第一篇：精益成功等于人才育成

王月：精益成功等于人才育成

［ 作者：王月

出处：新浪财经

点击数：87 更新时间：202_-4-25 文章录入：精益管理网 ］

王月：朋友们，大家早上好！欢迎大家参加第五届中国制造业管理国际论坛。在这个论坛上我们又看到了许多的老朋友，又结识的很多新朋友，刚才王总监已经谈到了，从昨天的主论坛到昨天晚上的精益大餐，我们由衷的感谢各位朋友对我们的支持。

在昨天的主论坛上，尤其是下午的时候，我们在对话过程当中，许多嘉宾朋友还有我们在座的各位大家都对精益生产在企业中如何推进提出了很多相关的问题，我尤其注意到，大家对于精益制造如何培养人才，怎么样实现人才育成都更为关注。从昨天上午齐二石院长到王主任、谢克俭总监进行了诠释。

大家知道次贷危机引发的金融危机，金融危机引发了世界性的经济危机。可能大家现在都在想，TPS(精益生产方式)在这个时候是应该体现出它的强大生命力的。但是大家知道不知道，精益生产方式或者是GPS不管是在日本还是在全世界，不仅仅是生产制造的一个模式和它的工具方法的导入，更关键的是靠人。

丰田人之所以在半个多世纪称霸于全球汽车这早，根源在于什么地方？半个多世纪以来为什么能够成功，一步一步走向世界制造业的顶尖？而且成为现在世界制造业最能赚钱的公司，靠的是什么？非常简单，就是六个字，先造人、再造车。通过半个世纪走过来的历程，丰田人演绎了人才育成的管理机制，把人才育成的管理理念和TPS套的生产模式融合在一起，创造了丰田的辉煌。

今天利用这个时间跟大家一起分享一下精益成功等于人才育成。

(PPT)首先看一看丰田的人才育成文化。大家可可以看到，从丰田精神当中可以体现出来，事业不是一个人所能部办成的事，人比什么都重要。还有把培养人作为丰田精神当中一个非常重要的部分。

二十一世纪到来的时候，丰田前总裁张富士夫在202_年《丰田模式》这篇文章当中，把人才育成和人才第一列入他五个发展方向的其中最关键的一个，就是挑战、改善、现地现物、还有人性化的管理，最后是人才育成。所以我们从这里头就可以看出，丰田人走到今天，靠的是什么？靠的是一个人才育成的文化。丰田的人才育成理念，人才培养是企业的使命。

还有丰田的三造文化，造钱、造物、造人。它把培养人当成企业经营过程当中重要一环，当然企业最重要要创造利润，然后要造出满足客户的车辆来，在这个过程当中，培育成忠诚于企业、知道改善和发现问题的方法，并且有较高的技术技能的这样的员工。这是丰田成功的关键。所以我们说丰田的造人哲学是由人、才、物三个要素组成，突出是丰田既要造车、又要造人。这在我们许多许多的企业当中，有的时候我们是体会不到的。因为在五六年的咨询培训生涯当中，我走过了许多许多的企业，很多的企业急于要掌握丰田生产方式或者是精益生产方式的工具和方法，甚至很多企业跟我说，“王老师能否迅速把这套工具和方法教给我们”，很多企业都这样问，这样想，都想急于求成的解决他们当前在内部流程或者外部流程感到非常棘手和困惑的问题，但是育人、培养人、造就忠诚于企业并且有较高技能的员工，这样的整个的育人机制往往是很薄弱。

丰田人是怎样做的呢？他们怎么做？他们在经营过程当中，除了促进员工形成家庭观念，“一心一意一家”三个一的思想。还有从一而终，培养员工对企业的忠诚度。另外，大家看一看，自下而上进行角色，这个角色更多是通过全员参与的创意工夫，我们说改善活动来完成。培养员工成为多能工。这是一个机制，这是一个完整的造人体系，所以丰田人应该实现了最终的目标，就是底下说既要造车，也要造人。

我们看一看案例，就是石田的造人运动。现在我们面对是世界金融危机的到来，但是大家应该了解，丰田其实也遇到过两次比较大的危机。第一，40年代到50年代的时候，尤其销售受挫，遭受到劳资纠纷这个重大课题，最之导致第一任丰田公司的社长引咎辞职，接着来的是60岁的石田退三，他怎么做的？他面对复杂的形势，他认为丰田在这个时候(1949年)资源缺乏，销售受挫，劳资纠纷，还有资金紧张、原材料短缺等困扰丰田，石田认为这些都不重要，他认为没有人才，必须要培养人，只有有了人，丰田一定能够成功。因此对于石田来说，培养人才就是用丰田精神教育员工，所以他把丰田的纲领乃至丰田精神当中引入了造人的思想。形成了特有的石田精神。

