第一篇：经营审计和管理审计

浅议经营审计和管理审计

一、经营审计和管理审计及其特点的比较

经营审计是指对被审单位经营活动的合理性、经济性和有效性的审查，借以检查和证明被审单位经营责任的履行情况，以促进其改善经营，提高经济效益。

管理审计是指对被审单位的管理活动的效率性、效果性和经济性的审查，以期评价其管理工作的质量水平以及管理机构、人员的素质和能力，以促进加强管理，提高经济效益。

经营审计与管理审计相比，主要就有以下特点：

1.业务经营审计是更直接的经济效益审计。业务经营审计的对象是供产销活动过程及生产力诸要素的运动，是企业的劳动（包括活劳动和物劳动）消耗过程、资源的占用情况和产品的产出过程，也就是直接审查投入、产出情况。所以它是比管理审计更为直接的一种经济效益审计。

2.业务经营审计的范围是企业的基本经济活动及其他业务经营活动。以工业企业来说，供产销活动是基本经济活动，是审查的重点。附属商业、门市部、运输服务和生活福利服务等经营活动是工业企业的附属，辅助、服务于生产的经济活动，必要是也应进行审查。

3.业务经营审计的重点是构成企业生产力的各要素的开发利用程度。这种利用程度的确定可以通过经济效益指标分析加以量化。

在我国，管理审计与经营审计相比主要具有以下特点：

1.管理审计是经济效益审计中的高层次审计。企业的生产经营活动都是在一定的管理体系的作用下进行的。如果说业务经营活动是企业经济活动中的“经济基础”，则管理活动就是经济活动的“上层建筑”。抓好管理工作，才能保证企业各项业务经营活动正常、高效地进行，保证提高经济效益的各种措施和方案得以实施。通过管理审计促进被审计单位改善管理素质、提高管理水平和管理效率，从而保证企业在现有技术水平和技术装备不变的条件下，通过改进计划、组织、指挥、协调、控制、激励和决策的方式、方法来提高经济效益。

2.管理审计的审查重点是管理素质。管理审计着眼于提高企业整体功能，从根本上改进组织管理，提高管理效率。管理审计要从系统整体的高度优化整体结构，首先要提高管理组织、管理人员的素质，从而为实施挖掘潜力、提高经济效益的各种改进方案创造条件，铺平道路。

3.管理审计是审查、评价管理活动的审计。前已述及，管理审计本身不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种评价监督活动，它是审查评价管理活动的活动，而不是代替重复企业管理部门的工作。

第二篇：浅谈经营绩效审计

浅谈经营绩效审计

邓 峰

近年来，长虹集团经历了系列经营机制改革，打破以往“火车头式”的经营管理模式，转型建立“联合舰队”。集团改变大包大揽的集权模式，把经营职能下放给公司各个产业群，让各个产业公司独立运作，直接面向市场。集团只管方向、目标和结果，每年初向各子公司下达绩效指标，签定绩效合同，结果按绩效完成情况对经营管理团队进行考核。作为企业管理重要一环的内部审计，积极参与到企业经营机制改革当中，围绕企业管理转型，与时俱进，不断创新审计工作方式和方法，从经济责任审计到经营绩效审计就是长虹内部审计工作不断向前发展的探索和实践。本文仅就经营绩效审计这一议题作简略的探讨。

一、经营绩效审计的定义

经营绩效审计是指根据企业集团内部与各子公司签定的经营绩效合同确定的责任、权力和义务，全面审计各子公司内经营管理责任履行情况，核实绩效指标完成情况，评价经营业绩，揭示经营和管理风险，提出管理改进建议，促进和帮助各子公司管理层提升经营管理水平和提高运营效率及效益。

