第一篇：商业地产品牌商家介绍(百货类)——天虹商场(天虹百货)

天虹商场（天虹百货）

国内中高端百货品牌

 业态：百货：高端百货、精品百货、日用百货；  主要网点：一二线城市  客单消费：50-2000元  目标人群：中高阶层消费者  招商联系方式：0755-82769268 拓展计划

 拓展区域： 天虹商场(RAINBOW)未来拓展区域：全国各重点省市城市。

 开店计划： 天虹商场预计2011-2013 年，也将保持约20%的年增长率；其次，开店主要为同城及临近区域加密，能够形成规模优势，提高毛利率及有效摊薄营销管理费用，缩短新店培育期及增强老店的盈利能力；最后，主要还是面向一级城市的新城区及二、三级城市开店。天虹百货(RAINBOW)将进驻青岛CBD商圈。天虹百货(RAINBOW)计划2011年在绍兴柯桥开张。

 店铺总数： 44家

 开店方式： 直营，特许经营

选址要求

     首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街 物业使用： 租赁，合作 需求面积： 2万-5万平米;合同期限： 10-20年 选址标准：

1)城市的商业中心，规划中的大型商业地块，住宅密集区； 2)位于城市主干道，2公里范围内人口数量在15万以上； 3)楼高3~5层，层高不低于5.5-6米，二层以上5-5.5米； 4)停车位与商场面积比不小于1-1.5个/100平方米； 5)门前广场面积至少1000平方米。

品牌介绍

总体介绍：

天虹商场股份有限公司是国有控股的中外合资连锁百货企业，其控股股东是中国航空技术深圳有限公司，系隶属于中国航空工业集团的下属公司。1984年成立以来，在人本、科学的管理，专业、高效的运营之下，天虹取得了卓越的业绩，实现了跨越式的发展，2009年公司销售额逾百亿，截至2010年4月底，天虹在深圳、北京、福州、厦门、南昌、长沙、苏州、杭州、嘉兴、东莞及惠州等地开设了37家直营商场及以特许经营方式管理3家商场。天虹已连续9年进入中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业，也是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。

经营定位：

天虹商场(RAINBOW)面向中高阶层消费者，不仅提供食品、厨卫、家居、母婴玩具、生活家电、钟表饰品，还有美容护理等。目前在一二线城市已有多家天虹商场(RAINBOW)，品种齐全，方便消费者选购。

第二篇：天虹商场实习总结

天虹商场实习总结

犹记得2008年七月初的一天，怀着对家乡无限的眷恋与对自己美好未来无尽的憧憬，我踏上了南下的火车，开始寻找自己的梦。同千千万万刚出校门走入社会的学子相比，我们是幸运的，因为我们来到了天虹；与一同进入天虹的上百人相比，我们是幸运的，因为我们来到了后海„„如此多的幸运降临到我们头上，我有什么理由不去努力工作？

请允许我把这半年来的所见所感历数：

1、08年7月11日与天虹签订就业合同，当日来到后海天虹报到，后被分在综合部；

2、7月12日、7月17日——20日，第一阶段理论培训；

3、7月25——26日，第二阶段小梅沙拓展培训；

4、8月4日——8日，中航集团培训；

5、9月5日——15日，商场中秋博饼派礼；

6、9月16日——9月21日第三阶段理论培训；

7、9月26日——9月30日，公司顾客满意度调研；

8、10月1日——10月3日，后海环境服务满意度调研；

9、11月11日调入三分部至今。

„„

理论培训，武装思想

刚进入天虹，刚开始接触零售业，对整个业态缺乏一个整体的认识，不知从何处着手，这时的理论培训显得尤为重要，不单单是教授，而是一次洗脑，传达给我们新的知识，向我们灌输进入一个全新行业的执行标准。我们所接触到的也就是日后工作中经常碰到的问题，公司针对这一问题集中培训，这就避免了我们对某些概念的模糊，从而对自己所从事的工作更加清楚，以便于更好的提炼。

户外拓展，开发潜能

以前从没有过这种经历：集体游戏、集体活动，利用集体的力量、团队的智慧去做一些貌似不可能的事情，可事实证明，我们每一次都在挑战着个人的极限、考验着团队的承受力。所以我们举一反三，由游戏想到我们周而复始的工作，想到我们是否在工作中会激发出这种潜能，想到原来自己会有这么大的潜在力量，是一件非常难以解释的事情，所以我们每一个人都很神秘，都不应自暴自弃。

集团培训，增强自豪感

当看到中航旗下数家企业的规模与效益时，我很骄傲我是天虹的一员，我很庆幸能够成为他们中的一份子，我为能够在有这样强大的企业集团做后盾的单位里工作感到自豪，几天的培训下来，不仅是我们天虹各兄弟店的同事，天马、飞亚达、中航地产、等等等等，来自各个公司的同事们欢聚一堂，相互交流、共同学习，在这里，我们认识了更多的朋友。

中秋派礼，从点滴小事做起

商场中秋节要举行活动，从服务台抽调人手到四楼中庭派发礼品，我是其中之一，本以为这是一项十分轻松的任务，不需要怎么动脑筋就可以圆满完成，可仅仅一天下来，我们漏洞百出，虽然最后账实也相符，但在整个派礼的过程中，我们缺乏思考，没有明确分工，导致一路模模糊糊，直至最后核对总数才能查的清，这是需要检讨的。第二天，我们改变了策略，由专人负责，责任到人，并且提出了总的原则，保证时时正确，这样连续几天下来，井然有序，并且经过不断的修正，最后得心应手，这有赖于大家的有效沟通与协作。从这件事情上，我懂得了不论做任何一件事，都应当重视起来，如果从心理上藐视它，那就已经失败了，在工作前，应当充分考虑到它可能会出现的几种问题，尤其是像我们在经验不足的情况下，更应谨慎，可以首先咨询老员工，获取一些常识性的知识，以便于我们少走弯路。

公司满意度调研，增强归属感

能有机会参加公司顾客满意度调研对我来讲是一件幸福的事，在我进天虹之前，我所理解的商场，就是一个交易的场所，一个买卖人聚集的地方。直到来到这里，直到亲眼看到、亲耳听到，我才相信，原来有这么一家商场，是可以做到人心里面去的。我调研的地点在深南新店，在这里的气氛更加浓烈，正因为老店刚拆不久，许多老顾客纷纷涌向这里，不为别的，只为“天虹”二字。在这里调研度过的每一天，都令我感动，顾客与我们的配合程度是你无法想象的，许多顾客都是自己找到我们要主动发表观点的，甚至有的顾客不怕排队等候，为的是让我们能够记录下他们的建议。他们给了天虹太多的期许与信任，这种感觉，身为一个天虹人，你会怎么想？我为能够在这样的企业工作感到骄傲！

时间过的好快，转眼这已是在天虹度过的第六个月„„

犹记得刚来时候的懵懂与好奇，而如今的自己，内心平添了几分成熟与稳重，想着每天与楼层102名员工沟通交流，与分部同事共事，与商场各个部门之间沟通协调，与供应商的来往，与各种各样的顾客擦肩而过，我却是乐此不疲的，原因很简单，我爱我的工作。虽短短的一段时间，大家早已把我当成了他们当中的一员，回想起在这里成长的点点滴滴，深有感触：

关于工作

在这里的学习分为两个部分：前四个月在服务台，后两个月在三分部，关于学习内容早在前期的总结中已多次提到，现在我想说的是两种工作的异同：

首先，从服务对象来讲，综合部是对内的，为现场服务；分部是对外的，要对员工负责、妥善处理顾客投诉、与供应商建立良好关系。

其次，从工作性质来讲，综合部的计划性较强，做任何事情都有详细的计划，按照计划有序的开展工作，而现场的突发性较强，往往计划赶不上变化，不确定因素很多，因此随机应变能力一定要强。

第三，从工作内容上来讲，服务台主要负责环境卫生、接待指引、其他业务、便民服务等工作；现场的关注点主要在销售、服务、人员管理、供应商沟通等方面。在不同的部门做过，所以更有利于处理一些事情，比如卫生方面，以前在服务台经常检查卫生，所以现场卫生哪里容易出现问题、什么时间段最容易出什么样的问题我很清楚，将这些以往的知识运用到新的部门，就显得如鱼得水。

