第一篇:从项目管理的角度
从管理的角度来讲,当然是尽可能的赶上计划的发布时间,或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响,项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期,那你越往这个不合理的日期赶,工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发,结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话,步子迈得太大了,容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标,步步为营,一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行,每一个小目标的积累,才能最终走向项目的成功。所以务实的项目经理应该认识到如下几点:
1.项目组可以以快节奏的步伐在前行,但是项目经理本身一定要清晰的认识到,我们明面上是在赶那个计划发布日期,但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。
2.随着项目的进行,那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是,除非你前期的资源配置不合理,不然在这种情况下加资源,对项目帮助不大。
3.项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来,要求赶那个计划发布时间,同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下,如果你能够调整一些需求的范围,你还是有戏。不然,你要嘛此时报喜,后期报忧,要嘛此时报忧,后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心,但是不代表问题不存在。
4.项目经理能做好的其实就5点:
a.控制好了需求;
b.及早的发现问题,报告出来并解决;
c.不出现资源空闲的状态;
d.利用好每个资源去做擅长的事,快速有效的推进各种任务;
e.不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作,或者一些后期会推翻的需求。
基于这样的认识下,本文有
#项目责任感
项目经理应该有这个的责任感,你要为这个项目的任何一件事情负责,因为这个事情会影响到整个项目的工期,而你为整个工期负责。
一个例子,我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。于是我把邮件发出去,通知Wendy赶紧处理这件事情。
几天过去了,Wendy还没有处理。我想,我已经把问题说出去了,接下去就是Wendy的事情。
那个问题还是没有解决,我的整个工期受影响了。
事后追究起来,我说,我已经发出邮件了,是Wendy没有及时处理。
Wendy说,我事情那么多,我怎么知道这件事情这么急。
项目工期受影响了,谁的责任?Wendy吗?不,是我自己。
作为一个对整个项目负责的项目经理,没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目,远远不如你自己用心推进来得有效。
#项目经理是打杂的
项目组里面的每个专业成员,他们都有擅长的领域,做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们擅长的事情,对他们来说就算是杂事一般。
项目经理一定要有一个这样的意识:
项目经理就是打杂的,帮助项目组成员把杂事处理掉,让他们可以专心的做他们擅长的事情,这样对项目组来说才是高效的。
一个简单的例子,测试人员Tracy在测试某个功能的时候,突然发现她需要一个账号,同时开通这个账号的某些特定的权限,同时她需要一些服务器的信息,比如主机名,某些功能文件夹存放的路径。但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通,这些服务器的信息谁有。
Tracy是个喜欢做测试的人,但是她不喜欢跟项目组外的人沟通,特别是还要到其他部门去找人问人。这些对她来说就是杂事,而且她对其他部门的人也不熟,一个一个问明显效率不高。
你可以自己去帮她找到需要的信息,也可以找一个对这方面比较熟的人去解决,但是你绝对不能让她自己去做。
“为什么我的手下不能解决这么简单的问题?如果连这种事情都要我来帮忙的话,那我这个项目经理做来干什么?她当项目经理得了。“这种想法千万是不可取的。
你当这个项目经理的目的并不是管人,指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。
#控制需求
在所有因素当中,需求对项目的影响力,至少占50%以上。能够控制好需求,项目就成功了一半。控制需求,有如下几点:
1.必须有人能够当好产品经理这个角色
一个项目组当中,其实人人都可以影响需求。但是管理需求的,是产品经理这个岗位。如果你的项目组当中已经有一个很好的产品经理,恭喜你,项目经理可以轻松很多。但是世间事不会如此幸运,因为现实生活中,并不是所有的产品经理都这么棒。作为一个对项目完成负责的项目经理,当你们组没有一个好的产品经理的时候,你必须意识到,你至少要扮演好一半的产品经理,除非你本身对项目的完成也没什么责任感。
2.管理需求的人要平衡工期和功能友好程度
需求其实有两个极端,一个是尽善尽美,尽可能的让功能更友好,用户体验更佳;一个是尽早交付,一切改善性的需求都可以牺牲。
只满足前者,项目工期可能会不断的拖延,因为很多功能的工作量其实是在细节的优化,而不是主要流程的完成。只满足后者,很可能会出现一个让用户很不满意的产品。
一个有经验或者产品意识很好的产品经理,可以很好的平衡好这两点。如果产品经理不能平衡好,那只好依赖项目经理来平衡。这点,如果产品经理或项目经理不是天才的话,只能通过经验来学习。