二、经营绩效审计与经济责任审计的比较分析

经营绩效审计相对于以往开展的经济责任审计，主要是指干部离任审计，更适应公司管理的需要，主要体现在：

1、审计目的更侧重于经营管理。干部离任审计的目的是为了加强对领导干部的管理和监督，加强廉政建设，促进领导干部在任期内勤政廉政，认真履行职责，全面改善和加强经营管理，保证国有资产的保值增值。同时审计结果又是人事部门对领导干部调任、晋升和免职的参考依据。而经营绩效审计则紧紧围绕生产经营这个主线，通过全方位的审计，综合地评价管理团队的经营业绩，发现经营和管理中存在的问题及潜在风险，帮助改善公司内部控制和管理，提高运营效率和效益。同时审计结果则主要是为管理部门考核各子公司提供数据依据。

2、审计时效性得到有效加强。现实工作中干部离任审计普遍存在事后审计的情况，经常是数年一次，就是发现问题也是事过三秋，而且当事人已离任，审计发现问题也难以核对，责任难以明确划分，整改措施更难以有效落实。而经营绩效审计的开展，一定程度上解决了以往审计时效滞后这一缺陷，因“审计关口”前移，对内审计发现的问题，可以及时提出，及时予以纠正和整改。

3、审计意见书得到更好落实。由于干部离任审计是在干部离任后进行，因此，审计结果出来后，新上任的管理者对前任形成和存在的问题，经常会出现无法处理或不好处理的情况，在工作衔接上出现空档，致使审计意见书得不到落实。而经营绩效审计，是公司每年兑现绩效奖励前的例行审计，目的是核实经营业绩，改善经营管理和提高经济效益，与管理者有共同的追求目标，因而审计提出的改进意见和建议，能够被管理者采纳和执行，审计意见书能够得到有效落实。

三、如何搞好经营绩效审计

1、取得集团公司领导层的重视与支持是搞好绩效审计的前提

企业内部审计其实质是企业的内部控制和内部管理，与各职能部门的具体管理相比，内部审计部门因其超脱于具体管理之外，加之所处的视野更广，所以更易发现企业经营各部门、1

各环节及管理系统中存在的问题，从而提出修正建议供经营者参考。在现实情况下，人们往往习惯于相关职能部门的管理，但对于内部审计部门的工作不都是十分理解和合作，这就需要集团公司领导层给予内部审计部门的重视和大力支持，有意识地树立内部审计的权威，把内部审计建设看作是企业的核心竞争力，使被审计单位逐渐了解并接受“内部审计部门不只是具有审计监督职能，而更主要是具有审计服务职能”的观念，变被动接受审计为主动要求审计。

2、建立科学完善的绩效考核指标体系是搞好经营绩效审计的基础

绩效考核指标体系主要是指管理团队KPI关键业绩指标体系，包括财务指标和非财务考核指标，在建立考核指标体系时应以企业目标和战略为导向，尽可能地对绩效指标进行量化，给不同的绩效指标以合理的权重，应重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。建立科学完善的考核指标体系应紧密结合以下因素：

（1）以集团公司经营目标为主，兼顾中、长远目标，密切结合被考核单位的实际状况，将经营目标转化为KPI考核指标并分解到各被考核单位。

（2）考核指标必须具备可操作性、公正性、连续性和全面性。可操作性就是考核指标应具有合理性，尽可能地符合实际要求，既不能让各被考核单位面对考核指标遥不可及，也不应使其轻易地完成；公正性就是兼顾集团公司与各被考核单位及其之间的利益，对同一层次、同一工作性质管理团队的绩效考核指标必须在横向上寻求一致，如同站在同一起跑线上；连续性就是在没有重大因素影响下，考核指标应有相对稳定性，不可随意更改，保持考核指标口径的统一；全面性就是财务和非财务考核指标要通盘考虑，彼此兼顾，权衡利弊，防止被考核单位为眼前利益、急功近利，损害单位的发展后劲。

（3）管理团队KPI关键业绩指标确定后，绩效考核细则的制定是极其重要的。科学完善的考核指标体系要求把绩效考核细则作为“经济杠杆”来运用，这个“经济杠杆”将起到自动调节各被考核单位经营行为的作用，使被考核单位要想获取本单位最大的经济利益，就必须相应地兼顾集团公司的整体利益和自身的长远利益。

