第一篇：煤矿班组管理经验

班组管理几点认识

耿村煤矿 黄懿

摘 要：随着以人为本理念的日益深入人心，班组管理在煤炭企业越来越受到重视，在煤矿工作中的地位也日益突出。本文从六个方面谈了作者对班组管理的认识。

关键词： 班组 班组长 人 心换心 班组是企业的细胞，班组管理处于企业管理的最前沿，是企业管理的基础。现在一线的情况复杂多变，职工的思想异常活跃，班组管理难度极大，这就要求班组长既要有大公无私的精神，团结协作的意识，审时度势、随机应变的能力，还要求班组长在具体的管理工作中要多角度、全方位、灵活多变地采用多种形式开展工作。下面，笔者从六个方面来谈谈我队组管理的认识。

一、以身作则是前提

班组长是班组管理的核心和首脑，代表着班组建设的形象。因此，一个优秀的班组长必须具备以身作则良好素养。‚台上一片掌声，台下一片嘘声。‛究其原因，不是没有工作能力，也不是没有进行严格管理，而是把自己定位在了严格管理之外，要求别人做到的自己没有做到。做好每个职工的工作是煤矿管理中的难点，而难上加难的不是怎样管别人，而是如何管好自己。一次，当班一名职工U型梁卡具没上紧，按规定扣除50分。大家觉得班长扣得太严：‚又不是生产科发现了，当班发现就算了……‛但班长还是坚持原则扣了工分。班长说：‚今天我放过了，明天谁再上不紧怎么办？安全没小事，希望大家遵守。‛对别人严格要求，对自己也不例外，还有一次，由于下班时处理皮带故障，班长自己没有检查好工程质量，造成一根锚杆外漏长，班长自己扣了自己50分。只有这样才能当好职工表率，起到立竿见影作用。

二、做到‚四要‛增活力

1、要多学习，勤充电。班组长要敢于创新、勇于创新，创出安全、创出效益、创出和谐。这是现代企业的发展趋势。煤炭企业的班组长要多学习煤矿安全规程，多学习现代企业管理知识，多学习煤炭生产的实际知识，多学习管理学知识要学会社会交际搞好人缘交往。在学习中提升班组长业务技能和管理水平。只有这样，才能在工作中说内行话、知心话，有助于团结协作的话，才能赢得职工的信赖，才能提高班组长感召力、凝聚力和战斗力，才能一呼百应。

2、要做到分工分一不分二。有经验班组长在开工前就要对当班出勤人员进行点评，谁上班，谁不上班，谁适合干哪项工作，工作面条件咋样都要心中有数，为分工做好准备。如果做不到这点就有可能造成分工出乱子、闹矛盾，就势必造成班组难管理。在班组管理上，班组长必须要‚硬‛，安排谁干什么，就得干什么。分工分一不分二，执行没有任何借口，坚决刹住班组出工不出力，磨时间混班钱的不正之风。

3、关键地方要用关键人。班组长把工作面具体情况和人员安全技术素质做通盘考虑，什么样的人适合干啥要做到了如指掌，这样才能合理安排工作表。否则，不但工作干不好，而且安全还会出问题。特别当工作面出现低鼓、过断层、过淋水窝等地质条件变差时，就要及时调整管理方法，把有经验老工人，或生产骨干拉上去打冲锋、攻关键，当然还要及时提高他们劳动报酬。这样就能调动他们的劳动积极性，就能在困难时独当一面，既能保证生产任务完成又能实现安全无事故。

4、要处理好表扬与批评的关系。曾国藩有名明言：‚扬善于公庭，规过于私室。‛意思是表扬人要在大庭广众面前，规劝他人的过错要在私人场合。班组长在开进班会或其他重要场合，要多表扬，少批评。这样有利于形成团结向上的风气。在私人场合批评人时，也要讲艺术，要坦诚，要学会为职工留面子，做到以理服人，以心感人，以情动人。这样有助于提高批评的效果，有利于团结。12月中旬的一次进班会上，队长眼看小张再‘两天打渔三天晒网’的上班就保不住勤了，说：‚小张，昨天你的活干得很不错，以后好好上班，队里班里就需要你这种有干劲的。‛自此，小张每次都早早到队里开会，散会后，早早的下井，出勤率也随之上去了。

三、围绕‚人‛字做文章 人是生产活动中最关键的因素，做管理主要是做好人的管理。只要管好了人，就等于抓住了班组建设的关键。因此抓好班组建设工作，必须坚持以人为本，做到人尽其才，最大化发挥班组成员内在潜能。一个优秀的班组长应该具有‚大‛和‚小‛两只眼睛，学会把本班工作量分解、量化、落实到每个工种、每个岗位，使每位职工都能干好本职工作，实现共同创益。