当然，由于自身经验不足，业务技能不够熟练，也会出现多多少少的问题，但杨姐经常鼓励我们，不要害怕，大胆去做，多去尝试，但不要在同一个地方跌倒两次。我清楚的记得上次处理一桩顾客投诉，由于之前没有接触过类似的事件，当时只是考虑到要勇于承担责任，所以凭着自己的本能化解了这次投诉，事后顾客平静了下来，但看得出顾客对于我的处理结果还是保留了一些看法。通过这次亲历，我学到了很多，真的发现有些事情如果不去亲自操作，只是站在一个旁观者的角度去学习，很难有突破性的收获，我并不是想证明自己有多勇敢，事后我认真检讨了自己：可能当时考虑的太少，有没有实际的经验，所以做了一次冒险，这是一次不合时宜的尝试，我错了。但当这件事情过后，我突然发现，对于顾客一般性的投诉，我开始灵活了；对于一些有点难度的顾客投诉，我开始能够拿捏的住了，会想到运用各种资源、各种方法去处理千变万化的问题。我想，这也就是我从一个失败的尝试当中收获的经验与教训。

当然，现场的管理方方面面，投诉只是其中之一，不能因为这一次遗憾而耽误其他更重要的事情。如今的我，每天都很兴奋，这种感觉来自于领导对我的信任、教练对我的指点、同事对我的帮助、员工对我的鼓励，所有的一切都让我不得不珍惜现在的所有，我爱他们，真的。

关于成长

在我成长的道路上，我不能忘记，刚刚调入三分部的第一天，杨姐把我叫到身边跟我讲：“王璐你知道吗？你很漂亮的，干吗把自己打扮成这样？”从那一刻起，我发现，我久违的自信又突然回来了，昔日的辉煌，什么省级优秀毕业生、什么中共党员、什么优秀班干、什么奖学金、什么四六级，都在杨姐的这句话下显得那么苍白无力，于是我决定忘掉过去，重新开始。

我不能忘记，来到三分部的第二天，杨姐把办公室门钥匙交给了我，并没有太多的话语，只是说：你怎么还没有钥匙啊。于是，我也成了这间办公室的主人，当我手中拿着这把钥匙，我发现，它已不仅仅是一块铁条，而是一种具象的归属感，一种仿佛我迷失了好久终于找到回家路的感觉，于是我决定，好好爱我这个家。

我不能忘记，来到三分部的第三天，正值星期四开办公例会，杨姐当着大家的面，欢迎我跟阿云的加入，并且把分部的陈列工作交给我做，突然间我感觉到，这是一种莫大的信任，于是我决定努力工作，起码对得起这份信任。

我不能忘记，在接下来的日子里，杨姐特意安排我跟杨楠参与多项工作，多做事，不要怕出错，大胆一点，这是杨姐经常跟我们讲的话，而这对我来讲，是一种莫大的鼓励，于是我决定，一定要作出成绩给杨姐看。

我同样记得，那是刚调上来不久，一次跟邱姐一起去巡场，看到现场的员工找邱姐问这问那，邱姐也是不停地挨个找柜台询问，每一个员工的名字都记得清清楚楚，我好佩服，可能是新调上来的缘故，大家对我不是太熟悉，邱姐那里忙的都不行了，我就站在邱姐旁边，可没有一个人有要问我的意思，我也是很想告诉他们，这个问题我也知道答案的，可就是站在那里动不了。这件事给我的感触好深，后来我发现了，我们的员工是最单纯的，谁最值得他们信任，他们就相信谁，而且不管你是谁，只要他们把你当成自己人，他们就爱你。所以，两个月后的今天，每一次巡场，每一次有意无意的走进柜台，当听到他们很单纯的叫我的名字，叫我帮他们解决问题，叫我别忘了提醒他们做事，叫我帮他们贴标识。。。我都认为这是一种幸福，每当我脱口而出叫出他们的名字，我发

现，他们也有一种同样的幸福感，是的，没想到自己这么微不足道，你却记得那么清，而这一切，是邱姐教会我的。

成长的路上，点点滴滴，太多的感动，太多的幸福„„

关于点滴

在我们身边随时随地发生着一些微不足道的小事，比如我们几个的一次座谈，当时我、智慧、阿云、杨楠在场，不知说着什么，我们就谈到了分工上面，大家最后一致认同，现在杨姐抓大方向，邱姐主抓销售，现场主要靠我们几个，所以大家一定要统一起来，加强协作。这是一次无领导的讨论，一次下班后的闲聊，每一个人都是自然的流露，但这种气氛是怎么形成的，就连我们自己都很纳闷，有时候想一想，心里美美的。

还有一次，也就是最近，由于团购大会，我们每个分部都要给自己取个好听的名字，这时杨楠提议我们叫“牛老三”，但杨姐马上否定，说：“干吗叫老三啊，我要叫老大”，所以我们 “牛老大”就是这么来的，有时候想一想，大家都挺可爱的。

半年过去了，有时候我就在想，我到底为天虹付出了什么：为了使自己的形象符合工作的环境，我买了身自认为比较贵的衣服；为了改变仪容仪表，我变了两次发型，买了3根口红，瘦了4斤，内心的改变讲100句都看不见，还是在以后的工作中大家验证吧，外表的改变可能更直观一点。讲了这么多，我只想说一句：也许我今天不能为你做什么，但我明天一定会做给你看！

感谢

最后，感谢曾经帮助过我的同事及朋友：

感谢王月英、感谢徐飞、感谢李静楠、感谢王倩、感谢邱海珍、感谢邱丽琴、感谢谢振升、感谢林晓俊、感谢马会婷、感谢陈蕾；

感谢胡礼福、感谢胡金梅、感谢谷名英大姐、感谢杨红霞大姐、感谢袁红霞大姐；

感谢文静、感谢萌萌、感谢赵荥、感谢田姐、感谢杨经理、感谢祁老师、感谢林哥；

感谢谈经理、感谢莉姐姐、感谢王芳宁、感谢陈曦；

感谢智慧、感谢邱姐，感谢杨姐、感谢阿云、感谢杨楠，感谢李钰、感谢三分部全体；

感谢冰姐、感谢凇姐、感谢李雪、感谢陆瑾、感谢莉莉；

感谢隋欣、感谢赫连；

感谢辉姐、感谢阿芳、感谢阿菊；

感谢红梅姐、感谢李娟、感谢许日惠、感谢刘幼香、感谢袁秀琴、感谢卢巧玲、感谢李玉娃；

感谢张英、感谢谭铭彬、感谢彭贵勤、感谢夏明哥哥、感谢周松鹤大哥、感谢马龙、感谢钟治国；

感谢刘代鑫、感谢王庆迁；

感谢何总、感谢王总；

感谢所有知道我名字的人们，谢谢大家！

第三篇：股票推介：天虹商场

一、天虹商场简介

天虹商场国内著名的连锁百货企业，也是国内拥有百货商场数量最多的连锁百货企业之

一。本公司经营百货业逾25年，公司先后在深圳、南昌、厦门、东莞、惠州、嘉兴、福州、长沙、苏州、北京和杭州等地开设了35家直营连锁百货商场，营业面积达84.86万平方米；此外，公司还以特许经营方式管理2家商场。公司已连续8年入选中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业。

二、推介理由

1． 该公司对自身特点清醒认识、对目标市场准确把握和内部管理也精细化，已经制定了“十

二五”发展战略。外延增长有保证，年均新开设10家左右门店，近期公告称拟开设湘内第三家门店，这是个很好的开始。该公司门店存活率接近100%。而且电子商务业务和品牌代理业务拓宽盈利空间，有利增强公司对上游供货商的控制力和议价能力。

2． 紧扣经营主题，实现快速增加：2010年，公司围绕地区、网络、创新三大经营主题，全年实现营业收入101.74亿元，同比增加26.28%，归属上市公司股东净利润4.85亿元，同比增加36.25%，基本每股收益1.28元。

3． 业务和电子商务为两翼，实现公司总体战略目标，打造全国一流的连锁零售企业。

4． 潜力好，科学扩大：公司在扩大中将标准化和弹性定制相结合，做到管理流程和服务方

式上的规范化，在本土化方面更讲求弹性。

5． 2011年，公司将继续快速扩大，计划新开门店10家左右，目前，公司已有储备门店

19家，总面积50余万平，可以保证至少两年的开店需要。

6． 顺应发展，涉足高端：在商品提档升级的过程中，公司推出了以“君尚”为品牌的高端百

货业态，基于天虹顾客的成长和升级对顾客需要进一步细分，避免客户流失。

7． 精细化会员管理：公司目前在全国已有260万会员，其中华南超过200万，VIP消费

比例在50%以上，且每年上升2-3个点，以后公司在客户管理方面还将进一步细化。

8． 2011年3月22日，公司在深圳召开了2010年业绩说明会。与会期间，公司高管就

2010年公司经营情况总结了“区域”、“网络”和“创新”三个关键词，并对公司的战略目标和未来发展计划做了深度交流。

区域：同城加密布局，众星拱月模式。

2010年公司新开6家分店：东莞黄江、北京国展、深圳公明、东莞厚街、浙江湖州以及横岗天虹，并签约了14个项目，分别位于深圳、东莞、泉州、永安、湖州、溧阳、绍兴、金华、株洲、娄底、南昌、青岛和成都。从公司的门店拓展地区以及方式来看，公司的经营策略可以归纳为以轻资产为主、并适度加重自有物业比例，加密优势区域如东莞、深圳、江西等地门店的分布，积极推进区域门店集群式发展。