三大体系的建立，大家看一看，建立教育制度，包括职场教育、(OJT)导入教育(OFFJT)和自我启发教育。这三大体系的建立一直延续到现在。凭借着这些，石田带领他自己的团队，一步一步把丰田一点一点的从低谷当中带出来，造人运动的特点就是充分发挥员工的自主性，通过发挥员工自下而上的参与、去变革、去改善，去发现问题，在这样的特定的环境之下，石田成功了。成功的标志在于36亿的当时在韩战期间，36亿的巨额订单包括打入美国市场的第一辆汽车以及入市。所有这些辉煌的成绩表明丰田已经从低谷当中走出来了。因此造人运动确确实实给丰田带来了勃勃生机。

然后石田退三也因为造人运动的成功被誉为“复兴之子”，截止到现在，丰田董事会和丰田家族的人非常缅怀这位前辈。每到他祭日的时候，所有丰田董事会成员和丰田家族男女老少一律正装祭拜这位先生。

所以我们看一看，从50年代，到现在，丰田人就是这样来培养人的。

我们看一看，丰田人是靠什么？它的育人体系怎么样来做的？这是丰田人才育成的三者关系图。(PPT)大家看一看，从图上关键的核心环就是改善，持续不断的进行改善，这是丰田的一种精神，是丰田的一种文化。大家看看第一环是创意功夫，体现在个人上，通过成本、安全、品质等各项主题的研发，因此把员工培养出来。第二环是通过QC(集体)小组活动创意改善工夫和QC小组活动是整个TPS体系当中的基础。我们常说的是基石。它是靠什么？是靠集体。通过这种品质的改善，培养团队的精神。最后是PTS整体丰田生产方式的导入，这种方式的导入旨在彻底的消除浪费并且创造一个与众不同的全新的生产模式，工厂文化变革。所以从这个三者关系图上可以看出丰田人才育成的三者之间的关联。

大家看一看丰田人才育成的程序图。我们看到有全员导入的教育，我们称之为业余教育，包括知识、技能、资格自我教育以及语言等等，大家知道不知道？所有的丰田员工入社的时候受到的一项教育就是全员参与的创意功夫，每一个新员工都要教育。在很多企业当中，有时候在这方面是做不到的。另外，丰田人赋予所有员工一个神圣的使命，就是它的自动化的原理，任何人遇到不良异常都可以说出来，这样的教育在员工入社的时候，在员工进入公司的时候就已经打下的烙印。

我们再看一看员工的改善技术和OJT的训练，丰田几乎所有的工厂都在他的道场，就是我们说的训练所。这些训练所的目的是什么？就是培养员工的技能，挖掘员工最大的学习力。这是我们国家一些企业当中的一个弱项。

最后我们看一看本部门的教育。从本部门的各项专业教育包括所有人专有人才的培养等等，当然也包括了一些多能工，技能职和事务职的训练。

以上是丰田人才育成的整体程序。

看一看丰田这几位育人大师。石田退三是造人运动，丰田英二被称之为日本的福特，丰田英二从1950年开始倡导的全员创意的改善工程，就是我们所说的创意体验制，旨在挖掘员工的潜力，通过全员参与对公司经营提出了合理化建议，改善人、改善企业的体制，改变人的体制。大野耐一是精益生产的集大成者，从三线主义到连续五个为什么，从这一系列的精益工具的开发到实战运用，其实都是通过人来做的。大野耐一不仅是一个精益生产的集大成者，更关键的是大野耐一也是一个育人大师，包括齐院长昨天讲到他的女婿，包括清水，我们说的白水先生，包括我们谢谢克俭老师的老师林南发老师都是大野耐一的老师。到后来的TPS的人，这些人成为了TPS推进的骨干。张富士夫是丰田的DNA，是新时期丰田文化的文化创造者。他有一句名言，“80年代我们在进军全球市场的时候，并不是一味在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球，”这句话说得非常有哲理性。

接下来研讨一个案例，看一看中国南车(4.53,-0.04,-0.88%)集团精益特性是什么？中国南车集团大家都非常熟悉，在座的各位朋友，当我们坐上宽敞舒适的动车组的时候，我们就会想到这个车是谁做的？这些车辆就出自于中国南车集团之手。中国南车集团在新世纪到来的时候，在整个集团上市的同时，面对着国际市场的激烈的竞争，集团公司在集团领导的率领下，全集团开始导入精益生产，导入精益制造。精益制造的目的是什么？就是打造中国南车集团的品牌，提高企业的竞争实力。我们看一看这些案例。