比如我们在做一个注册的页面,里面有个城市的输入框。城市的输入框可以做得很友好。如果要项目尽早完成,那么这个输入框我们只要让用户自己输入就行。一个比较好的设计就是两个下拉环框,一个选择省份,然后再选择城市。但是一个更好的设计是让用户既可以选择,也可以自由的在这个输入框里面输入拼音首字母,汉字,然后系统就会自己显示相匹配的城市让用户选择。后两者的改进肯定会花时间,但是如果这两种改进都不做,让用户只是自由输入的话,后期维护的时候就会出现用户输入不标准的城市数据,如果我们需要用户的城市数据做一些其他功能,就会有错误数据的风险。
3.懂得对不重要的需求说不
如果你不能平衡好工期跟功能改进的话,有一点你一定要意识好,就是你一定要懂得对不重要的需求说不。这很简单,你对一个需求说不,只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求,就算这个需求后面发现必须实现,你可以补上,总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求,后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的,那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比,明显前者的代价比较小。
4.理好需求优先级
需求的优先级应该满足如下几点:
a.确定不变的需求应该先完成,如果项目组去完成了一些功能,结果后面发现需求要改,那前期的一些工作量已经浪费了。
b.被其他需求依赖的需求应该先完成,只有这样,才能不挡住依赖它的需求的开发。
比如登录功能,很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。
c.主流程,或者核心需求应该先完成,改善性的需求应该后完成。
比如信息列表页面,很多功能需要用户在信息列表里面选择要操作的记录。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化,这属于改善性需求。
#风险管控
风险管控是项目经理一个非常重要的技能。一个好的项目经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来,一个一个解决。一个流畅的项目,从前期到后期风险点应该是倒三角形的,就是前期风险很多,后期风险越来越少。而项目管理不畅的,则是一个正三角形,上面风险少,到后期风险就多了。
项目经理应该尽可能的找出所有的风险点。假设有一个点,你不确定他是不是有风险的,那即使我们把早期把它当作一个风险点重视起来,带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。
我们现实中就有一个很适合的例子。我们有一个功能是SSO,让合作方去调用我们的接口实现免登录直接从他们的站点跳转到我们的站点继续使用。因为关系到第三方,所以我们前期就有些担心到时候这一块会不会出现什么东西不可控。
不过大家也就是想想而已,没有太在意。
在项目后期的时候,需要跟第三方站点联调,通过他们的站点来测试我们的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。结果这时候发现,因为第三方安全管控很严格,外部人员无法访问他们的站点。于是我们的测试工作就停滞在那边。后面弄得鸡飞狗跳,两个公司的IT以及架构组的人讨论来讨论去看这个问题怎么解决。
发布时间最终还是因为这一点拖延了。
#外部依赖最不可控
风险管控还有个要点要记住,项目组能处理的问题,算是小问题。需要项目组外的人员处理的,才是大问题。因为项目组外的人员不受你调配,他应承你的时间不一定是你满意的时间;即使是你满意的时间,也不一定真的就能确保在那个时间完成;就算真的完成了,也不一定就达到你想要的效果。
#必要的时候,任务要步步紧跟
项目经理并不是把任务简单分出去就可以不管的。如果你的开发人员不是很有经验,或者技术实力很强,思维很缜密,那你应该紧紧的跟进你分发出去的任务。
1.你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度,可以的话,让他运行给你看一下。
2.问一下有没有什么问题,有什么可以帮助他的。因为很有可能他就有个问题在纠结,而其实你因为经验或者了解更多的背景,很简单就为他指出简单的解决方案。
3.你在检查的过程当中,也会有可能发现一些他可能还没发现的问题,或者跟这个任务相关联的问题。
任务的完成进度和完成质量,是影响项目进展的一个重要因素。项目经理的一个主要职能,就是帮助每个任务的快速推进。
#做当前,看后续
当我们把当前的做的迭代的需求,流程,依赖以及其他的疑问理清楚,让项目组可以顺利推进的时候,项目经理不应该再专注在当前的迭代,而是要开始想整理下一个迭代的事情,让大家在完成当前迭代的时候,不需要暂停在那边,去等待梳理下一个迭代的问题。
举一个例子,当前的迭代我们在做用户登录的功能,做完这个迭代,接下去我们就要做登录完的首页展示。开发组在做登录的时候,项目经理也跟着在那边捣腾登录的细节。等下一个迭代开始的时候,项目组才发现首页展示只有原型图,UI 跟HTML都还没做出来,而其他功能更没有准备。于是项目组就只好花两三天的在那边等UI和HTML。#固定的项目组成员
这是一个很简单的要求,但是并不是所有的人都会重视。
正如随便加一个开发人员进来并不能够立刻让整个项目进展加快,换一个人的话,整个进展肯定也会受影响。
#组员潜力
每一个程序员,测试人员,美工,产品经理,都比你想象的要聪明。如果你没有对你组员的能力有个清晰的认识,那你可以尝试给他的任务增加一些难度,超过你原来的预期一点点。他能完成,你以后可以再增加一些难度。直到他直接跟你说他搞不定。如果你觉得你已经有个清晰的认识了,那你也应该记得,只是你觉得。
我们有一个项目,里面有个很棒的程序员Joy,平常是个很低调的人。项目经理分任务的时候,就给他几个特定的模块让他完成。他也坚守岗位,做好他份内的事。项目因为种种原因,不断的拖延。但是Joy还是很诚实的做好他的本分。
后来有人跟Joy讲,你以后要把自己当devlead看,所有开发的事情你统筹。
Joy还是一个很低调的人,他继续做他本分的事情,只不过这次的本分就是统筹负责所有的开发问题。
接下去就是项目的问题一个接一个的被快速解决掉,其他程序员也得到强有力的帮助,快速处理到自己手头中的bug。
项目进展很快赶上了原来的计划。
你真的很好的发挥了你组员的潜力了吗?