1、重用‚小能人‛。每个班组都有些小能人，班组长要善用他们的一技之长带动其他职工业务技能提高。

2、关心‚老实人‛。不能欺软怕硬，尤其对工作勤恳，而又性格内向的人，更需要关心和爱护，不能让他们吃亏。队里有一名叫安州的协议工，因老实、认死理，一生气就不上班，别的班都不想要。到一班后，班长就发挥他的特长，让他负责运料。从此，一班改掉了运料组干活毛糙的习惯，安州也成了同批职工的出勤状元。二班的人知道后说：‚要知道安州干这么好，咱说什么也得留下……‛当好了‚粘合剂‛，团结了一班人，才能形成战斗力。

3、管好‚调皮人‛。要经常与他们谈心，中肯地指出他们的缺点，使他们改掉不良习惯。二班新分配职工技校生小方，因身单力薄，性格孤僻，大伙都不愿和他搭帮干活。时间长了小方就产生了自卑感，不想上班。二班班长知道这一情况后，一方面和班里大伙讲新职工的优点，希望大伙一起帮助小方克服畏惧体力活的思想，一方面找到小方，和他谈心，指出他老实诚实的优点，并让班里的老职工老孙当他的师父。小方很快融入到班组中，经过近一年的磨练，现在已成为班组生产的骨干。

4、做个公正人。不能偏心眼，特别对职工福利发放、工资分配、年终评先等敏感问题，要做到民主透明，一碗水端平。

四、培育人才创佳绩

为适应快速发展的新形势，培育人才无疑成了班组建设的重中之重。2011年新工人进了好几批，他们不懂技术，不会操作。使他们在极短的时间内学会各项技术，尽快适应岗位工种技术要求，搞好班组现场技术技能培训，便成班组建设的重要使命。为此班组制定人才培养计划，采取激励措施，实行分批、定岗、定员、定向培养，并加大培养考核力度，按人才培养数量质量对等奖罚，从而调动了师傅教技术、全员学技术积极性。2011年7-10月份原有技术工和部分老工人被借调了，剩下的大部分是新手。在人才短缺时，恰巧又碰上部分骨干回家轮休。关键时刻，班组长一手抓管理，一手抓技能培训，手把手教职工学开绞车、学开综掘机、学移单体柱。通过传、帮、带、边干边学，边学边提高；经过不懈地努力，一大批掘进机、泵站、溜子司机脱颖而出，甚至培养出数名一专多能的复合型人才。在参加全矿举办的三述三化会操作表演中，取得了第一名的好成绩。

五、心换心思想沟通

班组建设离不开思想工作，做思想工作重要途径是谈心。通过谈心，彼此才能相互了解，相互沟通，相互信任，使其都能以饱满热情投入到工作中，否则就不会达到好的效果。所以说要想达到心换心彼此沟通的目的，必须真心实意地当好三种角色。

1、同情角色。做思想工作时要学会换位思考，从对方面立场出发，先动之以情，后晓之以理，就可收到意想不到效果。

2、倾听者角色。在很多情况下，职工只需几句恰当的安慰，能够诉说几句心中的委屈，宣泄一些日常积累的不满情绪，即可解决问题。因此合理的倾诉和宣泄成为沟通思想有效形式。

3、‚过来人‛角色。有时犯了过错的职工在同其谈话之前，已形成了种种为自己的开脱的思想准备，如果采取责问和训斥方式，对方必然感觉到威胁，就会以强硬态度进行反抗，或找出许多客观理由进行辩解。这样以亲身经历和职工谈心就会得到意想不到的效果。

六、站好每一班安全岗

班组长是班组管理及安全生产第一责任人。班组长在抓好日常工作基础上，应该重点抓好班前安全教育培训、班中隐患排查、监督、处理和班后安全经验汇报总结。一个优秀班组长应站好每一班安全岗。

‚煤海无涯，活到老学到老。‛随着煤矿高科技产品及新设备不断投入，新规程的不断出台，必须及时调整学习工作方法，把新规程新措施落实到现场，让职工工作起来有规可循、有章可依，杜绝蛮干和乱操作现象。

特别像我们综掘区队人员更新较快，安全意识淡薄，这就必须从小事抓起，让职工自觉养成正规上岗、正规操作好习惯。2011年7月一批新工人工作时，头部出汗就想把安全帽摘下来凉快，班长巡查时发现就制止他们习惯性违章行为，并向他们讲述其危害性。一名工人发自内心地说：‚班长不光带咱们挣钱，还关心着咱们的安全，不能辜负班长对咱们的一片心，咱们再不能给班里添乱了。‛

一百减一等于零，这是班组长天天要做的安全算术。安全出了问题一切成绩都等于零。因此班组长治理‚三违‛要铁面无私。

班组长安全弦绷紧了，职工安全意识就能提高了，凭侥幸蛮干的人就会少了，上标准岗干放心活的人就会越来越多，班里的安全形势就会越来越喜人，就能为生产目标的完成做出突出贡献。