(PPT)转变观念、积极参与。中国南车集团在推行精益生产的过程当中，从集团公司的领导到集团公司下属各个企业的主要的精益推进的团队和精益推进的担当者，我们说的精益的人才和未来人才多次举行这样的训练营。我们看一看从训练营的开幕到训练营的入场的流程，从训练营会场纪律的遵守，所有的这些全部都是按照非常标准的流程做的。这是全员参与的一个积极的氛围，这样一个氛围在集团公司内部进行的。旨在培养整个集团公司包括下属各个分公司、子公司的精益改善人才。

通过沙盘演练、模拟实战、精益工具的导入来理解精益。大家看一看这些照片，这些多少下属各个工厂、各个企业进行精益人才培养的模拟实战活动。这些原汁原味的仿TPS的模拟实战，积极的研讨，所有的TPS的成员在实战当中拉出来的所有的问题进行了仔细的商讨。

接下来是现场实战。通过实时改善消除工厂的各种浪费，在这个实战过程当中，这是非常重要的一环，在这一环当中主要是培养精益人才发闪问题、改善问题的能力。在训练教官的带领下，这些学员都深入到公司、工厂的现场，到工厂的现场当中挖掘问题、设备、现场、环境、工艺、技术、工装、制造、方法，所有的问题从现场当中都拉出来，拉出来的目的是什么？是培养大家发现问题、改善问题的能力。通过这些问题的提升，为企业未来导入精益生产奠定良好的人才育成的基础。

最后是经验总结和成果的分享。我们看一看这些全是他们的精益人才，是未来的培养梯队，通过自己的训练，通过自己的活动，把自己几天来的经验、改善成果都总结出来，然后进行这方面的分享，和所有的与会者共同进行交流。

我们看一看丰田公司前社长张富士夫的这计划我们最终使的是确实执行与采取行动——我们总是要求员工，何何不采取行动尝试不同的方法呢？于是通过不断改进，或影应该说靠不断尝试的行动已获得的改进就能提升实务与知识。张富士夫作为一个前丰田公司的社长能够把育人当成企业的一个战略要求提出来，这一点是非常非常难能可贵的。因此造成的丰田持续改进的文化。

接下来再看一个案例。在企业如何培养人？在造就人方面，我们可以看一看中国航天工业公司哈飞集团他们的TPM主题改善活动。哈飞集团是我们国家飞机制造行业当中的先驱者，并且它是波音飞机主要的供应商，大家都知道，波音飞机全球战略性的采购，当然也包括哈飞。哈飞有很多很多的产品给波音进行配套。波音飞机通过精益生产的导入现在已经在全球制造业树立了楷模。如何适应波音飞机？如何适应现在飞速发展的航空工业？哈飞在这条路上自己走出来了自己的精益人才的培养之路。特别是他们导入TPM活动的时候，全员参与，整个示范区当中的几百名工人全部都投入到活动当中去，并且创造了各式各样的活动小组。

(PPT)几乎几十个、上百各课题都产生了，比如说如何减少磨削工序当中的返修率，有提高加工效率的问题，有环境的问题，各种各样的主题改善变成了这些员工自发改善的关键课题，每一个小组，每一个TPM主题活动小组都把这些课题当成自己要实施和完成的重要工作，并且集团公司、分公司进行考核。

这是实施主题过程当中的改善，生产效率、品质、环境、工装、工具、技术、工艺，所有这些都拉出来了，拉出来以后进行员工参与的自发的改善。通过这种改善，收到非常大的效果。加工质量越来越好，而且停停机故障率越来越低，生产效率明显提高，综合指标也提升了，现场环境也改善了，包括员工发现问题的能力和改善环境的能力的提升，培养了精益的人才。在这个工厂当中，在参加全省全国和行业内的技术比武比赛当中，涌现出来了一大批的技术能手，行业在全国、全省当中一二三名的获奖者很多，就出自于我们刚才看到的这些团队。所以在座的各位朋友，我们可以想一想，人才育成对于我们来讲在推行精益生产过程当中其实是一个非常非常关键的战略的一环。

我们接下来看一看丰田员工岗位技能的训练。(PPT)这张图可以明显的看到，从基本技能到指导改善能力，一步一步有改善的阶梯，从事年限一步一步造就人才，改善人才。丰田人在这方面来讲已经做到了极致。这是我们看到的技能训练的方法。

接下来再介绍一个案例。就是关于西开集团的精益班组长训练。西开集团是我国重要的大型企业，并且承担着我国三峡等很多的重要工程建设，包括电力工程和国外的一些关键工程。几年来，西开集团(西开高压电器)在企业经营过程当中持续不断的导入精益生产，在精益生产推行更关键的是注重如何培养他们的继承管理者。这个问题现在已经变成了我们许多企业非常关键的一环。我们有许多的企业向我发出邀请，说王老师，希望给我们的基层管理者特别是班组长、车间主任这一层的管理者进行系统的精益生产和精益管理的培训。原因在于什么？企业要发展！在座各位朋友的企业都是这样，不管是国营的民营的、还是中外或者是外企，企业都在不断的发展，人才的梯队能否跟上企业迅猛发展的现实？这是非常关键的。