#人人看到全盘
项目经理能够很好的分配好任务,让各个组员可以较独立的工作,这是不错,但也不见得就是好事。因为软件开发是一个团体的工作,各个人做的事情之间都有交叉。我做的功能,接下去就要调用你的接口。你做的页面,接下去就要跳转到我的。
Bruce做一个功能,是要显示公司人员信息的列表。里面有个操作,选择一个人员计算出勤率。这个操作不是Bruce完成了,他只要直接调用Lisa的页面,Lisa的页面会直接计算出勤率并显示出来。Bruce认识,他只要简单传一个人员的ID过去就可以了。
Lisa做这个出勤率的页面,因为这个人员是属于业务人员,经常要在分公司跑,所以只能计算他在某一个分公司的出勤情况。她以为大家都知道。
等大家都完成了,QA在测试的时候,发现在人员信息列表里面点进去,显示不了出勤页面。整个流程都走不通了。
后来才发现有2个问题没解决好,一个人员信息跳转到出勤页面前要传递当前的分公司信息,一个是出勤页面还要增加选择分公司的功能。
这2个问题一个是QA测出Bug,一个是需求还有不足。而这本来是应该在开发周期内就可以发现并解决的问题。
根源就在于,Bruce跟Lisa在做手头任务的时候,都没有去考虑跟其他人的关联。而他们2个人都没有去考虑的话,其他人更不会去考虑了。
如果Bruce或者Lida在做任务的时候,去想想他们彼此怎么串联起来,这问题本身就很简单了。
项目组的每个人,可以重点在自己手头的任务,但是思路必须是在全盘,大家脑子里面都要经常去想想,整个系统是什么样子的,我的功能前后的依赖是什么样的。项目经理平常要引导大家这样想。
#一定要分成每一个小迭代
步伐迈得太大了,你就不知道你迈得对不对,迈得够不够快。项目是不可能一步到位的。把一个大目标分解成每一个小目标,整个项目工期分成若干个短迭代,一个一个的完成。每一个完成的小目标都能帮助你理清整个项目的进度,方向,帮助你审核一下目前的思路是对的还是错的,出错了,也能够及时的调整。
#不做一半的功能
如果我们做了2个功能,但是我们每个功能都做了一半没全部完成,那目前为止我们总计完成了多少个功能?1个?
不是的,完成了0个。一个功能除非真正完成并且通过产品经理的检查,不然你永远不能确定这个功能是不是还有一些遗漏的地方。
100个完成度为90%的功能合起来,完成的功能还是0个。你很兴奋你的程序里面有很多功能,但是你试了一个又一个,结果发现每个功能都是半成品,没有一个功能可以正确解决你的问题。
对于半成品的功能:
1.你其实并不知道你还剩多少工作量,因为已经“完成“的工作不能验证说是真正完成的。
2.你没法给业务部门或者客户做演示,因为这些功能没做完。
3.如果业务部门让你暂停一下,就先按照目前已有的功能去让客户测试一下,你会哑巴吃黄连,有苦说不出。
所以我们做功能的时候,要确保我们在做的功能已经是真正完成了,我们再去接着做下一个功能。
#不让细节影响你的目标
项目组的人很容易沉浸在功能的细节当中,为一些友好美观的显示,炫丽的功能或者很酷的设计浪费大把的时间,忘记了这个项目的最终目标是什么。其他人可以投入,但是项目经理一定要能够抽身事外,专注在项目的全局。沉浸在细节当中很容易让人忘记工期,忘记项目的最终目标。
我这个提示信息的颜色会不会太淡了?要不要再调深一些?
我这个按钮是不是可以往左边移10像素,这样更好看?
这个地方要不要来一个自动提示,这样会更友好一点?
我这个面板的显示要不要使用渐变的?1秒内渐变完成会不会太快?用户会不会还没看够?