3、规范会计核算和健全有效内部控制是搞好经营绩效审计的关键

集团公司各产业子公司因生产经营性质的不同，其会计核算的具体形式也各有不同，另外其会计基础工作的规范程度也不尽相同。主观和客观的原因要求必须加大规范会计核算的力度，如尽可能采用统一的财务核算系统，与集团相统一的会计政策等，保证各产业子公司的资产、负债、损益反映出来的会计信息是真实、准确、完整的，使其考核指标数据能够易于审计核实。

一个单位的内部控制制度是由各层次、各部门、各环节相互联系，纵横交错的体系组成的。事实上，有了内部控制制度的单位，仍有发生问题的可能和先例。制度是由人制定和执行的，一个健全有效地内部控制度还应包括建立一个“制度执行人责任追究制”制度，有效的内部控制制度的建立和实施，才可能最大力度地防止企业弄虚作假，发生坏账、潜亏等国有资产流失或损失。

4、提高审计人员业务素质是搞好经营绩效审计的必要条件

随着长虹集团的变革发展，产业布局横跨多个领域，规模越来越庞大、业务越来越复杂，在这样的经营环境之下对内部审计人员的要求也不断提高，更需要具有综合知识能力的多元化高素质人才。经营绩效审计涉及财务、经营和管理领域，审计工作要求审计人员在知识构成上也应该是复合型的，除了要掌握财务、审计知识之外，还需要具有企业管理、工程技术等多方面的知识，以面对在实际工作中所遇到的各种问题。其次，在业务

上，要熟悉经营绩效考核指标体系；要较熟练地掌握国家财经政策、会计法规和集团公司财务制度等相关政策及规定；要基本了解各产业子公司的生产工艺流程；要熟悉各产业子公司的会计核算程序和会计核算方法以及内部控制制度等有关情况。

结语 经营绩效审计适应了集团对各产业子公司管理和监督需要，符合内部审计由“审计监督型”向“审计服务型”转变的发展趋势。通过开展经营绩效审计，有力促进了各产业子公司经营管理水平提升，有效防止了各产业子公司虚报经营业绩，同时也为集团考核管理团队经营业绩提供了真实数据。但经营绩效审计也存在审计涉及范围大，审计时间集中等不利因素，尚需进一步总结和完善。只要我们重视内部审计建设，夯实基础管理、加强审计创新，通过不断探索实践，就能使我们内部审计工作更上一层楼。

第三篇：经营业绩审计自查报告

根据4月11日集团公司布置做好迎接经营业绩审计准备工作会议上的要求，我公司统一部署，精心组织，对某某年收入、成本、费用、利润以及资金使用状况等进行了全面梳理检查，现将自查情况汇报如下：

1、统一部署，精心组织。

1.设立专项自查组织机构

根据集团公司文件要求及统一部署，我公司迅速成立了以总经理某某、党委书记某某为组长的专项自查领导小组，下设专项自查办公室，办公室设在计划财务部，负责日常工作。

2.及时、逐级动员部署

我公司专项自查工作领导小组按照国铁集团会议要求，将会议精神传达至各分公司、部门，部署了对合同、收入、成本、费用、利润、“小金库”现象等自查范围，确定了自查内容、检查程序和工作要求。主管领导要求公司上下统一思想、高度重视并针对方案制定和组织实施工作进行了具体布置，确保了自查工作的顺利开展。

二、自查情况。

(1)我公司银行账户的设立符合规定;银行对账单与银行日记账相符一致并且按规定编制、审核调节表。

(2)经自查，公司无对外担保购买和持有其他企业股份及资产转让情况。

(3)大额资金使用均按有关规定执行，公司根据上级有关要求制定了大额联签使用管理办法，支付手续，资金流向，经济业务的结果有序可控，重大事项决策程序符合相关要求。

(4)加强资金管理，无“小金库”情况发生。

(5)加强预算管理

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第四篇：经营业绩审计自查报告

某某公司经营业绩审计自查总结根据4月11日集团公司布置做好迎接经营业绩审计准备工作会议上的要求，我公司统一部署，精心组织，对某某年收入、成本、费用、利润以及资金使用状况等进行了全面梳理检查，现将自查情况汇报如下：