我们看一看他们，比如说精益理念的培训。(PPT)通过精益理念的培训，通过国学文化、精益文化和我们说的国学和精益文化相结合的培训。还有学员们自己对企业存在的问题、存在的各种各样的急于改善的问题进行研讨。包括每一个学员发自内心的把自己的问题提出来，通过培训、通过训练来了解精益的知识，通过提出问题寻求改善的方法。

这是现场的实战活动，基层管理者本身就是在生产现场，但是发现问题和改善问题的能力的提升这是基层管理者非常关键的，许多老总都在跟我说，“王老师，我们现在企业不缺别的，就缺一种？缺什么？缺基层管理者发现问题和改善问题的能力。”似乎他们更多充当一个大头兵，更多的是充当一个安排计划、简单照顾一下自己自己班组的生产进度。但是如何用精益思想和精益工具甚至精益文化去发现问题、改善问题、去变革自己的班组，去变革自己的企业？这一点对于很多企业来讲都是软肋。这一点西开集团做到了前面，他们轮番的一批一批对这些班组长进行系列的、系统的教育和培训。比如说5S、TPM，包括作业方法的训练和作业动作，在作业动作当中发现浪费的训练，通过这些提升基层管理者的能力。

我们再看一看丰田的创意功夫。在整个丰田的育人体系当中，创意功夫是一个非常关键的一环。从1949年石石田退三的造人运动，到1950年石田英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度，创造了具有日本丰田公司特色的创意功夫，是全员参与的合理化改善体验活动。到202_年的时候，合理化建议稿达65万条，人均11.9条。

今年一月份，我带领国家制造业的研究团去日本丰田公司考察，到他们第一工厂，1995年由三星集团从三星集团选送到日本丰田公司研修，第一工厂的时候202_名员工人均体验件数高达17件，大家可以算一下，人均17件是什么样的数字？并且实施采纳率高达95%。看一看丰田创意功夫的业绩。1974年一直到202_年60多万件的提案采纳率高达到99%，这些提案其实都是员工身边的事情，作业方法改善、消除浪费、动作的合理性、齐院长讲到的IE工程、许许多多品质、工艺上的小改小革，通过提案改善的员工的体制，引发员工的创意思维，并且使整体公司的文化和公司的业绩有了提升。

接下来介绍一个案例，看一看中联重科(20.05,-0.36,-1.76%)的起重机公司的改善提案活动，昨天有嘉宾提到中联重科公司，它是国家大型的国有企业，目前来看它在同行业当中是一个佼佼者。企业为了适应飞速发展的国际化的竞争态势，在全公司开始导入创意提案活动。目的在于什么？很简单，就是提升员工的素质，提升员工发现问题，解决问题的能力，使整个企业的水平向上。

我们看一看活动的案例。总经理亲自挂帅，他作为创意功夫委员会的委员长亲自挂帅，亲自进行培训。还有直上直下，班组长、中基层管理者的培训，体验活动现况板，强调骨干为引领，他们首先来提案，带领员工提案，很多现场都有改善提案的氛围的营造。还有标语板，提示板，在现场非常多。这些优秀的改善提案反映都是在生产、经营活动当中各种各样的问题。

提案带来的什么？这项活动给这个企业带来了什么？朋友们可以看看现场，是非常非常干净，作为下料、做起重设备的工厂，从下料到深加工，从装配到各种各样零配件的生产，现场非常干净，进去以后给人耳目一新的感觉，所有的提案都源自于员工之手。

精益改善人才培养的目的，培养能实现公司精益理念和精益实践的推进者、实践者；造就发展及激励公司员工与团队；营造尊重他人、城市待人、相互理解、互相负责的氛围；培养人才，集合每个人的力量推进精益；建立持续推进精益的人才培养机制，很多企业在这方面做得非常弱；实现精益目标；精益领导和管理人才的诞生；形成精益企业文化。

看精益人才育成的真谛。冰山，表面是精益工具，但是风吹日晒，这些工具迟早会化掉，因为他们没有牢固的基础，但是如果把人才育成和文化变革与这座冰山露出来的冰峰露出在一起的话，底下是员工持续不断的改善，消除浪费，造就一种文化的诞生，那么这种冰山将永远不会熔化，企业的成功也就在此。

第二篇：精益生产成功案例

精益生产网站案例1

一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了 500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。

铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。

-铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。

改善效果：

经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善：

·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了 4 0 %。

·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期 从 15 天缩短到 5 天。

·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间。

·运用 IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制，在制品减少 66 %，实现流畅化制造。

·全面生产性维护（TPM）： 对设备效能作了详细测定 , 并 根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（OEE），改进设备维护计划，提高运行效率 , 在没有增加设备的前提下，月产量提高了 30%，不良率由 8% 降到了 4%，OEE 从原来的 60% 提高到 85 %。