你先把功能完成再说好吗?以后有的是大把的时间美化这些。
#正确的里程碑要点
我们碰过一个项目,项目经理的报告说,目前的状态是开发完成。结果一看,这样说的依据是分配到所有开发人员的任务,开发人员都认定为完成了。于是大家就认为目前是开发完成,进入QA测试的阶段。
结果QA报怨测试不下去,流程都走不通。产品经理进去看了一下,也说很多地方功能缺失。根本不能认定为开发完成。
1.一个项目,或者一个短迭代,应该先列出一个所有人都认同的里程碑列表。
比如,分为框架设计完成;分解出来的需求已经可用于开发;子任务划分完成;子任务已经分配并预估完成;各子任务完成;开发人员整合测试完成;产品经理检查通过;QA测试通过。
2.每个里程碑的完成要有大家都认同的验证方式
比如如何判断开发人员整合测试完成,是不是开发人员坐在一起或者开发组长把所有流程都走过一遍,然后发现没有什么大的问题? #自我管理
前面讲了这么多,弄得好像项目经理很重要,缺了这个项目经理整个项目就不转了。如果项目经理的手下是固定的,只不过做的项目不一样,那我建议项目经理在完成项目的基础上,一定要考虑这样一个目标:
建立一套流程,一套大家都熟悉并且会遵守的流程。这个流程可以保证整个项目组在项目经理不在的情形下,也可以运转得很好。
目前项目处在什么阶段,这个阶段大家要做什么,下一个阶段是什么;这个阶段有什么任务要做;每个阶段碰到问题要怎么处理;每种任务或者问题由谁来处理。这些并不是很难学会的东西。项目的成员经历过几次,很容易就可以理解要怎么做。项目经理除了推进项目以外,还要在项目的过程中把流程的思路,解决各种问题的思路教给大家,同时明确每个人的职责,达到项目组可以自我管理的程度。
一个可以自我管理的项目组,才是一个稳定高效的项目组。项目经理才可以抽身出来,同时去做一些其他的对部门,对公司同时也对自己有利的事情。
第二篇:从会议成本角度会议管理
专业:食品科学与工程班级:0801班姓名:冯春苗学号:20080015143
从成本的角度分析会议管理
什么是会议成本
会议成本是指与会人员及服务人员花费在会议期间的时间量价值、相当于工作量价值及其经费开支的总和,即时间成本、效率损失成本和直接会议成本。
会议成本的类型
会议作为工作手段的一种,也和其他行为方式一样有它的成本。一个是直接会议成本。这种成本也可以称为会议花费,这些花费包括与会者到达会场的旅行费用、会议期间的住宿、交通等费用、会场的租金、相关文件资料的费用等等。这些花费都比较直观、清晰,也比较容易预估和统计。另外一个是时间成本。它由与会者的会议准备时间、到达会场的旅行时间以及会议工作人员(包括会议秘书)的时间和与会者的人数等几个相关因素组成。有时,这种时间成本可能由于各种比如与会人员的准备时间太长且零碎等因素,造成难以统计和计算,我们可以把它转化为金钱成本。金钱成本由与会者人数和与会者的平均工资构成。
还有一个是损失成本。这个成本是由于与会者参加会议,离开原来的工作岗位造成的生产、管理、市场反应的滞后等产生的损失。这个成本比较隐蔽,很多时候会被忽略掉,但它形成的结果又实实在在的摆在眼前。比如公司的周例会,可能有不少参加周例会的人有这样的经历,开会时心不在焉,因为还在想着某个客户的电话或许马上就要打进来了,前台或者秘书不一定处理得好,会跑单。
控制会议成本的有以下几个方法
1、制定会议计划,会议的议题可控,长短可控,思路可控,效率高且效果好。
2、找干练主持人,主持人可以拉回跑题者,可以调节斗争者,激活沉默者。
3、减少例会频率,增多随机小规模会议,可以大大节省会议人力成本,减少劳民伤财的事情发生。
4、增加视频会议的设备,其实非常便宜,我就有个朋友做视频会议,可以减少远程控制会议的费用
会议成本计算方法
会议成本=会议工时成本+效益损失成本+会议直接成本。
即:会议成本=参会人员平均小时工资×薪资附加值系数×会议小时数×(参会人数+2)×(1+1.5)+会议直接成本。
会议成本增加的原因
造成会议低效的原因很多,归纳起来主要有以下几点:
会议时间安排不当。比如会议安排在快下班的时候召开,这时候大家已饥肠辘辘,而且可能已疲惫不堪,甚至可能归心似箭了,大家的精神和心绪都无法集中,会议结果必然是流于形式了。
降低会议成本的方法与途径
降低会议成本的前提是要先明白会议的类型
在会议成本观念没有建立起来之前,会议的成本很可能失控;特别是时间成本和损失成本,非常有机会居高不下或是大得惊人。
但是会议是必需的,它有着其他沟通方式不具备的优势,比如周例会,在总结和规划方面就很有效;而且各种会议都有它召开的合理时间和频率,这种时间和频率与会议的类型有关。
沟通型:这种会议最重要的功能在于交流信息、内部协调、得出结论等;比如部门协调会、头脑风暴就是这种类型的会议。在这种会议里大家就是要把自己的观点、想法、信息谈出来,相对的会议气氛会轻松随意些;特别是头脑风暴,更是要大家的思维发散出去,甚至可以不需要得出结论。管理型:这种会议主要在对一些事物进行规范或是宣布政策和决定;典型的像阶段性工作分配会议等;这种会议就是要让大家明白一些事情或规定,不需要大家就会议的内容、事项作讨论,只需要按照上面的规定执行。
决策性:这类会议主要是得出某些决定或方案;比如董事会、一些流程的制定会等等。这些会议的主要目的是要针对某个或某些具体的问题达成一致,并最后得出统一的结论并规范大家按结论去行动。
知道了会议可能出问题的地方,我们就可以有针对性地去预防和调整自己的行为,尽量让每次会议都可以高效;除了调整上面的那些方面外,还有一些细节可以帮助我们做得更好:
1、参加会议的人员数量要控制合理,不能太多也不能太少;与会者在公司的层级不能选树过大,应保证每人都能在正常的压力下畅所欲言、各抒己见。
2、要心胸宽大,接纳各种意见,并给每个发言者以鼓励和赞扬;善于倾听和理解,不忽视各种看是微不足道意见和看法;注意措辞,不要打击
了他人的积极性,特别是对此不同意见的人。每个与会者的风格、能力、经验、思维方式和看问题的角度都可能不一样,就有可能形成理解的偏差或误解,甚至是冲突,这时候既要有积极正面的心态,还要善于利用各种技巧来保证会议在正确的氛围下进行。
3、注意会议的主题和大家讨论的方向又无偏差,要适时把会议方向拉回来;同时还应注意会议过程中可能产生的从众心理,多鼓励持与大家不同意见的人多发言,并给予适当的鼓励和赞扬;对于要公布的既成决定,要控制会议不再讨论,如的确需要,可以里外安排会议专门讨论。
4、控制会议按流程进行,掌握好时间,尽量不要推迟或延长会议;对每个与会者的发言时间应该有的限定;如果会议议定需要得出结论的,要事先告诉与会者,让他们心里有数;这些都可以在会议议程里写明。
5、会议得出的决定和结论应该落实到部门或人,并且确定完成需要的时间、资源、配合以及遇到问题时可以到何处或向谁活的帮助等等。
6、安排会后跟踪,确定会议的决定和结论能够有效实施。
对于参会者而言:
1、以积极正面的心态面对会议。开会能够直接表现与会者的业务能力、沟通能力、人际关系的处理以及应变等等能力,同时还可以与其他与会者进行交流;这既是展现自己的一个舞台,也是提高自己的机会。
2、明确会议目的,做到事前准备充分,发言有的放矢。这样既能节省时间成本,又能让大家明确自己的想法和问题,有助于得到帮助和帮助别人。
3、会前做好准备,除了准备好自己要发言的内容以外,还应大致了解一下其他与会者可能发言的内容,并且应该考虑到自己可能会被提问,有可能的话也准备一下应该提出的问题或意见。
作为会议的协助人员
1、要事先准备好会议议程,并在会前打好发到每个与会者手上,让每个参与者都明确了解会议的目的、主题、程序、参与人员构成等等;如果需要大家同意讨论的问题,应事先将这些问题的相关资料准备好,随会议议程一同发给每一个与会者。
2、要做好会议记录,并且会议结束后及时整理发给每个与会者和相关部门。
3、如果会议的除了需要成文的规定或决策,要及时将会议记录给决策人过目签名,然后再下发。
会议的地点安排不当。比如头脑风暴安排在一个人声鼎沸的公园里,这下好了,大家需要找创意找灵感的条件都没有了,总会不断地被人打扰,会议怎能有好的结果呢?
