，及时向支委会、支部大会和上级党委报告工作。5.经常与之委和行政领导沟通情况，支持行政领导依法行使职权，协调行政、工会、共青团的关系，充分调动各方面的积极性。

6.负责支委和领导班子成员的政治理论学习，搞好班子团结，抓好支部自身建设，充分发挥支部的战斗堡垒作用和班子的整体作用。

经理办公室主任岗位职责

1.全面负责经理办公室的各项工作，及时传达经理部的各项决议和指令。

2.根据经理部领导的意见，负责向部门及全体职工传达公司的有关文件，按要求催办、督办有关事宜。

3.完成项目经理交给的任务，及时回报各项任务落实完成情况，并提醒经理一天需班的重要事项。4.负责经理部对外交往、接待工作，协调有关接待事宜，并负责接代用品、对外交往礼品的购买、保管和按规定使用。

5.负责办公室工作职责范围内的规章制度的草拟制定。

6.根据生产需要，及时组织后勤职员参加属于突击性的劳动，并督促后勤人员完成安排的任务。

7.负责管理微机。

8.负责劳动用工和工资分配的管理工作。9.负责文秘和档案的管理工作。

工程部长岗位职责

1.在分管领导的领导下，认真贯彻执行国家有关公路建设的方针、政策和上级颁发的技术标准、规范、规程及施工技术管理制度。全面负责工程部各项工作。

2.熟悉标书文件，弄懂设计图纸，参加现场调查核对，提出完善设计的建议，绘制施工必要的细部大样图和施工辅助图纸，并进行小型施工设计的计算工作，做好自己工作范围内施工的详细安排，其中包括所需劳动力、材料、机械设备配套计划和各项所需的施工原始记录、工程检查证等表格的技术准备工作。

3.按照上级下达的任务和施工组织设计，根据实际情况拟定本项目具体的施工方法和施工组织措施，补充必要的施工规程和操作规程。

4.领导测量组严格按照施工技术规范、试验规程、测量规程和设计图纸进行测量，认真正确的做好路基、路面、桥涵以及其他人工构造物的复测施工放样和占用、租用土地的丈量工作，并将其使用适用范围在路面标定出来。

5.负责对班组进行现场技术交底（施工技术标准、质量控制、施工操作规程、施工工艺、施工安全、质量检验及否决办法、经济责任制），指导班组自检、互检、分项工程竣工后验收，领导和协助班组做好核算工作。

6．经常深入工地，坚持技术工作贯彻于施工全过程，检查工程质量和技术安全措施，核对图纸，核实工程数量，掌握了解工程进度，搜集资料，记好施工日记，及时填写施工原始记录，做到工程竣工一切资料齐全，签证完善。

7.根据变更设计的原则和审定审批权限，对所属施工范围内的各项工程进行仔细的认真的调查研究，经多方比较都提出需要修改设计的意见。

8.按照上级下达的施工计划，编制本项目的短期作业计划，安排各班组的施工任务，签发审核结算任务单和限额领料单。

9.积极参加技术革新，正确采用国内外新技术、新材料、新工艺，热情支持群众的创造和合理化建议。在有关领导的支持下，协助进行实验、签订和推广工作。

10.负责按月度、定期及时的向财务部门提供经外部监理、建设单位签证的已完工程量（工作量）报表，提供已完工程预算成本分析表和有关统计资料。

11.负责做好竣工测量，根据实测和竣工原始资料填写工程质量检查评定表格，并绘制竣工图纸，参加施工技术总结工作。

12.正确使用和爱护测绘仪器，认真保管施工图表及各种技术资料。

材料部长岗位职责

1.在项目经理的领导下，全面负责物资管理与供应工作，组织实施物资计划、订货、采购、运输、验收、仓储、发放及节约等业务。

2.负责收集市场信息，搞好市场调查、预测工作。

3.深入施工现场、仓库，了解供应中存在的问题，提出降低物资供应成本、采购成本、管理费用开支的建议和措施，以加速资金周转，降低流通费用。

4.