·现场的物流及 5S 改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。

精益生产网站案例2

一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备等产品上。近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力，在国内市场的竞争中业务量迅速增长，成为国内几家主要手机制造商的首选供应商，并有相当一部分产品出口到国外，销售业绩持续上升。

在产品种类与市场不断扩大的同时，现有的生产运做体系对客户需求显得越来越不适应，并已影响到市场的进一步拓展。突出表现在由于电子产品更新换代的速度不断加快，产品种类繁多，以手机产品为例，仅一个制造商的产品种类就多达十余种；而客户出于竞争策略和成本考虑，交付需求越来越表现出小批量多频次的特点，而公司内部为提高设备运行效率仍采取大批量的投料和生产方式，造成在制品（WIP）大量积压，导致制造周期长，无法满足客户对交货周期的要求，同时造成了公司大量的资金占用。因此，有效控制和降低WIP水平，缩短产品制造周期（MCT）成为改善的关键项目。改善目的和目标;

应用精益系统的准时化生产（JIT）方式，在示范单元（UV产品）建立看板拉动式生产系统。

该单元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期时间(MCT)缩短30%

项目

现况

改善目标

MCT（天）

4.6

3.2

WIP（K）

82.250

改善准备:

区域信息和准备工作主要包括以下内容：

—工序流程图

—生产作业布局图

—单件循环时间、设置时间以及开机时间的分析研究

—目前工序过程中的在制品存量、生产批量、良品率以及客户定单变动系数

—目前及未来状态状态价值流

针对 WIP 过多，制造周期长的现状，项目团队成员通过头脑风暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上现状的主要原因：没有有效的 WIP 控制手段、生产批量大、设置时间长、客户需求变化较大等。

改善过程 :

项目展开第一天，首先用半小时召开小组会议，确定了四天工作的进度计划，以保证项目顺利完成。然后小组成员根据分工，到现场进一步搜集、核对数据，在此基础上对现状价值流进行了必要的修正，为看板系统的设计过程提供了准确的数据基础，根据进一步的原因和对策分析，确定了看板拉系统的实施范围，并确定下一步的步骤改善工作步骤：

·看板系统的设计和计算：确定系统所需信息，计算材料补充需考虑的时间： CTI、PCT、SS 以及需求变动系数，确定单张看板数量以及所需看板张数

CTI =(批量 x 良品率)/ 需求量

PCT = WIP/ 产出看板卡、·看板架的设计和委托制作

·看板运行的标准化作业程序

·组织生产线主管和操作员进行现场模拟和试运行，观察在制品变化和材料短缺现象

·参数修正，完善看板系统

·小组集体讨论以及多重表决，讨论确定了与拉系统相关的其它改善机会，并对其中六项主要机会制定了改善计划

改善效果:

透过团队改善工作的实施，UV 产品库存水平降低了 50% 以上，制造周期时间缩短了三分之一以上，这样不仅大幅度降低了库存资金的占用，同时由于制造周期的缩短大大提高了准时发货率。

项目

现况

改善目标

MCT（天）

4.6

3.0

WIP（K）

82.240

如上表所列，实施看板方式以后，其它方面的相应改善将对其产生必要的支持作用，也是维护和完善拉系统的必要保证，如降低设置时间、TPM、Poka-Yoke 以及 5S 等，具体参见其它专项案例。精益生产网站案例3

光电元器件制造商，在中国几大城市设有制造基地，该公司制造工艺过程所采用的机械化程度较高，由于产品类别逐年增加，在生产过程中 , 设备临时性的故障维修常常发生，运转速度降低，有时造成 连续故障停机，致使生产中断常常发生，生产过程速度降低;有人抱怨，但没有改善，同时也没有人量化过这种损失。

项目策略 :

·5S

·设备操作方法的标准化

·OEE 计算

·MTBF 分析

·分别建立操作工、维护人员和 PM 的职责和培训计划改进效果

·换模时间从原来的 70 分钟下降到了 18 分钟改善费用人民币 5000 元，有形回报人民币 92000 元

·减少 67 % 的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率

·提高其生产率达 75 % 左右

第三篇：《丰田人才精益模式》读后感.