与会者的选择不当。比如产品设计会议没有请设计师却请了生产工人,这样怎么会有好的结果。
会议主持人选择不当。如果会议主持人的技能、经验、权威不足以掌握会议的方向、内容、局面时,或者主持人的风格与会议需要的气氛不匹配时,会议都可能的失控,结果也不会好到哪里去。
会议的准备工作未能做好。会议前没有及时通知大家,大家没有足够的时间准备需要的资料,或者无法安排时间参加会议造成缺席;这种会议的效果自然大打折扣。
会议的目的、流程不明确。为何要召开会议的理由和目的不明确或不充分,与会者不知道要的讨论什么或者要得出什么结论,这样的会议只能是浪费大家的时间和精力。
第三篇:从军事化管理角度浅谈创新企业管理
从军事化管理角度浅谈创新企业管理
摘要:军事化管理对于一个企业而言有着现实必要性,特别是对于提升企业发展活力有着关键的作用。通过研究分析企业军事化管理,结合企业自身情况探究出企业管理的创新途径与方式将企业军事化管理理念融入到企业文化发展中,通过对企业日常工作和军事化管理理念进行具体分析,从而找出军事化管理与企业自身发展的最佳节点,以此来提升企业自身综合实力,加快企业发展。
关键词:军事化管理,创新,管理
1.基于企业军事化管理的理论研究 1.1企业军事化管理的定义 所谓对企业实施军事化管理,就是在企业的日常管理和生产经营的全过种中,引入军事化管理理念和组织形式,以严格的军事化管理手段、行为准则、管理制度、考核方式等对企业进行经营,对员工进行管理,培养起企业员工的团队意识、竞争意识,从而促使企业在整个生产经营活动中始终达到管理高标准、生产严要求。1.2从军事化管理视角看企业管理的必要性
对企业创新管理实施军事化管理是打造一只敢于创新、勇于发展,有着高敬业精神和高执行力的企业职工队伍的客观需要。当前,部分企业、事业单位和机关单位越来越推崇军事化管理,不仅能提升日常工作标准,严明组织纪律,突出团队合作精神,而且在形成企业自身特色文化的基础上,进一步保证了企业日常经营活动的顺利推进。企业管理创新与军事化管理的完美融合可以改变一个企业日常的经营习惯,形成坚强的团队合作和先进的思维方式。1.3从军事化管理视角看企业管理的意义
企业是社会的细胞,决定着社会发展的速度和高度,一个具备综合实力强、市场占有率高的企业无疑成为经济发展,社会进步的助推器。因此,从军事化管理角度对企业创新管理,是加强企业执行力的关键举措。执行力的高低直接决定着一个企业的兴衰成败,对于一个企业而言,提高执行力的最有效途径就是要确保企业发展目标与员工自身发展目标融为一体,对企业引入军事化管理理念可以对企业内部管理进行强化,进而提升企业自身经济实力,提高企业员工生产生活水平和环境质量,最终通过军事化管理的引入,让最大范围内的员工享受到最大利益,最终激发每位企业员工积极把自身和企业利益融为一体,确保企业发展目标能够实现。同时,把企业管理与企业文化完美融合,把执行力、落实力提高到最高的发展境界。当企业内员工对企业作出的战略部署无条件执行落实,并加大相互协调配合时,企业的发展一定是达到一个高的水平。2.军事化管理的特点及作用
军事化管理不同于一般的人性化管理,它本身具有着以下特点,组织严密,计划科学、方案精细、职责明确、行动迅速、执行力强。对经济发展的作用主要体现在以下两方面。第一,从战略角度看,对企业管理实行军事化模式管理,可以提升企业员工的精准意识,让每一个员工都能以军人的标准和观念素质来要求自身难保,对企业的责任感越来越强,从而更能从内心里服务企业、发展企业。第二,从经济角度看,制度是确保企业稳步前行的关键要素,可以防止企业日常经营过程中出现错误与纰漏,降低损失。同时,科学的日常生活管理规范可以保证每一个员工养成良好的生活习惯,降低岗位空岗率,确保工作的正常运行。3.基于军事化管理视角,对企业管理创新的策略探究 3.1以企业自身实际为中心,制定军事化管理相关制度
军事化管理的核心在于制度,企业要建立一整套管理完备、理念明晰的制度体系,把企业日常的经营活动纳入军事化管理范畴。第一,要首先建立一支运行高效快捷便利的管理体系,确保企业经营目标的绝对执行。杰克韦尔奇曾这样说,任何一个个来的发展无非是靠三个东西:一个是自身综合核心竞争力的提升,二个是企业员工之间的相互信任、共同攻坚、高效协调的良好秩序和关系,三个是稳健卓越、情谊温暖的企业文化,并不在于企业某一时期的军事学习或者举行军事表演。企业只有建立一种自上而下的军事化管理制度,以军事化的思想和绝对的执行力,来维护企业日常正常的经营活动,从而确保企业经营目标的完美实现。第二,要建立一整套完善的规章制度。以军事化的思想来建章立制,形成企业自身的特色的制度体系。主要包括考勤管理、会务活动、工作流程、员工规范、监督考核、绩效制度等相关制度体系,根据企业自身发展情况,每一项制度本身可以适当增减调整,以确保日常经营活动的开展。对于整套制度体系,要专门要求员工铭记在心并模范遵守,严格规范自身行为和标准。