网络：网上购物，如虎添翼。

公司积极拓展电子商务业务以应对网购带来的冲击。“网上天虹”于2010年3月正式上市，经营策略紧紧围绕客户的需求，尝试直采和代收代付的合作模式，通过搭建积分商城和拓展跨界营销，并通过对线下会员实体卡的绑定，有效将线下会员体系移植到线上平台。自3月上线以来，网上百货和网站流量呈上升趋势。我们认为网络零售这一新兴

业态的蓬勃发展是大势所趋，鉴于公司全国布局战略，适当的网络销售也将有助于提升公司全国的整体形象。

创新：多业态、多模式共举。

2010年主要完成了五个领域的创新工作：1)发展高端百货：升级原深圳天虹购物广场为君尚百货；2)拓展模式创新：成立天虹置业有限公司，实现多元化物业购置，主要目的为推进购地自建、合作开发、购置物业和并购同业；3)推进管理创新：管理创新项目80个，经济效益超过2000万，推进收益管理，巩固和推广成本控制；4)服务创新：打造服务优势：推广亲切、便捷、专业指标，打造口碑服务，组织服务创新大赛，推进感情曲线工具的运用；5)业务模式创新：筹建品牌代理公司，2010年自有品牌和产地直采分别增长50%和35%，新开发4个农超对接基地(目前共5个)，直供商品客户数11家(目前共20家).9． 公司召开了2010业绩说明会，总经理赖伟宣、常务副总经理高书林、副总经理宋

瑶明、总会计师毛明华、董秘万颖等高管出席，与投资者就公司经营及长期发展进行了充分交流。

一、2010年主要经营动向

1、经营战略

形成以有形连锁为主体，品牌代理业务及电子商务为两翼的经营结构。拓展计划：

快速发展华南、东南、华中，稳步发展华东、华北；伺机进入西南、西北。年均开店10家。区域分类发展－形成优势的区域加快，弱势区域快速培育。区域内密集布点，逐步形成门店群，以获得区域规模优势。2010年签约14个项目；成立天虹置业，推进拿地自建、合作开发、购置物业、并购同业等，成功取得江西吉安地块。

2、业务模式创新与突破2010年业务模式上实现5个创新与突破

拓展模式突破，江西吉安拓展自建店项目；业务模式创新，筹建品牌代理公司，自有品牌和产地直采销售同比增长50%和35%，新开发4个农超对接生鲜基地，目前已有5个，新增全国直供客户11个，目前20个，开展鞋区统装，女鞋自营的试点经营并筹划百货自有品牌；发展高端百货，君尚；推进管理创新项目80个，实现经济效益2000万，推进收益管理，巩固和推广成本控制措施，推进ERP（R3系统）建设，已完成需求调研、流程规划、设备安装验收等；打造服务优势，推广“亲切、便捷、专业”指标，打造“服务口碑”，组织服务创新大赛，推进情感曲线工具的运用。

3、经营架构调整“整合”是经营主题词之一

成立华南、华中、华东、东南、四个区域总部及北京公司，重点打造区域的经营能力，对区域经营的授权做了很大的改变，将门店的经营管理权下放，而总部主要抓财务、人力资源、战略和风险控制。成立区域商品部、营销部、行政管理部、财务部和拓展分部，由总部传帮带，持续提升专业能力；通过打造门店群，有效推进区域门店集群式发展；

区域定期举办经营沙龙、营采联席会。我们认为这一举动有利于整合区域资源，便于因地制宜，应对百货消费特点和需求特点地区差异较大的现实情况。

10． 大股东的大力支持。

第四篇：天虹商场战略分析报告

天虹商场战略分析报告 小组成员: 朱俏钧 2005041509 陈君豪 2005041521 梁婍灵 2004021374 张晓林 2007040577 唐川2007040610 刘骞2005041213 授课教师:刘莉教授 2008年12月30日 目录

一、天虹商场有限公司简介 2

二、天虹商场有限公司的愿景、使命 2

三、外部环境分析: 2

1、宏观经济 3

2、中产群体 3

3、竞争环境分析 3

4、市场份额基本稳定 3

5、业态差异化程度增强 3

6、外资零售业进入提速 3

7、新型业态带来冲击 3

8、网上购物发展迅速 3

9、发展方式分析 4

10、发展区域相对集中 4

11、兼并收购成为重要的扩张方式 4

12、盈利规模保持增长 4

13、波特五力分析 4 ①、潜在新竞争者的进入分析 4 ②、潜在替代产品开发分析 5 ③、供应商议价能力分析 5 ④、购买者议价力量分析 5 ⑤、现有企业间的竞争程度分析 5

14、区域零售业的发展状况分析 6

四、企业内部环境分析 6

1、企业财务状况 6

2、公司组织架构 6

3、天虹商场有限公司发展现状分析 6

4、制约公司发展的主要问题 7

五、各矩阵分析

1、SWOT分析 7

2、战略地位与行动评价矩阵(SPACE)9

3、天虹商场波士顿矩阵分析 10

4、大战略矩阵 13

5、内部-外部(IE)矩阵 15

六、战略选择 17 作业要求: 本报告根据《企业战略管理》课程要求而做.综合作业的要求如下: 1.选择一家企业,对其近年来的发展进行调研、跟踪,完成一份对该企业的战略分析报告;2.紧密结合本课程各章的理论或方法,对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析,对其更好地发展提出有针对性的意见;3.以小组为单位完成作业,每小组5—7人,要求成员分工、合作,在讨论分析的基础上完成.一、天虹商场有限公司简介

天虹商场是由中国航空技术进出口深圳公司与香港五龙贸易公司合资经营的大型综合性商业企业,是深圳中航企业集团的主要成员之一.公司成立于1984年,注册资本8,800万元.在人本、科学的管理,专业、高效的运营之下,天虹取得了卓越的业绩,实现了跨越式的发展,截至2007年底,在深圳、东莞、惠州、福州、厦门及南昌、嘉兴等地开设了28家直营商场及1家特许经营商场.天虹已连续7年进入中国零售百强企业,是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业.天虹在国内首创“百货+超市+X”的经营模式,在此基础上形成了城市中心店和社区购物中心两种业态模式.成立24年来,天虹本着务实进取的精神潜心经营,赢得了接踵而至的荣誉:七次被深圳市政府授予“信誉好商店”称号,历年被深圳市政府评为“纳税大户”、“百万市民心中的诚信企业”、“最具公信度商场”、“最具影响力的百货商场”、获评“中国企业信息化500强”、“百城万店无假货”示范店、“最具爱心企业奖”、“深圳市市长质量奖”,荣誉和赞赏不断激励和鞭策着天虹人继续以“真、诚、情、信”的企业精神面对顾客、供应商、员工、股东和社会.天虹将坚持“有效益扩张”和“可持续发展”的原则,把天虹塑造成全国一流的连锁零售企业,自始至终地为顾客倾注一点一滴的关怀.天虹商场发展历程: 1984年5月2日公司注册成立;1985年1月18日深南天虹商场开业,正式开启零售业的征程;1994年l月,制定了“质量第一、用户至上”的经营方针,坚持“商品质量上乘、品种齐全、价格合理、服务快捷”的经营特色;1999年7月31日,面积达两万平方米的深南天虹商场全面复业,成为福田区第一家集购物、饮食、娱乐、休闲于一体的大型商场,是天虹从传统百货迈向现代百货的重要标志;2000年4月29日,首家大型连锁分店—东门天虹商场开业,从此天虹迈向了连锁发展的道路;2002年10月l日,首家跨区域连锁分店南昌天虹商场开业;次年9月12日厦门天虹商场开业.异地连锁店的成功开业,为天虹的异地连锁发展奠定了坚实的基础;2006年9月28日,“嘉兴天虹百货”入驻江南MALL,标志着天虹商场向长三角的迈进;2006年12月22日、23日,福州天虹百货、厦门大西洋天虹百货相继成立,天虹在东南市场的影响力进一步扩大;2006年12月18日作为第25家分店的南昌中山路天虹百货签约,成为天虹商场最大的城市中心店.二、天虹商场有限公司的愿景、使命 愿景:将天虹塑造成全国一流的连锁零售企业.“一流”的含义:

1、成为当地目标顾客购物首选.2、为股东提供稳定的、超过同行平均水平的投资回报.3、让员工得到当地同行中上水平的劳动报酬和实现自我价值的舞台.4、成为供应商的良好合作伙伴,信守合约,友好合作.5、做一个有社会责任感的公司.使命:自始至终地为顾客倾注一点一滴的关怀.三、外部环境分析:

1、宏观经济

市场规模持续快速增长,在中国经济继续保持平稳快速增长的带动下,全国市场规模持续扩大.居民收入连续上升随着经济持续发展,我国城镇居民收入继续增长.消费支出倾向明显,伴随居民收入持续增加,居民的消费性支出结构也发生了明显的变化,食品等基本生活支出比例继续下降,全国城镇居民的平均生活水平有了进一步提升.近年来居民在医疗保健、教育、居住方面的支出比例明显上升.居民在消费支出方面表现出明显的倾向性,一方面是由于国家在医疗、教育、住房方面的政策调整后,在社会保障体系仍然很薄弱的情况下,居民必须为自己的医疗费和未来的退休开支做储备,从而使居民的储蓄存款率持续增长.新消费群体正在形成,中国的社会生活异常活跃.透过喧闹繁华的表象,显现出新的消费群体正在孕育成长,新的商机等待挖掘.80年代后出生的年轻人群体追求自我实现、彰显强烈个性的价值观,他们用行动告诉世界:时代变了!随着这一代消费者的成长和成熟,传统呆板的消费模式必将过时,强调体验、重视参与的消费方式会大行其道.因此,深入了解变革中的社会,寻找新一代消费者的消费动力,成为企业在新的市场环境下取得成功的关键.2、中产群体

无论中国新兴的中产群体还面临多少困惑,中产群体的生活品质己经毋庸置疑地显示出了强大的吸引力和商业价值.根据中国社会科学院和国家统计局的抽样调查,目前中国中产阶层人群数量已占总体人口的15~18%.在全球化、城市化和服务产业快速发展的时代背景下,超过2亿人的中产群体带来的消费规模和消费潜力,以及对生活品质和生活品味的追求,为以经营奢侈品、个性化精品为主的百货零售业带来了福音.谁能与“中产”共舞,适应和满足他们的需求,谁就能获得巨大的经济效益.3、竞争环境分析

中国零售行业的竞争环境依然严峻.在宏观经济增长的带动下,零售行业总体市场规模保持了12.9%的增长,高于经济增长3个百分点.在这种背景下,不同业态的发展、外资集团的进入和新兴销模式的兴起,使百货企业的竞争环境变得更加复杂,对百货行业的发展产生了不同影响.4、市场份额基本稳定

从整体情况看,近年国内百货零售业的市场份额保持了基本稳定的态势.5、业态差异化程度增强

经济发展不仅带来了市场的繁荣,也使消费需求多元化成为不可逆转的潮流.为了适应市场变化,满足消费者的不同需求,越来越多的中国零售企业采取了多业态发展战略,零售市场从过去的百货商店、副食店一统天下的局面迅速发展成为多业态并存的市场格局.6、外资零售业进入提速

2000年以来,外资大大加快了进入中国零售业的步伐.除了直接投资建店外,部分外资还通过收购的方式扩大在中国零售市场的占有率,全球50家最大的零售企业中的80%已经进入中国.外资零售业的大举进入,虽然为国内零售业带来了先进的管理理念和销售方法,但也加剧了国内零售市场的竞争.可以预见,百货零售业未来的经营环境将变得更加复杂,竞争会更加激烈.7、新型业态带来冲击

1.购物中心、专业店发展迅速,购物中心、专业(卖)店等新型业态继续保持快速发展势头,特别是专业店发展速度大大高于百货商店.由于专业店的扩张速度、产品线深度和自有品牌开发能力,以及服务的专业化都对消费者具有极大的诱惑力,更为重要的是,专业店所经营的商品种类和品牌与百货商店有极大的重合性,造成了专业店与百货商在顾客资源上的直接竞争.8、网上购物发展迅速

伴随电子商务的重新崛起,网上购物也开始进入飞速发展阶段.交易人数、交易量增长速度惊人.网上购物的兴起和迅速普及,对百货商店来说,也是一个巨大的挑战.由于网上购物具有便利、实惠、信息量大等特点,对消费者,特别是35岁以下的年轻顾客产生很强的吸引力,促使他们放弃或者减少光顾百货商店的频率,从而导致传统店铺客流、交易量开始下滑.9、发展方式分析

由于国内经济发展的不平衡性导致零售业发展区域也相对集中于消费能力较强的地区.然而通过开店的方式其增长速度终有所限制,因而,实力雄厚的大型零售企业更多的选择收购、兼并的方式迅速扩大自己的势力范围.10、发展区域相对集中

由于地区间的经济发展水平存在很大差异,居民收入差距较大,国内各区域间的零售业发展也显现出不平衡的状况.据统计,华东、华南、华北地区占有国内零售市场77%的市场份额,拥有绝对的发展优势,其中华东地区的市场份额是西北地区的9倍,而华东地区的居民人均可支配收入是西北地区的1.5倍,市场份额与收入水平表现出较高的相关性.从百货行业的情况看,大型百货零售企业基本分布在广东、上海、江苏、北京、山东等地.在大型百货连锁零售集团中,地区发展不平衡的现象也很明显.11、兼并收购成为重要的扩张方式

国内百货零售行业的竞争仍很激烈,整个行业已经处于微利状态.企业效益的增长、市场份额的提升,除了提高现有门店的销售规模和盈利水平外,通过兼并、收购,使门店数量和规模在短期内得到爆发性增长,己经成为百货零售企业实现发展目标的重要战略手段.12、盈利规模保持增长

中国百货企业的盈利规模继续保持增长态势,主要表现为:行业整体稳步增长,局部地区表现突出.获利能力进一步增强,国内百货零售企业经过调整转型,经营业绩继续好转,获利能力进一步增强.13、波特五力分析

波特五力分析波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系.根据波特的观点,一个行业中的竞争,不只是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在新竞争者进入、潜在替代产品的开发、购买者议价力量、供应商议价力量以及企业间竞争.这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力.①、潜在新竞争者的进入分析

潜在竞争者的影响因素包括:行业壁垒、价格优势、资金投入、政府政策保护、规模、分销渠道、报复性对抗等.零售业进入壁垒“一高两低”.规模经济壁垒高:零售业的一个显著特征就是增加销量后,边际销售成本下降较快,因而零售业存在着明显的规模经济效应,技术壁垒较低.零售业的经营方式主要是劳动密集型为主,技术含量较低;政策壁垒低,零售业是我国最早进入市场化改革的领域之一,各级政府对零售业的发展也一直持鼓励的态度,而零售业的全面开放,国家放宽外方投资者股权限制,取消企业注册资本和投资者规模等限制性要求,降低了外资企业进入我国零售市场的政策壁垒.地产商、供应商和制造商最有可能成为零售业的新进者,他们与零售业关系密切,并对零售业有一定的了解.国内地产商开发商业物业并自己经营的例子很多,如茂业百货、湾畔百货.而供应商和制造商则多与零售商合作,多元化经营是零售企业竞争扩张的方式之一,零售企业采取多业态经营,可以优势互补,增强竞争;例如人人乐从只做超市到开始经营百货.现有零售企业进行多元化经营,利用优势互补,增强自身的竞争力,对其他零售企业构成了竞争威胁.对于国内零售企业来说,最大的威胁来自于国际零售巨头.零售业的全面开放,外资企业势必大量涌入,对国内零售企业造成巨大冲击.外资企业在规模、资金、管理等方面都有优势,并通过收购、兼并等途径扩展,扩大市场份额.零售业竞争日趋激烈,零售企业为扩大市场份额,疯狂扩张,在全国范围内布点,跨区域扩张,对区域内已有的零售企业产生竟争压力.天虹商场目前将珠三角、长三角和东南片区作为重点发展区域,这三个区域是我国经济较为发达的区域,零售业发展比较成熟,已有众多零售企业即潜在竞争对手;同时,各大商家比较看好这三个区域的零售市场,纷纷进入,增添大量潜在竞争对手.随着我国零售市场全面开放步伐的加快,外资企业将会更大数量、更大力度地涌入,成为对国内零售企业威胁最大的潜在竞争者;现有零售企业多元化发展和跨区域扩张,只是局部的竞争威胁,威胁性较小.②、潜在替代产品开发分析

影响替代品或服务的因素包括:顾客转换成本、顾客对替代品或服务的偏好、替代品或服务的性价比等.在零售业中,通常同类商品可以有不同业态的不同零售企业经营,例如电器,顾客在超市、专业店、专卖店和百货商场均可以买到,同时商家数量众多,相互之间的可替代性较强,造成顾客的转换成本比较低.在商品高度同质化、服务大体相同的条件下,顾客对各个零售企业不存在偏好,选择面很大.电视购物、网络商务、直销等新兴业态的发展,对现有商业业态产生竞争威胁,替代品或服务的威胁进一步提升.替代品或服务的竞争威胁主要指经营同类商品的不同业态零售企业间的竞争威胁,这种竞争威胁己经存在;而由新兴业态的发展所带来的竞争威胁相对较小.③、供应商议价能力分析