《丰田人才精益模式》揭示丰田塑造杰出员工的秘密(美)杰弗瑞·杰克(Jeffrey K.Liker)大卫·梅尔(David p.Meier)著202_年1月第1版机械工业出版社勿庸置疑，“人”是丰田公司成功的最重要因素，《丰田人才精益模式》读后感.。“从车间的每位普通员工到最资深的主管，丰田的员工都是经过谨慎的挑选、培训和栽培，才成为他们所担任职务的最佳人选。”“丰田公司的文化不仅为我们的同仁提供薪资报酬，也为他们提供继续教育、合理规划职业生涯的机会；我们期望同仁能够展现出积极进取的精神，并愿意担任不同角色与职责。我们非常努力地打造一个全体员工相互尊重、相互信赖的环境，我们相信这样的环境有助于发挥个人的创造力和促进团队合作。我们要让每个人都相信，这是他们的公司，他们是必须一直参与公司活动并做出决策的人。”--詹姆斯·普雷斯(丰田汽车北美制造公司总裁)成功的关键在于培养人才“丰田的秘诀究竟是什么?答案很简单：优秀人才，再加上绝对需要优秀人才的制度”“概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。说起来简单，做起来可不容易。”“我们必须把重点放在方法上，而不是结果。若你的动机是把培训工作做得更好，借此减少问题，从而帮助公司，那么你所获得的成果将如丰田一样。你应该首先清理你的目标，确定自己导向的正确性--做这些事是因为你关心员工，并愿意帮助他们发挥最大潜能，这样你才会获得最佳成果。”第一部分十年树木，百年树人“如果给我6小时的时间来砍一颗树，我会花4小时磨斧子”--亚伯拉罕·林肯第1章丰田的启示丰田的人才培养与发展理念“在丰田公司，每一位经理人都必须承担老师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务，读后感《《丰田人才精益模式》读后感.》。”--这已经成为丰田方式中根深蒂固的文化价值观。“丰田的领导人始终坚信，该公司唯一的竞争差异化来源就是他们所培养的杰出人才。因此，培养人才是他们的第一要务。”“我们认为，一个人的所有才能中，只有10%(或更少)是天赋；公司员工的才中，有90%以上是能够通过努力学习与不断练习而获得的。这就是丰田成功的精髓：以良好基础为起点(有学习能力并且有求知欲的个人)，通过不断的努力与练习，开发员工的特定才能。”“要找到恰好具备所有必要技能的理想人才是相当困难的。”“一支优秀的团队并不是由少数几个明星队员组成的，只有众多具备优异能力的队员团结一致才能构成一支杰出的团队。”在《丰田模式》一书中所叙述的14项原则中，有6项与培养人才有关：原则1管理决策必须着眼于长期，即使为此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田公司对终生雇佣制的热忱也正反映了这种价值观。原则6工作过程的标准化是持续改善工作的基础。标准化作业和工作指导培训必须齐头并进。同时，长期团队的成员必须学会发现问题，并谋求改进。原则9培训那些彻底了解并赞同公司理念的员工成为领导人，使他们能够向其他员工传播这种理念。教育员工是领导者最重要的技能，领导者必须深入了解他们的工作，以教育、指导其他员工。原则10着力发展那些信奉公司理念的杰出人才与团队。团队要依靠训练有素的员工，学会如何同团队合作对于个人的发展是很重要的。原则11重视公司的合作伙伴与供应商，不断为他们提出挑战，并帮助他们改进。供应商的人才水准必须与丰田相当，要以类似方式培养人才。原则14通过不断的反思与改善，公司要发展成一个学习型组织。这被专门放在金字塔中的最高一层，因为一个学习型组织往往会拥有最好的组织绩效。无情的现实“所有的领导者都明白，只有下属成功，自己才能成功。”恶性循环“救急(耗费时间)--没有时间培训--无效培训--无效和变化不定的结果”打破恶性循环，开启成功之门“你会为自己真心想做的事腾出时间。”--如果说没有时间，其实只是你选择做其他事，你认为这些事更重要，让它们占用了你的时间。要摆脱这种恶性循环，唯一的方法就是开始行动，你必须为自己未来投资时间，或是找其他能够投入时间的人。

第四篇：公司中长期精益人才发展规划

公司中长期精益人才发展规划

（202_--202_年）

为认真贯彻落实中国兵器工业集团关于人才工作的决策和部署，深入实施人才强企战略，为公司的发展提供强有力的人才支持。根据《中国兵器工业集团公司精益管理实施规范及评价要求》做好中长期精益人才育成全价值链精益管理，制定本规划。

一、指导思想、发展目标和实施步骤

（一）指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立“人才资源是第一资源”的观念，坚持需求牵引，创新机制，以用为本、高端引进、整体开发的原则，遵循人才发展规律，大力推进人才兴企战略，以人才能力资源建设为重点，以创新人才发展机制为动力，以优化人才发展环境为保障，统筹推进各类精益人才队伍建设，全面提高人才发展水平，为把公司打造成同行业一流企业提供有力的人才保障和智力支持。