3.2以落实高效为中心,建立军事化推进小组
在企业组织者的管理下,强化运行、加快落实、提升服务。一是实行专门的军事化理论知识培训,让企业员工从内心深处了解军事理念和纪律,掌握关键要求和准则,为下一步全面军事化运行打下坚实的理论基础,让企业员工真正做到时刻以军人的标准要求自己,以过硬的军事化理念完成交办的每一项工作。二是典型带动。选取一批军事化管理比较优秀的部门,将其打造成典型,在企业内学习交流,促进了相互之间的沟通,最终提升团队的合作共事力量。因为人心齐、泰山可移,现代企业的发展不是靠个人英雄主义的发挥,而是最大限度地实现团队之间的合作共为,培养团队之间的合作意识,提升每一个企业员工的责任感,从而进一步提升企业的核心竞争力,赢取发展的主动权。3.3以规范提升为中心,规范日常行为 细节决定成败,军事化管理的关键就是在生活中的每一件小事上都能体现出军事化管理的理念,这就是成功。企业要从日常生活起居抓起,营造出一个准军事化管理的氛围,具体可以在办公室、员工宿舍制定出详细的日常行为规范,来约束员工日常的行为准则。这实施日常军事化管理的同时要制定出相关配套措施,比如建立日常管理督查制度,对员工进行监督考核,以保证企业军事化管理目标的稳固实现。
3.4以督导考核为中心,实行严格的日常督查考核机制。军事化管理属于精英管理,而人性化管理属于民主管理,这在一定程度上就要求我们要找到两者的最佳结合点,即以民主化的手段来确保实现精英化管理,这是企业实行军事化管理的最佳标准。要建立一整套促进规范军事化管理的督查考核体制机制来确保企业经营活动目标的实现,把所有的考核指标全部纳入对员工个人的年终考核与奖惩,实行正式的绩效考核,同时,把钢性机制与柔性机制相互融合对企业实行督查考核管理,这样就建立起一整套以军事化约束、人性化激励为主要内容的督查考核体系,实现最大限度地实现凝聚起企业员工推动发展的凝聚力与创造力。结束语
在企业管理中推进军事化,可以让企业员工一改往日工作松散懒惰的情况,进一步提升服务企业的精气神,锤炼起坚强的意识,自我提升加压,最终形成企业内部竞争有序、适度紧张、文化和谐的良性循环机制,形成企业自身的服务优质、工作认真、团结向上、业务熟练的工作作风,把军事化管理的侮一个理念全部注入到企业员工的每一个细胞中,形成推进企业共同发展的凝聚力和创造力。
参考文献
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第四篇:从心理学角度探讨
从心理学角度探讨“见死不救”现象
历史文化学院历史基地班黄二艳0941061031
前不久在广东佛山发生了一起“小悦悦事件”,两岁的小悦悦被车两次碾压受伤,18人步行或骑车路过,均未停下进行及时施救或叫救护车,不久医院宣布对小悦悦抢救无效。这一事件的发生引起社会的反思。对此,广东省社会工作委员会专门组织了3场座谈会,探讨如何弘扬见义勇为精神,甚至有人建议见死不救立法。
事件发生后,18路人受到社会谴责,通过互联网上各网友的积极参与,新闻还被外国媒体报道,指责中国国民的冷漠,而“国民冷漠说”的始祖鲁迅也被大家记起并极力效仿。争相发表对冷漠国民的看法(其实不外乎就是谴责)。在此我们对此事中相关的路人来进行一场心理分析。
遭到众所矢的的路人,为什么会对一个受伤的小孩见死不救,视而不见?要回答这个问题我们得分析他们当时的心里活动,大致不会脱离以下五个方面:一是,多一事不如少一事,做好自己的本分就行。二是小孩不是我撞的,我不负有必须救她的法律责任,在可救可不救的情况下,选择对自己有利的,权衡之下选择不救。三是从这走过的人可能会救的,我装着没看见也没人知道。四是可能存在对生命漠视的情况(较少甚至可能不存在,在此只是为使分析尽量全面而作的假设)。五是这应该是他父母和肇事者的事,跟我无关。
现在我们对上述心里依次做简要分析:
存在第一种想法的人一般做事较为谨慎,考虑周详,同时也有点胆小和自私,不想惹事,怕节外生枝,自我保护心强。
第二种人重视法律规范,但较为忽视道德规范,比较注重荣誉与名分,利益心重。第三种人在生活中责任心一般不强,道德责任感也不强,做事可能总是存在侥幸心里,不能脚踏实地。
第四种,则可能是在生活中长期受到某些暴力对待,或曾受到过重大的心理或生理创伤,对自己及他人的生命采取漠视的态度,生活态度消极,不过问也不关心周围事物(或者是没有能力去阻止而选择不理睬和忽视),活在自己的空间里,生人勿近。
第五种,与第二种和第三种人有相似的特点,即忽视道德规范,责任心也不强,但是非观念分的很清楚,认为一件事情的发生,该是谁的责任就该谁担负起来,旁人没必要参合进去,这种人在生活中比较冷漠。