1、统一部署，精心组织。1.设立专项自查组织机构根据集团公司文件要求及统一部署，我公司迅速成立了以总经理某某、党委书记某某为组长的专项自查领导小组，下设专项自查办公室，办公室设在计划财务部，负责日常工作。2.及时、逐级动员部署我公司专项自查工作领导小组按照国铁集团会议要求，将会议精神传达至各分公司、部门，部署了对合同、收入、成本、费用、利润、“小金库”现象等自查范围，确定了自查内容、检查程序和工作要求。主管领导要求公司上下统一思想、高度重视并针对方案制定和组织实施工作进行了具体布置，确保了自查工作的顺利开展。

二、自查情况。（1）我公司银行账户的设立符合规定；银行对账单与银行日记账相符一致并且按规定编制、审核调节表。（2）经自查，公司无对外担保购买和持有其他企业股份及资产转让情况。（3）大额资金使用均按有关规定执行，公司根据上级有关要求制定了大额联签使用管理办法，支付手续，资金流向，经济业务的结果有序可控，重大事项决策程序符合相关要求。（4）加强资金管理，无“小金库”情况发生。

第五篇：经营审计办法

BIC-03.04经营审计办法

第一章 总则

第一条 目的为了提升公司经营管理水平，防范风险，规范并提高内部审计人员执业水平，依据国家有关法律法规、《公司内部控制基本规范》及其配套指引和集团《内部审计监察制度》等相关制度要求制定本办法。

第二条 适应范围

本办法适应于奥凯煤业集团及纳入合并报表范围内的子公司（以下简称“集团各单位”）

第三条 术语

本办法所称经营审计是指通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性，促进集团战略目标和经营目标的实现。经营审计不限于财务报表审计，还包括采购、销售、以及其他审计人员能够胜任的领域。

第二章 经营审计程序与方法

第四条 召开审计进场会议

在实施审计前，项目负责人认为在必要时可召开项目审计进点会议，项目审计组应当根据实际情况通知相关单位（部门）参加审计进点会议。项目审计组在进点会议上传达项目审计计划的内容包括：被审项目概况、审计目的与范围、审计重点、时间计划、项目审计组的组成及其分工等。

项目负责人可以选择与被审单位高层领导进行沟通的方式替代审计进点会议。

第五条 制定详细的审计方案

审计人员应在项目负责人的指导下制定详细的审计方案和设计相应的底稿，包括问卷调查设计、被审单位需提供资料清单、计划的下步审计重点和审计工作等。

详细审计方案和底稿的设计应当围绕审计目的，贴合被审单位情况，有利于审计质量控制复核和高效的开展审计工作。各经营审计重点包括但不限于：

1、采购审

1）对采购组织目标设定、目标分解、风险评估和采取的措施、管控流程以及考核措施； 2）分析采购组织的经营数据和信息，评价目标的实现程度；

3）对采购组织组织层面的内部控制进行评价，主要包括：组织文化、人力资源、信息与沟通（内外部报告、会议制度）；

4）对采购组织的流程层面的内部控制进行评价，包括：采购战略；供应商管理；战略寻源；采购工程；采购执行。

2、销售审计

1）对销售组织目标设定、目标分解、风险评估和采取的措施、管控流程以及考核措施； 2）分析销售组织的经营数据和信息，评价目标的实现程度；

3）对销售组织组织层面的内部控制进行评价，主要包括：组织文化、人力资源、信息与沟通（内外部报告、会议制度）；

4）对销售组织的流程层面的内部控制进行评价，包括：销售战略；销售模式、策略与价格的确定及审批；销售价格与业务流程的执行；赊销额度的确定、审批及货款的跟踪。

3、财务审计

1）筹资、投资及营运资金管理； 2）财务状况和经营成果审计分析； 3）成本核算、成本控制和预算管理； 4）税款的计提和解缴；

5）财务报表内部控制：会计科目维护；月末结账；财务报告编制及报送。第六条 进行公司层面和流程层面的内控测试

根据确定的重要风险领域和访谈结果，项目审计组须对内部控制流程进行详细了解并实施控制测试程序。该步骤可与内部控制评价整合进行，形成内部控制评价和内部审计工作底稿。整合审计时务必关注内部控制评价的目标和程序，防止过多或过少的内部控制测试。