（二）发展目标

到202_年，培养一支数量充足、结构优化、素质优良、创新能力较强、具有人才竞争优势的人才队伍、拥有一批在国内同行业有影响力专家群体。建立起平台完善环境和谐、利于成长、良性循环、科学高效的人才机制，成为国内同行业人才强企。

1、人才规模稳步增长，根据企业规模和发展需要，合理配置人才资源。到202_年，人才总量达到200人左右，到202_年，人才总量

达到400人左右，人才总量增长明显高于员工总量增长幅度。人力资源分布得到较好调整，基本满足公司发展需要。

2、人才竞争优势进一步增强，加大在技术、管理、市场营销、资本运作等重点领域的人才开发力度，培养一批人才高地。人才素质大幅提升，从业人员中受教育程度进一步提高，其中经营管理人员中大学本科以上学历逐步提高到60以上,具有高级职称占专业技术人才比例达到20%以上，各类高层次人才总量明显增长，人才结构趋于合理。

3、体制机制充满活力，人才发展体制机制不断完善，人才培养、引进、使用、评价激励机制不断健全，人才发展环境全面优化，人才辈出，人尽其才的环境基本形成，人才使用效能明显提高。

4、各类、各层级精益人才的培养目标，数量、精益人才比率

（三）主要任务

1、经营管理人才队伍：以提高企业现代经营管理水平和企业竞争力为核心。培养造就一批有战略眼光、开拓精神、管理创能力、社会责任感的优秀精益人才管理团队。到202_年，2、专业技术人才队伍：以提高专业技术水平和创新能力为核心，以高层人才和紧缺人才为重点。打造一支高素质的精益人才专业技术队伍。到202_年，3、专业技能人才队伍：以提升职业素质和职业技能为核心，以技师和高级技师为重点，形成一批数量充足、结构合理、技艺精湛高技能精益人才队伍。

（四）实施步骤

推进人才发展，要重点突出、科学谋划、分步实施、有序推进。202_年，重点在机制创新、制度建设和人才发展环境上有突破；到202_年，全面实现人才发展战略规划的各项任务。使各类人才的创新智慧竞相迸发。

1、坚持培养开发与引进并举，加大对人才开发的投资力度，积极利用内外部教育培训资源培养人才。统筹抓好三支队伍建设，重点培养造就各类创新人才。

2、改革人才管理体制，积极推动三支队伍建设，建立多元的员工职业发展道路，拓宽人才发展机会和空间，充分发挥人才效能。

3、加大人才引进力度，落实好人才引进计划的组织实施，完成人才引进目标。对企业转型和跨越式发展所需的各类人才，特别是紧缺高层次人才或实用型人才要进行科学预测和规划，促进人才结构与企业战略发展相结合。

4、创新人才培养开发、选拔任用、流动配置、考核评价、激励保障机制。营造一个能够吸纳人才、培养人才、用好人才、留住人才充满活力、富有效率的人才制度化境。

5、加大人才工作保障力度，尽快建立稳定长效的资金渠道。不断加大对人才工作的投资力度。支持高层管理人才、专业技术人才、紧缺性人才的培养计划的实施，逐步设立企业人才发展专项基金。

6、加强对人才工作的考核力度，全面落实公司制定的人才工作目标责任制考核实施意见。

（五）组织实施

1、加强组织领导：公司党委加强对规划实施的统筹协调和宏观指导，对人才工作重大事项和人才工作重点工程进行决策。做到谋划发展同步考虑人才保证、制定计划同步考虑人才需求、部署工作同步考虑人才措施。人才工作是一把手工程，主要领导要亲自抓，职能部门密切配合、各司其职、形成齐抓共管、统分结合、协调一致的人才工作机制。

2、加强基础工作：加大人才开发投入力度，推进人才工作信息化建设，完善人力资源信息管理系统，为公司人才工作提供数据支持平台。加强人才工作者的队伍建设，有计划的开展政治和业务培训，不断提高人才工作者队伍的能力和水平。

3、加强检查考核：要建立规划实施考核评价奖惩机制，对计划完成好的部门给予奖励；对拖延计划完成不好的部门给予考核，并对部门负责人进行问责。

3、营造良好气氛：规划的有效实施，需要管大员工的理解和支持，需要营造良好的实施氛围，公司各部门要加强舆论宣传和导向作用，利用多种载体宣传关于人才工作的战略思想和方针政策，宣传公司实施规划重要意义，指导思想、目标任务、对策措施，宣传科学的人才观和人才强企战略，宣传人才队伍建设成就和优秀人才典型，努力形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好舆论环境和氛围。

第五篇：丰田人才精益模式读后感

读《丰田人才精益模式》有感

自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目的性的阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中的理工实用类以及一些名气较大的古典文学中的史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写的太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子。这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点的决心。在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后的一点体会和感受。