影响供应商议价能力的因素包括:供应商数量、品牌知名度、商品集中度、转换成本、商品数量对供应商的重要性、分销渠道、原料等.我国特有的品牌区域代理制,在不同区域有不同的供应商,在一定程度上限制零售企业跨区域发展,提升了供应商的议价能力.供应商数量众多,零售企业可选择面很大,总的来说,供应商议价能力较弱;但区域代理制提升了供应商的议价能力,况且某些品牌知名度高、拥有多种商品的供应商拥有较强的议价能力,增加零售企业招商的难度.④、购买者议价力量分析

影响顾客议价能力的因素包括:侃价能力、购买数量、掌握信息、价格敏感度、行业竞争度等.零售业已经进入买方市场,零售企业数量众多,提供的商品和服务同质化,顾客有很大的挑选余地,转换成本较低.零售业竞争激烈,价格战时常发生,不但降低了零售企业的利润,也提高了顾客的价格敏感度,购物通常“货比三家”.现在通讯技术、网络技术相当发达,顾客掌握充分的市场信息,提升了他们的议价能力.某些顾客需要购买大批量或者高价格的商品,对零售企业来说,这些顾客是重点顾客,这会提升顾客的议价能力,他们会要求商家提供折扣或更优质的服务.消费市场已经进入买方市场,商家众多并竞争激烈;顾客掌握的市场信息充足,对商家的选择面很广,并拥有较高的价格敏感度,因此顾客的议价能力很强.⑤、现有企业间的竞争程度分析

影响现有竞争对手间的竞争程度的因素包括:行业增长速度、行业集中度、差异化、转换成本、品牌认知度、退出壁垒等.由前面的分析得知,我国经济形势发展良好,居民收入持续提高,中产阶段队伍逐步壮大,提高其消费需求;同时城市化步伐加快,人口空间集中,城市规模不断扩大,商业地产快速发展,以上种种都将促进零售的快速发展.据中国商业联合会的预测,“十一五”期间我国社会消费品零售总额年均名义增长率在12.5左右,2010年将达12万亿元人民币左右,2020年将达20万亿元人民币左右.零售业发展前景看好.零售业竞争白热化,零售企业数量众多,竞争者运用各种手段(价格、质量、环境、服务、担保、广告、销售网络、促销创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者.现有竞争者间的差异较小,提供的商品和服务同质化,加剧了相互之间的竞争.零售业具有明显的规模效应,现有竞争者都需投入大量的资金、人力以提升自身的竞争力,如果退出将损失惨重,因此退出壁垒较高.现有竞争者之间的竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量.现有零售企业数量众多,但相互之间的差异不明显,零售企业间的竞争已白热化,再加上零售业发展前景看好,吸引更多投资者,加剧了行业竞争.14、区域零售业的发展状况分析

自上世纪七十年代末起,我国东南沿海地区经过近二十年的改革开放,已形成长三角、珠三角、环渤海三个颇具规模的经济带,引领着中国经济的发展;世纪之交,随着“西部大开发”以及“振兴东北”战略的提出,中国已形成五个各具特色和优势的经济带, 从商业发展的环境来说,长三角、珠三角、环渤海商业氛围较好,目前也是中国经济发展较活跃的区域,但环渤海地区市场意识淡薄,政治氛围浓厚,如果进入,需要做大量前期工作;东北的优势产业是工业、制造业和农业,政治、经济环境与沿海地区存在较大差异;西三角地处“西部大开发”的前沿,政治上有极大优势;长三角、珠三角是中国经济发展的主力军,零售市场发展活跃,居民收入、消费水平较高.长三角、珠三角由于拥有巨大的消费市场和较大的经济活力吸引了众多商家,国内外知名零售企业都在上述区域抢滩布点,东南片区北接长三角,南衔珠三角、东引台港澳与海外,西连内陆省份的区域经济一体,巨大的民生需求造就巨大商业发展.四、企业内部环境分析

1、企业财务状况

天虹商场2006年末帐面资产总额67亿元,负债总额51亿元,净资产16亿元,资产负债率76.12%;2006年营业额56亿元,利润2.59亿元,位居全省百货零售企业首位,相当于全国零售百强企业的第43位.但是,从整体来看,天虹商场的资产负债率比较高,仍有几家跨区域公司是处于亏损状态,财务状况不容乐观.尤其是目前高速发展的情况下,资金尚不充裕,尤其是相对于国外发达国家的商品流通企业,它们经过长期经营和对外扩张,积累了雄厚的资本,并利用这一优势不断加大投资力度,扩充经营网点,形成规模经济优势.2、公司组织架构

天虹商场坚持走专业化的发展道路,对自身的发展战略和组织结构进行了扁平化、专业化整合,建立起专业化的管理体系,包括:招商采购、商场管理、信息管理、财务管理等方面.但总部各职能部门单位的力量还不够强大,需要进行一定的调整与加强,才能更好地利用企业的各种资源和要素,以更好地实现组织的战略目标.天虹商场的组织架构天虹商场目前拥有自己员工6500人,专柜员工13000人,合计19500人.由于目前天虹商场是以百货为主的多业态经营模式,要求公司必须拥有百货零售业、物流配送、超市连锁等多方面经营管理人才.但是天虹商场在人力资源方面缺少高级管理人才,外聘的职业经理人虽然有从事超市行业经历,但专业知识与管理水平欠全面.人力资源的严重不足,这是造成个别商场亏损的主要原因之一.3、天虹商场有限公司发展现状分析

天虹商场共拥有25家分店,其中深圳15家,东莞3家,惠州1家,厦门2家,福州1家,南昌2家,嘉兴1家.以下我们将通过研究天虹的主要财务指标对比分析、盈利模式、业态规及运营状况来分析天虹的优势与不足.①、销售利润率比较

天虹的主要分店集中在经济发达的珠三角,顾客大多有较强的购买力,尤其是近年来对相对毛利较高的百货类商品需求旺盛,使得天虹与供货商的议价能力较高,在合同约定的提成率较高,从而最终取得很高的销售利润率.②、负债率比较

多年以来,天虹一直保持着较高的负债率,一方面说明天虹的资本实力较弱,另一方面也说明天虹的抗风险能力较弱.需要尽快通过上市融资来改善这种状况.③、销售增长率

由于天虹加快了开店速度,故销售增长率开始遥遥领先于标杆企业和行业平均水平, ④、利润增长率比较

2005年,天虹关闭了效益持续不佳的汕头天虹使得利润大幅下滑,但仍高于行业先进水平,总体来说,天虹能够保持较高的利润增长率.⑤、盈利模式分析

随着公司规模的不断增大,天虹商场已积累了一定的资金、有着较为丰富的连锁开发经验及一批稳定的顾客群和供货商资源.4、制约公司发展的主要问题 ①、资本实力较弱

天虹的财务杠杆系数明显高于行业同类企业,较高的财务杠杆系数反映了天虹的资本实力较弱,对于债务类资产的依赖程度较高.②、异地知名度较低,异地拓展较困难

由于宣传力度较小,天虹在异地的知名度不高,并且在当地缺少供应商、开发商以及政府等方面的资源;另一方面,天虹异地拓展经验还比较少,对异地陌生市场的把握不够准,面对异地激烈的市场竞争和较高的租金水平,拓展速度较慢.③、品牌和招商能力较弱

首先,公司定位为大型的中高档百货商场,但由于公司招商能力较弱,商场现有品牌多为中、低档品牌,并且以广东省内品牌居多,缺少高档、全国性或世界知名的品牌,对高端顾客的吸引力较小.其次,从商场现有服装品牌看,中老年服装品牌的比重过大,而少淑、时尚的服装品牌相当缺乏,丧失了大量年轻顾客.④、连续高速扩张,人才储备减少

任何一所大学都没有专门的零售专业,因此零售业的管理人员都是进入这个行业后才开始逐步地积累经验.要成为一名合格的基层管理人员至少需要一年以上的时间,再加上每年开6到8家分店,使公司的人才储备始终处于紧缺状态.目前,天虹资本、异地知名度、品牌招商及人才储备等方面存在不足,影响公司的赢利水平,并在一定程度上限制了公司的发展速度.五、各矩阵分析