从上述分析,我们可以在路人的大致性格中窥见他们见死不救的部分原因,但我们不该忽视直接促成路人这一行为的具体因素,大家都还记得搀扶摔倒老人反被讹的事件吧,之后还是有许多这样的系列事件发生,我们是冷漠吗?我们只是害怕热心太过反而惹祸上身。我们不能一味谴责路人,当大家对做好事存在风险有共同认识时,我们就会对做好事存在疑虑。大家换位思考一下,如果换成你是路人,你会不会毫无顾忌的对小悦悦进行急救?同时,当大家将目光集中在媒体想要制造的舆论方向时,我们是否考虑到父母对孩子照顾的疏忽,肇事司机对生命的不尊重与残忍?法律又为想做好事的人做好被反诬的声援的后盾没?我在此不是想为路人开脱,只是希望大家在关注一件事时,不要被舆论牵着鼻子走,要考虑到每一件事情的发生是由多种因素促成的,仅此而已。
第五篇:从心理学角度看安全管理论文
目前,各企业虽然都有一套较完善的安全生产规章制度,也编制了针对各工种、各工段、各岗位较为详尽的《安全生产作业指导书》,对职工实行了较为严格的安全生产三级教育,但仍无法杜绝安全生产事故的发生。有些人认为,企业虽然实行严格、规范的安全生产管理,但随着安全理念的逐层传递,到达一线员工时,势必会产生衰减的情况,这是导致安全生产事故频发的重大原因之一。
笔者认为,安全生产的主体是“人”,但人不确定、不稳定的心理状态容易给安全生产埋下各种隐患。从心理学角度分析和把握职工的心理状态,并进行因势利导,正面干预,同时注重改善工作环境和作业条件,让职工在身心舒适的环境中保持细心、耐心和专心,非常有利于企业安全管理,具体有以下几个要点。
一、切实关心职工身心状况,改善工作条件和作业环境,合理安排作业时间,避免职工长时间疲劳作业、带病工作等。要真正做好安全管理工作,就不能漠视职工的心理需要。
职工需要身心舒适的工作环境,需要符合人体工程学的各种劳动工具,需要劳逸结合、合理安排作业时间,而不单单只是像机器人一样“照章办事”。如果职工过度工作、带病工作,则会产生疲惫、焦虑和痛苦等负面情绪,这种状态可能导致精神不集中,无法保持工作所要求的耐心、细心和专心,也最容易发生安全事故。
企业应该关心职工身心状态、改善工作环境和劳动工具、合理安排作业时间,以达到调节职工的心理状态、预防危险事故发生的目的。
二、善于发现职工的各种心理压力、焦虑和痛苦,进行有效干预和疏导,鼓励职工追求工作、生活的平衡与和谐。
工作和生活就像一枚硬币的正反面,要保证安全生产,就必须建立起职工工作、生活之间的平衡与和谐。鼓励职工建立正确的工作观和生活观。
心理学上有个著名的论断:“疾病和意外都是我们的精神在身体战场上作战留下的证据。”心理学家认为,大部分疾病和意外都是我们的内在心理冲突在身体上的表现,大部分意外也有着“故意”的成分。据美国心理学家门林格尔在《人对抗自己》一书中的论述,生活中有些人平时很少受伤,甚至连割破手指、磕伤膝盖这样的小伤都几乎没有;而另一些人则不然,他们似乎比普通人更容易遭受各种意外和伤害。深度探究后者的心理根源,发现这部分人似乎有着“自我伤害” 的本能,他们因为工作压力、生存困境、生活失败、心理焦虑等原因而容易在内心深处产生一种无意识“自我对抗、自我伤害”的本能反应。
笔者转述以上观点,并非暗示企业各类安全事故当事人都有某种心理缺陷或心理冲突,而主要是强调我们的企业管理者应当关注职工的心理状态,洞悉职工因为长时间工作、不满工作环境、无法胜任工作、工作过于单调等原因而产生的焦虑、痛苦、自我怨恨等情绪,并及时给予科学的心理干预和心理疏导,帮助职工建立起希望、乐观、感恩、坚韧的心理资本和生活态度,维护好生活和工作之间的平衡。
三、运用“21天理论”来推行安全生产管理工作。
心理学上有个“21天理论”,即人们连续21天从事某项活动,就会养成一种习惯;而如果连续 90天从事某项活动,这种习惯就会固化下来成为自觉意识。企业可借鉴这条理论,在某个较长时间段对职工进行密集的安全生产管理和培训教育,严格贯彻执行各项安全生产规章制度及相关要求,让安全生产信念在职工内心生根发芽,培育职工安全生产的自觉习惯和良好素养,真正起到预防及杜绝安全生产事故的目的。
总之,安全生产管理是一项艰苦而复杂的日常性、基础性工作,企业要真正重视、关心职工的安全状况,认真梳理作业流程,合理规划作业区域,充分辨识与控制潜在危险源;学会使用工作危害分析记录表、安全检查分析表、安全生产作业指导书等多种安全控制工具来指导安全生产,控制及防范安全风险,彻底消除人的不安全行为、物的不安全状态和环境的不安全因素;同时关心职工的身心状态,及时洞察职工的心理疲惫、焦虑、痛苦等心理状态,给予科学的心理干预及疏导,最终达到以人为本、安全生产。