审计人员应当首先针对被审单位的业务活动选取一个样本进行穿行测试，以便了解业务活动的实际执行情况和关键控制点。穿行测试是通过追踪交易在各环节的处理过程，来证实审计人员对控制的了解、评价控制设计的有效性以及确定控制是否得到执行。审计人员在穿行测试过程中应当注意是否存在内控制度设计和内控实际执行的缺陷。

穿行测试结束后，审计人员应当选取充分、适当的审计样本进行内控测试，以获取内控是否得到有效执行的审计证据。控制测试通常采用以下审计程序：询问、观察、检查、重新执

行。

第七条 调整初步确定的重要性水平和审计方案

项目负责人对内部控制测试后，对审计风险进行再次评估，据以调整重要风险领域和重要性水平，进一步调整审计方案，包括将实施的实质性测试程序的时间、范围和性质。审计方案的调整须经部门长核定。

重要性水平取决于在具体环境下对错报金额和性质的判断。由于销售收入和总资产具有相对稳定性，审计人员经常将其用作确定计划重要性水平的基准。在确定恰当的基准后，审计人员通常运用职业判断合理选择百分比，据以确定重要性水平。

第八条 实质性测试

项目审计组根据重要性水平和控制测试的结果实施实质性测试。根据实质性测试的结果判断是否需要扩大测试范围。此步骤应防范内部审计程序所引起的经营或法律风险。实质性测试包括对各类交易、账户余额、列报的细节测试以及实质性分析程序。

1、细节测试

细节测试是对各类交易、账户余额、列报的具体细节进行测试，目的在于直接识别财务报表认定是否存在错报。细节测试适用于对各类交易、账户余额、列报认定的测试，尤其是对存在或发生、计价认定的测试。

2、实质性分析程序

实质性分析程序通过研究数据间关系评价信息，识别各类交易、账户余额、列报及相关认定是否存在错报。对在一段时期内存在可预期关系的大量交易，审计人员可以考虑实施实质性分析程序。

第九条 审计人员应当在审计过程中进行积极有效沟通，包括项目审计组内部沟通和与被审单位适当管理层进行沟通，按照审计进行阶段，沟通可分为：

1、项目审计计划阶段的沟通

1）接受委托前就被审单位基本情况的了解沟通；

2）编制项目审计计划时就评估审计风险资料、客观环境变化等的沟通。

2、审计实施阶段的沟通

1）项目审计计划中确定的需要被审单位协助的工作； 2）被审单位对有关事项的解释、声明及提供的其他证据； 3）已发现的重大错误、舞弊或违法行为；

4）审计工作受到的限制和阻碍。

3、审计完成阶段的沟通 1）有关审计发现和审计建议；

2）可能危及持续经营能力等的重大风险； 3）审计意见的类型及审计报告的措辞。

第三章 审计工作底稿

第十条 审计人员在审计过程中应当编制适当的审计工作底稿，审计工作底稿包括：内控底稿、实质性测试底稿、审计阶段性汇报、审计报告和项目总结。审计工作底稿须实行三级复核，即审计人员交叉复核，项目负责人、部门最高领导分别审核。

第十一条 审计人员应当按照审计档案管理的相关规定进行编制和管理

第四章 附则

第十二条 本办法未尽事宜按照集团《内部审计监察制度》《内部控制基本规范》和《内部审计准则》等有关法律法规执行。

第十三条 本办法解析权属经管中心审计监察所有 第十四条 本办法自批准之日起实施 附件：

BIC-03.04经营审计流程图