1、SWOT分析

根据以上分析,我们可用SWOT理论将公司内外部关键因素组合,进行总体分析如下表所示

表1 天虹商场SWOT分析表 优势(s)1.核心管理团队稳定、忠诚度高;2.品牌在深圳被广泛接受;3.通过1S09000认证,有完善的公司制度、业务流程;4.以“百货十超市”的业态组合,满足顾客“一站式”购物需求;5.拥有较强拓展及资源整合能力,网点复制能力强.劣势(w)1.全国知名度较低,跨区域拓展较困难;2.对国内、国际一线品牌招商能力较弱;3.连续高速发展,资本缺乏已成为较大瓶颈;4.人才储备尤其是优秀的管理人员仍是发展的障碍;5.缺乏对消费者的研究.机会(O)1.宏观经济保持增长,消费市场规模持续快速扩大;2.居民收入呈增长态势,消费能力日益提高,消费需求扩大;3.80后与中产阶级成为追求品位时尚的主力;4.行业政*面向好,规范行业管理,建立行业体系;5.百货业发展超过零售业平均水平,品位、时尚及个性化消费渐成主流.利用优势抓住机会(SO)1.充分利用品牌优势,保证商品质量、档次,吸引更多消费者;2抓住大好机会,拓展内地市场,迅速壮大规模,做成全国性连锁零售企业;3.利用优质资产积极申请上市融资,为快速发展筹集资金.利用机会消除劣势(WO)1.资源向跨区域倾斜,努力拓展内地市场;2.积极培训人才,改革用人制度,提高经营水平;3.引入CRM,详细研究消费者需求,掌握决策依据;4.提升品牌价值,吸引一线品牌进驻.威胁(T)1.零售业取消股权、地域等限制全面开放,外资大量进入;2.零售业竞争更加激烈,专业店、专卖店、大型综合超市、便利店及网上购物等业态发展迅速;3.居民医疗、教育、通迅等非实物性消费比重快速增长.利用优势化解威胁(ST)1.发展大型连锁店,强化品牌优势,提高市场占有率;2.坚持中高档定位,构造良好购物环境;3.己开店做好精益化管理,提升盈利能力,做好拓展后方.将劣势和威胁最小化(WT)1.加快股份制改革,提高知名度和招商能力,吸引更多的一线品牌进驻;2.学习国外先进的管理经验,提升自身的管理水平

3.加强企业的培训,培养更多优秀的人才,吸引各方优秀人才,提升整个团队的管理水平

2、战略地位与行动评价矩阵(SPACE)表2 项目 评分 财务优势(FS)天虹商场2006年末帐面资产总额67亿元,负债总额51亿元,净资产16亿元,资产负债率76.12%;2006年营业额56亿元,利润2.59亿元,位居全省百货零售企业首位,相当于全国零售百强企业的第43位.由于天虹加快了开店速度,故销售增长率开始遥遥领先于标杆企业和行业平均水平.多年以来,天虹一直保持着较高的负债率,一方面说明天虹的资本实力较弱,另一方面也说明天虹的抗风险能力较弱.合计 4.0 4.0 1.0 9.0 产业优势(IS)2005年,天虹关闭了效益持续不佳的汕头天虹使得利润大幅下滑,但仍高于行业先进水平,总体来说,天虹能够保持较高的利润增长率.从整体来看,天虹商场的资产负债率比较高,仍有几家跨区域公司是处于亏损状态,财务状况不容乐观.尤其是目前高速发展的情况下,资金尚不充裕.在人力资源方面缺少高级管理人才,外聘的职业经理人虽然有从事超市行业经历,但专业知识与管理水平欠全面.人力资源的严重不足,这是造成个别商场亏损的主要原因之一.合计 2.0 1.0 1.0 4.0 环境稳定性(ES)天虹的主要分店集中在经济发达的珠三角,顾客大多有较强的购买力,尤其是近年来对相对毛利较高的百货类商品需求旺盛,使得天虹与供货商的议价能力较高,在合同约定的提成率较高,从而最终取得很高的销售利润率.首先,公司定位为大型的中高档百货商场,但由于公司招商能力较弱,商场现有品牌多为中、低档品牌,并且以广东省内品牌居多,缺少高档、全国性或世界知名的品牌,对高端顾客的吸引力较小.合计-1.0-3.0-4.0 竞争优势(CA)由于宣传力度较小,天虹在异地的知名度不高,并且在当地缺少供应商、开发商以及政府等方面的资源;另一方面,天虹异地拓展经验还比较少,对异地陌生市场的把握不够准,面对异地激烈的市场竞争和较高的租金水平,拓展速度较慢.坚持“有效益扩张”和“可持续发展”的原则,把天虹塑造成全国一流的连锁零售企业,自始至终地为顾客倾注一点一滴的关怀.历年被评为“百万市民心中的诚信企业”.在国内首创“百货+超市+X”的经营模式,在此基础上形成了城市中心店和社区购物中心两种业态模式.合计-5.0-1.0-1.0-7.0 结论

ES的平均值为(-4.0)/2=(-2.00)IS的平均值为4.0/3=1.33 CA的平均值为(-7.0)/3=(-2.33)FS的平均值为9.0/3=3.00 向量坐标数值为:X轴:(-2.33)+ 1.33=(-1.00)Y轴:(-2.00)+ 3.00=1.00 天虹商场应该选择保守型战略.FS ↑ CA ↖∣ IS ∣ ∣ ES

3、天虹商场波士顿矩阵分析

表3 天虹各商场(深圳地区)的基本情况(数据处理过): 销售额 固定成本 净利润 利润贡献率

深南天虹商场 510600000 20500000 100000000 0.061 东门天虹商场 700350000 34000000 120300000 0.073 福民天虹商场 750000000 32000000 180000000 0.109 天虹购物广场 492040000 26500000 105000000 0.064 观澜天虹商场 563200000 25400000 142000000 0.086 深南天虹商场新店 674000000 30000000 174000000 0.106 宝安民治天虹商场 205000000 10500000 85000000 0.051 布吉天虹商场 250000000 10960000 82000000 0.050 宝安创业天虹商场 275000000 13000000 90000000 0.054 龙华天虹商场 280000000 14000000 89000000 0.054 龙岗双龙天虹商场 230000000 9000000 79500000 0.048 沙井天虹商场 162000000 8050000 60000000 0.036 梅林天虹商场 180000000 9000000 70050000 0.042 龙新天虹商场 168000000 8950000 65000000 0.039 宝安前进天虹商场 138000000 7600000 58000000 0.035 西丽天虹商场 96000000 6500000 48500000 0.029 松岗天虹商场 10600000 6000000 50000000 0.030 南山常兴天虹商场 10950000 8000000 54300000 0.033 合计 5889690000 1642650000 各类店面销售额的增长速度图: 图1 以下为各类分店贡献柱行图: 图2 由图表可以得出: 深南天虹商场、东门天虹商场、福民天虹商场、天虹购物广场、观澜天虹商场、深南天虹商场新店六个点是属于金牛类,平均利润贡献率为0.083;宝安民治天虹商场、布吉天虹商场、宝安创业天虹商场、龙华天虹商场、龙岗双龙天虹商场属于明星类,平均利润贡献率为0.051;沙井天虹商场、梅林天虹商场、龙新天虹商场、宝安前进天虹商场属于问题类平均利润贡献率为0.038,;南山常兴天虹商场、西丽天虹商场、松岗天虹商场属于瘦狗类,平均利润贡献率为0.030.天虹各商场(深圳地区)波士顿矩阵图: 图3 明星类

处于第一象限,分店市场销售增长率上升阶段,在与主要竞争对手竞争中处于领先地位.这类店面既有发展潜力,又具有竞争力,是高速成长市场中的领先者,处于企业生命周期中的成长期,被形象地称为新星店面,是企业发展的重点店面,宜采取追加投资,扩大业务的策略.采用发展策略: 采用这种策略的目的是扩大市场份额,甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标.使新星店面继续提高市场占有率,拉大与竞争对手的距离,逐渐成为企业的主要利润源泉.金牛类

处于第二象限,分店市场销售增长率处于下降阶段,市场份额占有率较高,品牌店面处于生命周期中的成熟期,销售规模较大,能够带来大量稳定的现金收益,被形象地称为金牛品牌.企业通常以金牛店面,支持新星店面、问题店面或瘦狗店面.企业通常的策略是维持其现状,不再追加投资,以便尽可能地回收资金,最大限度地获取利润.采用稳定策略: 采用这种策略的目的是为了保持金牛店面的市场份额,增加短期现金收入,因为这类店面能够为企业挣得大量的现金.瘦狗类

处于第三象限,店面的市场销售额下降严重,市场占有率低,处于企业生命周期中的成熟后期或衰退期.以对手激烈的竞争下,利润菲薄,销售额下降,气息奄奄.如果业务能够经营并维持,则应缩小经营范围规模,如果亏损,则应采取果断措施,进行整合或退出经营.采用撤退策略: 采用这种策略的目的在于清理某些不景气的店面业务,以便把资金转移到更有潜力的投资上.问题类