一、人才体系建设的重点是树立正确人文关怀。人才体系的建设更多的是企业资源的整合，通过对人的引导，实现更多的自愿参与，从而掌握职业必备的知识和技能。所以企业人才体系建设，需要企业提供良好的学习环境、有用的实操技能。员工在企业人才体系建设中能够明显的提升个人的心态、行为、技能、绩效。通过对内的培养是为了更好培养企业发展所需要的接班人，所以人才体系的建设初衷应该是企业股东的人文关怀。

二、人才体系建设系统化评估和风险控制。人才的引进和培养会消耗企业的部分资源，同样认同企业和在企业得以发展的部分员工应该作为企业人才体系建设系统的执行者和受益者。真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业的个人和团队，加大对企业人才流失的风险规避。只有通过目的性的人才训练，还有企业的行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化的平衡点，展示企业、个人的成长绩效。在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要的角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多的是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设的重点就是普通作业员的培养，一个培训指导带10个人作业员，缩小范围，自我知识面的全面移植和复制，是丰田人才精益模式的精华。

三、人才体系建设中培训师的角色认知。说到人才培养，丰田的培训师就不得不提，在丰田培训一个培训师需要几年甚至几十年的时间，但他确实培养了千千万万的培训师，培训师之所以成功，无外乎他们都在企业各个层级担任过基层工作，在工作中再学习和接受锻炼，形成职业化的语言和素养，定义全新的个人角色和独立使命。企业的发展在漫长生产经营以及实践中，慢慢放大培训师的价值，实现人的成熟和技能的熟练，为企业创造十倍的利润，甚至更多。所以，企业培训师应该慢慢引进和本土化，包括生产、技术、质量、职业、心态、技能的骨干人才挖掘和培养丰富的培训经历。

四、人才体系建设的实操训练与后期跟踪。通过对《丰田人才精益模式》的系统学习，在人才培养的中长期主要是心态和技能的培训，而后期则注重学以致用，用实践的方法验证培训效果和行动学习指引。在人才培养的过程，通过较少的学员面对面的接触，延伸正确的示范动作是人才培养成功的重点。作为岗位培训时间所占的比例也是培训成功实施的关键指标，在人才培训中能够最大化去异求同，关注学员的感受和视觉训练，达到学以致用的目的。关于培训的后期跟踪，要关注学员的反馈，要让学员配出疑惑，形成自己的观点和正确课程认知，达到后期的持续发展。

五、人才体系建设自我反省和技能提升。在没有阅读该书之前，我们的意识可能停留在人才建设的初期，简单过程了解和知识定义，没有明确岗位训练和后续跟踪。通过学习我认为企业人才体系建设是一个通过人文关怀而建立的团队人才培养的标准化培养流程。在现有资源和人才培养的过程中，我们需要为本部门员工和管理人员谋求发展和学习的机会，同时形成内部的人才培养体系，真正将自己所掌握的专业知识与全员共同分享并共同参与公司组织的培训计划和行动。

六、人才体系建设做到人岗匹配，让企业和个人双赢。不同的岗位，对任职者有不同的要求，例如行政文秘类岗位需要具备敏锐的反应能力和出色的领悟能力；质量工作者需要严守规则与标准的特性；研发人员就要侧重于开放性思维和创新精神……。留不住人才——这也是很多企业的心病之一，而人岗匹配是专治这一心病的良方之一。如果员工在企业里找到了与自己的职业兴趣、个人特质相吻合的岗位，并能够对自己在企业中未来的职业发展做出合理预期与定位，能够看到企业为实现个人与组织的价值共赢所做出的种种管理举措，员工就没有必要冒险去做新的就业尝试。当然人岗匹配是动态均衡的，现在匹配并不意味着永远匹配，现在不匹配也不意味着将来不匹配，岗位要求也会随着企业的发展而发展。人力资源管理不仅仅要考虑因岗找人、因岗培训，同时也必须尊重员工的个体差异、能力特征和价值追求，尽可能让员工积极参与和合作。

人是组成社会的基本单元，是任何一个企业的第一资本。当今社会，企业的强大发展动力来源于行业之间的赛马机制，企业如何能持续的保持人才的培养和迅速补充，如何更好的培训和发挥人才的价值提升，培养职业化、专业化的人才队伍，让每个员工具备并掌握企业的文化传承和职业技能训练，是企业面临人才体系建设的重点。我知道股份公司领导和人力部门一直在摸索中前进，从内部培养和对外引进，公司的人才战略已经上升到新的台阶。但是公司在人才培养体系上与丰田差距还很大，希望公司上下都需要更多的反思，清楚认识到公司现有人才模式和丰田模式差异，对《丰田人才精益模式》学以致用，因为打造世界一流企业，势必需要一流的人才体系人才建设，必须真正让人才培养成为企业核心竞争力。