处于第四象限,店面市场销售增长率处于上升阶段,需要企业投入大量资金支持,但店面的市场占有率不高,或存在着强大竞争对手,或自己的营销通路手段等有重大缺陷,但该店面市场潜力不明朗.因此,要分析自身的实力及优势,决定是否追加投资,扩大市场份额.采用稳定策略:因为该类店面市场潜力不明朗,因此在决定是否追加投资,扩大市场份额前,采用稳定策略,占住市场,以免给竞争对手机会.4、大战略矩阵: 基本框架如下图: 图4 天虹分析: 市场增长率: 一家拥有20年历史的商业企业在只有短短25年改革开放历史的深圳并不多,天虹便是这不多者之一.20年前,天虹仅仅是一家4650平方米的商场,20年后的今天,它已是一个拥有17家上万平方米分店、销售额保持50%以上的增长率的大型连锁企业.许多来深较早的市民,也许还能记起20年前深南天虹开业时的情景,而后在经历了几次大的调整和变动后,天虹不断谱写出企业成长的新篇章:1994年1月,天虹制定了“质量第一、用户至上”的经营方针;1995年7月,天虹成功导入CIS系统,在企业视觉形象、行为和理念三方面进行整合提升;1999年7月31日,装修后面积达2万平方米的深南天虹商场全面复业,成为天虹从传统百货迈向现代百货的重要标志,天虹的20年,似乎成为了深圳发展变迁的一个缩影,甚至是一个符号.虽然目前分店规模数量在国内百货行业中已位居前列,但天虹的雄心不仅于此.根植于深圳的天虹商场,目标是将天虹塑造成全国一流的连锁零售企业.赖伟宣表示,零售企业的资本积累,主要依赖三方面投入:一是现有股东投入,二是现有股东不分红,三是向资本市场融资.目前国内整个零售行业竞争激烈,如果仅仅依靠现有的股东投入,难以加快企业规模拓展.因此,以资本市场为平台进行融资,将极大拓宽融资渠道.以目前天虹的稳步发展以及资本市场的活跃,也为此时天虹上市创造了条件.据悉,2006年,天虹的利润增长了约40%,销售额增长32%.“天虹的盈利水平与同行相比,比国内上市公司要高一些.”赖伟宣介绍,目前,天虹80%的分店属于开业当年盈利.他认为,中国零售业是宏观经济的“晴雨表”.目前,中国宏观经济持续向好,只要零售企业有好的发展战略和管理,业绩也会持续增长.过去八年间,天虹销售额年均增长48%,利润额年均增长高达68%,增速远超行业平均水平.市场增长率现状及预期:市场高速增长 企业竞争地位: 自上世纪七十年代末起,我国东南沿海地区经过近二十年的改革开放,已形成长三角、珠三角、环渤海三个颇具规模的经济带,引领着中国经济的发展;世纪之交,随着“西部大开发”以及“振兴东北”战略的提出,中国已形成五个各具特色和优势的经济带, 从商业发展的环境来说,长三角、珠三角、环渤海商业氛围较好,目前也是中国经济发展较活跃的区域,但环渤海地区市场意识淡薄,政治氛围浓厚,如果进入,需要做大量前期工作;东北的优势产业是工业、制造业和农业,政治、经济环境与沿海地区存在较大差异;西三角地处“西部大开发”的前沿,政治上有极大优势;长三角、珠三角是中国经济发展的主力军,零售市场发展活跃,居民收入、消费水平较高.长三角、珠三角由于拥有巨大的消费市场和较大的经济活力吸引了众多商家,国内外知名零售企业都在上述区域抢滩布点,东南片区北接长三角,南衔珠三角、东引台港澳与海外,西连内陆省份的区域经济一体,巨大的民生需求造就巨大商业发展.影响现有竞争对手间的竞争程度的因素包括:行业增长速度、行业集中度、差异化、转换成本、品牌认知度、退出壁垒等.由前面的分析得知,我国经济形势发展良好,居民收入持续提高,中产阶段队伍逐步壮大,提高其消费需求;同时城市化步伐加快,人口空间集中,城市规模不断扩大,商业地产快速发展,以上种种都将促进零售的快速发展.据中国商业联合会的预测,“十一五”期间我国社会消费品零售总额年均名义增长率在12.5左右,2010年将达12万亿元人民币左右,2020年将达20万亿元人民币左右.零售业发展前景看好.零售业竞争白热化,零售企业数量众多,竞争者运用各种手段(价格、质量、环境、服务、担保、广告、销售网络、促销创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者.现有竞争者间的差异较小,提供的商品和服务同质化,加剧了相互之间的竞争.零售业具有明显的规模效应,现有竞争者都需投入大量的资金、人力以提升自身的竞争力,如果退出将损失惨重,因此退出壁垒较高.现有竞争者之间的竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量.现有零售企业数量众多,但相互之间的差异不明显,零售企业间的竞争已白热化,再加上零售业发展前景看好,吸引更多投资者,加剧了行业竞争.对于国内零售企业来说,最大的威胁来自于国际零售巨头.零售业的全面开放,外资企业势必大量涌入,对国内零售企业造成巨大冲击.外资企业在规模、资金、管理等方面都有优势,并通过收购、兼并等途径扩展,扩大市场份额.零售业竞争日趋激烈,零售企业为扩大市场份额,疯狂扩张,在全国范围内布点,跨区域扩张,对区域内已有的零售企业产生竟争压力.天虹商场目前将珠三角、长三角和东南片区作为重点发展区域,这三个区域是我国经济较为发达的区域,零售业发展比较成熟,已有众多零售企业即潜在竞争对手;同时,各大商家比较看好这三个区域的零售市场,纷纷进入,增添大量潜在竞争对手.随着我国零售市场全面开放步伐的加快,外资企业将会更大数量、更大力度地涌入,成为对国内零售企业威胁最大的潜在竞争者;现有零售企业多元化发展和跨区域扩张,只是局部的竞争威胁,威胁性较小.天虹的行业竞争力和行业竞争地位应该是非常强大的 战略: 据大战略矩阵分析,天虹应加大市场开发,市场渗透,一体化战略,集中多元化

5、内部-外部(IE)矩阵 表4 IFE矩阵

关键内部因素 权重 评分 加权分数 内部优势

1.现金流量大.10 3.30 2.良好的企业待客声誉.10 3.30 3.有经验的管理队伍.05 3.15 4.出色的物流管理.10 4.40 5.良好的财务状况.05 4.20 6.高效的领导团队.05 4.20 7.较低的经营成本.10 4.40 8.与供应商的良好关系.05 4.20 9.良好的客户关系.05 4.20 10.良好的公关营销团队.05 3.15 内部弱点

1.员工素质不高.05 2.10 2.管理层关系不协调.10 1.10 3.缺乏危机处理能力 0.5 1.05 4.资源整合能力不够.10 1.10 总计 1.00 2.85 表5 EFE矩阵

关键外部因素 权重 评分 加权分数 机会

1.国内市场容量庞大,市场潜力大.15 4.60 2.经济发展,人们生活水平提高.10 2.20 3.市场渠道方权利的增大.10 3.30 4.网络超市的发展.15 1.15 威胁

1.市场竞争压力大.15 3.45 2.销售价格低,利润空间小.10 2.20 3.规模经济的影响.10 3.30 4.经济波动的影响.05 3.15 5.电子商务的影响.10 2.20 总计 1.00 2.55 根据IE矩阵的分布情况,如图 图5 结论: 由于IFE 加权总分和EFE加权总分分别为2.85和2.55,落入Ⅴ象限,可知天虹商场业务适合采用坚持和保持型战略.天虹商场的总体战略建议为稳步扩张,提高业务质量,走稳健经验,持续盈利道路.六、战略选择

1、天虹商场有限公司的战略选择

公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题:公司整体方向是成长、稳定,还是收缩(公司战略);公司参与竞争的产品或事业部相对竞争实力及其产业或市场潜力如何(竞争战略);管理层怎样在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力(业务战略).公司战略主要是选择公司整体方向,在多业务大公司,公司战略还包括管理不同产品线与事业部,以使它们的综合价值最大化,同时公司总部要处理好不同产品和事业部的关系,协调这些不同部门的经营战略,以使整个公司作为一个整体能够成功.这也正是天虹商场目前必须考虑的问题.如果公司当前商品确实有增长潜力,把资源集中于这些产品有助于实现成长战略.而天虹商场正是应当采用这样一种成长战略,抓住市场发展的大好时机,积极开拓,加快培育人才及本身的经营能力,实现跳跃式发展.2、天虹商场适用的经营战略

对企业经营战略的选择,最核心的是要建立可持续的竞争优势,即所谓的核心竞争力.战略上最常见的选择有:成本领先,差异化,专业化.3、天虹商场应以差异化战略谋求立足之地

零售商所要做的是提高其竞争优势.他们的销售努力和顾客的经验与观念决定了买方市场定位的办法.成功的零售要求对顾客有全面的了解,并具备提供特殊差异要求的能力,更重要的是零售商必须识别细分的市场,并且必须决定出哪些部分是其目标市场.无论是通过开发产品市场强度还是致力于生产力的优势,零售商必须开发和维护与其相关的特点.对于以生产力为主导的战略,要求严格的成本控制,而以产品为主导的战略要求按顾客对服务质量和挑选的态度来细分市场.在任何一个行业中,把企业化分为不同战略集团并区分其战略类别对战略管理者非常有用.战略集团是一组“用类似资源寻求类似战略”的事业部或企业,它是更好认识竞争环境的工具.由于公司结构和文化追随战略,处于同一行业中的企业,属于同一战略集团的比那些属于不同战略集团的更为相似,竞争也更为激烈.对于像天虹商场这样过去较少长期规划的百货商场,目前的角色显然只是反应者,它所要做的是在集中力量改进当前经营效率后逐渐向分析者转变,即在传统商品销售领域,特别是多年来具有优势的领域,天虹商场应以防御者姿态出现,占据较大市场份额;在高档娱乐、休闲等新型消费品零售领域成为探索者,以获取销售额.4、市场定位战略

对百货商场产生极大挑战的各类综合超市、仓储超市、专业店、专卖店,在商品经营结构上都是各有所侧重.各类超市以平常生活用品为经营对象,最大限度体现了购物便利性,不追求新奇和时尚;仓储超市则采用了“量贩”经营方式,批量大、变化小、价格低廉;而专卖店以生产企业为龙头,凭借企业自身资金技术支持,形成专业经营模式,满足消费者某个特定领域需求,经营商品范围很窄;专业店经营的商品是一些科技含量很高的产品(如家电、手机等),集约化、高效率、规模化的生产使其价格越来越低,生产企业对零售企业依赖程度越来越小,它们难以容忍组织流通所产生的成本,零售企业必须接*其给予的微利甚至亏损.百货商场必须尽早将上述这些商品逐出经营范围.天虹商场应避免与上述各类业态零售企业商品经营结构的趋同,而要确立自己个性化、品位化的市场定位,在商品经营上应定位于集约化程度相对较低而艺术含量高的商品.包括较分散、不便于大批量生产的商品,如珠宝首饰、工艺品北京交通大学专业硕十学位论文大虹商场有限公司的战略选类以及一些拥有传统工艺的商品.此外还有广告成本和品牌化程度较高的商品,如名牌化妆品、服装等.诸多因素使这些商品附加值增大,这些充满个性的商品在社会进程中无疑将成为高品质生活的主流,从而拥有旺盛的生命力.这些商品必须依托百货商场优越的购物环境才能彰显其不凡特性,而引领高品质生活和时尚潮流的百货商场也只有以经营这一大类商品为主,才能维系自身发展和保证客流的稳定,才可以获得不断发展的基础.天虹商场要通过品牌价值链的分析,及早建立品牌特色,吸引并稳固独特的消费群体.小组成员及贡献

这份报告是我们小组一个学期来经过多次的讨论共同完成的,因此这份报告的完成离不开我们小组每一个成员的参与.我们的报告从选题到内容的分析和数据的搜集经过了多次的讨论才得以确定,是根据刘老师课程的进度一步步完成的.下面是我们小组的成员及大概的分工如下: 朱俏钧(组长)2005041509 主要负责天虹商场研究的基本框架的确立,分配基本任务给各个组员,进行了企业外部环境与内部环境的分析,以及SWOT分析,搜集相关的资料和数据.陈君豪 2005041521 主要负责了企业外部环境和内部环境的分析,以及企业战略选择的分析,报告的整理排版.梁婍灵 2004021374 主要负责战略地位与行动评价矩阵(SPACE)的分析和相关资料和数据的搜集.张晓林 2007040577 主要负责内部-外部(IE)矩阵的分析和相关资料搜集,图表的制作.唐川 2007040610 主要负责波士顿矩阵的分析和相关资料的搜集,制作了相关的图表.刘骞 2005041213 主要负责大战略矩阵的分析.

第五篇：天虹商场2010报告财务分析

天虹商场2010报告财务分析

天虹商场股份有限公司于2011年2月26日向各界披露了其2010的报告，报告由立信大华会计师事务所有限公司进行了审计，并出据了毫无保留意见的审计报告。

天虹商场股份有限公司《2010年报告》共有150页，包括公司基本情况简介，会计数据和业务数据摘要，股本变动及股东情况，董事、监事、高级管理人员和员工的情况，公司治理结构，股东大会情况简介，董事会报告，监事会报告，重要事项，财务报告，备查文件目录共十一节。

（1）公司的基本情况简介。通过阅读年报，可以得到天虹商场股份有限公司的公司名称及缩写，公司法定代表人是吴光权，公司董事会秘书及其授权代表的姓名及联系方式，公司注册地址、办公地址及联系方式，公司选定的信息披露报纸名称，登载公司报告的中国证监会指定国际互联网网址，公司报告备置地点，以及公司股票上市交易所、股票简称和股票代码等。同时我们也可以看到本次报告中提到的天虹商场最近一次变更登记是在2010年9月15日。

（2）会计数据和业务数据摘要。从中可以看到2010年天虹商场的利润指标中营业收入为10174361408.07元，同比2009年增长了26.28%；而利润总额达到了641081495.55元，同比2009年增长了36.22%；在主要财务指标中基本每股收益从2009年的1.02元增长到1.28元，增长了25.49%。其中在报告期内归属于母公司所有者权益合计为3310022509.16元。

（3）股东变动及股东情况。具体包括股本变动情况和股东情况介绍。2010年5月5日，经中国证券监督管理委员会证监许可（2010）597 号文核准，公司采用网下向询价对象配售与网上向社会公众投资者定价发行相结合的方式，向社会公开发行人民币普通股5,010万股，发行价格为4 0.00元/股，其中网上定价发行4,0 08 万股股份，网下向配售对象配售1,002万股股份。本次发行后，公司股份总数为4 0,010万股。其10名的持股股东主要为中国航空技术深圳有限公司（39.52%），五龙贸易有限公司（38.75%），深圳市奥尔投资发展有限公司（7.90%）。

（4）股东大会简介。具体说明报告期内召开的股东大会和临时股东大会的有关情况。2010年7月31日公司召开第四次临时股东大会，同意选举吴光权先生、等为第二届董事会董事，选举麻云燕女士、苗健先生、郭晋龙先生为公司第二届董事会独立董事。选举仇慎谦先生、梁瑞池先生为公司第二届监事会监事。报告期内

各期末，公司正式合同员工的人数从2009年的10560人到2010年的12326人，分别有现场营业人员83.65%，研发和质量控制人员3.56%，营销人员6.40%，财务人员

3.65%，行政管理人员2.74%。按教育程度分，硕士以上0.58%，大学本科13.18%，大专14.47%。

（5）董事会报告。2010年年初明确了“区域、网络、创新”的经营主题，公司实现营业收入101.74亿元，比上年同期增长26.28％；实现利润总额6.41亿元、归属于上市公司股东的净利润4.85亿元，比上年同期分别增长36.2 2%、36.25 %；实现经营活动产生的现金净流量额12.62亿元，持续保持稳健发展态势。

同时，回顾2010年经营中出现的问题与困难及解决对策，优质门店资源的稀缺以及租金成本上涨对公司连锁发展的影响

中高端人才相对短缺，实施“内部培养为主、招聘为辅”的人才培养机制 20 11年公司前景和展望：

公司将坚持以市场需求为导向，坚持“自始至终地为顾客倾注一点一滴的关怀”的公司

使命和“将天虹塑造成为全国一流的连锁零售企业”的公司愿景，确保公司保持快速、稳定的发展速度，实现较好的经济效益。

1、品牌战略

公司实施双品牌战略。两个品牌分别为“天虹”与“君尚：

业务模式公司将逐步形成“以有形连锁零售业务为核心，以电子商务业务和品牌代理业务为两翼”的业务模式。

遵循“快速发展华南、东南、华中，稳步发展华东、华北，伺机进入西南、西北”的发展布局，将争取年均新开设10 家左

右门店。

分红情况前三年

（6）监事会报告，具体包括报告期内监事会的工作情况，包括召开会议的次数，各次会议的议题等。监事会应对公司依法运作情况等发表独立意见。

（7）重大事项。具体包括重大诉讼、仲裁事项，报告期内公司、公司董事及高级管理人员受监管部门处罚的情况，报告期内公司控股股东变更及人事变动情况，公司收购及出售资产、吸收合并事项的简要情况及进程，公司重大关联交易事项等

一系列与公司经营相关的重要事项。

（8）财务报告。包括审计报告、会计报表和会计报表和会计报表附注。

（9）公司的其他有关资料。对报告摘要，为中国证监会、证券交易所和公司认为需要披露的其它事项。