作者简介：黄懿，男，河南义马，1987年出生，2009年毕业于中国矿大采矿专业，本科学历，现在集团公司耿村矿工作。

QQ邮箱：727005457@qq.com

第二篇：国投塔山煤矿班组管理经验采撷

国投塔山煤矿班组管理经验采撷

——人人都是班组长 个个要做“当家人”

近日，国家安全监管总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化学工会联合印发了国投塔山煤矿班组建设经验材料，号召各地各有关部门认真学习借鉴，切实加强班组管理，夯实安全生产基础，进一步提高安全管理水平。

国投塔山煤矿从2011年开始，大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国内外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组管理模式。该矿2011年以来杜绝了死亡事故，综合绩效达全国煤炭行业一流水平。

国投塔山煤矿是隶属于国投大同能源有限责任公司的一座现代化高效矿井，由原来30万吨/年的地方小煤矿改扩建而成，2008年8月投产，设计生产能力240万吨/年，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名。

一、找准源头寻突破

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委，参与班组管理的机会

国投塔山煤矿虽然机械化、信息化、现代化程度很高，但投产后小事故一直不断。通过分析发现，事故的主要原因在于新组建的职工队伍人员素质参差不齐，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业的健康发展。

2011年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“员工

积极性怎么调动”等班组建设大讨论，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、创造力没有得到充分调动。为此，国投大同公司及塔山煤矿决定，摈弃传统的班组管理模式，引入实现民主管理的轮值管理体系，创新实施了“人人都是班组长”班组管理模式。

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委，参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即一个体制、两大平台、四项机制。

二、班组“工头”变教练

经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色

班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立1名轮值班组长、若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，由各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”。

轮值班组长的主要职责是协助班组长做好当班日常工作，具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色。

班委会可谓麻雀虽小、五脏俱全，一般由安全委员、学习委员、活力委员、和谐委员等组成。安全委员负责组织安全技能学习、风险预控讲习、现场安全提醒。学习委员负责组织每日学习，采取朗诵操作规程、图纸展示、课堂讲解等方式，带动大家学习风险预控、操作规程等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、唱班歌或开展班组集体活动等方式，提振士气，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐氛围。

轮值管理小组则根据轮值班委设置的数量，将班组人员平均划分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。

三、两大平台展才华

通过轮值管理，班前会、班后会从区队长和班组长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观

1、“人人都是班组长”管理模式为员工搭建了两大平台。

该模式为员工搭建了借助班组每日班前会、班后会，在轮值班组长的主持下，组织班委有针对性地开展班组日常管理的例会平台。班前会主要是开展安全学习，风险排查和预控，明确工作任务，责任到人，提振士气，营造和谐气氛。班后会主要是对当班工作进行总结、分析、评议、评优，对下班工作作出安排等。通过轮值管理，班前会、班后会从区队长和班组长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言

堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观。

2、看板平台是员工交流的有效载体。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。每个区队和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题分析上板，实现资源分享公开化，做到了制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进了班组自主管理。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上，其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言。2011年以来，该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余份，起到了“一人讲案例、众人受教育”的作用。

四、四项机制亮点多

1、人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认

2、利用召开班前会、班后会等机会，员工轮流讲案例、讲技术、讲绝活、讲经验，大家进行谈看法、谈体会、谈收获等评议。轮值班组长评议每位员工当班工作情况和所得工分，员工对轮值班组长和班委的履职情况进行评议，吸取教训，总结经验，达到资源分享、共同提高的功效。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合，不同于一般的学习培训，也不是一般的评价考核，强调的是培养主动学、动脑筋的习惯，突出“议”、重在“悟”。

3、竞争激励机制，即由轮值班组长、轮值班委和班组长等共同组织，在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约等活

动，采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段，在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长，在此基础上评选出区队、矿井、公司等层级优秀班组、班组长、轮值班组长，在竞争中激励、通过激励促竞争，形成良性循环，创造比学赶帮超的良好氛围。

4、为落实班组安全生产责任制，该矿建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全责任链锁机制，采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式，一人违章或发生安全事故，与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任，人人都是安全监督员。

5、班组制度公约机制就是在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认。目前，该矿共建立了安全生产类公约5项，班组管理类公约11项，并编写了“人人都是班组长”班长建设的指导手册、案例汇编、制度汇编等，实现了制度由被动执行到主动执行、“软执行”到“硬执行”的根本转变。

五、“火车头”变“动车组”

创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式

“人人都是班组长”的班组管理模式，创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式，实现了班组全员、全方位、全过程安全管理，安全生产基层、基础、基本功建设显著加强，极大提高了煤矿人员素质、六、加强了队伍建设、提升了管理水平和综合实力。

2011年以来，有5名一线员工被提拔为区队长，80多名农民工成为技术能手和业务骨干，涌现了“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一批以员工姓名命名的创新成果。

该矿安全生产形势持续好转，“三违”数量由2010年的363例减少到2012年的35例，2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升，2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6%、10%、26%。生产效率逐年递增，从2010年的18吨/工，到2012年的24吨/工。班组文化活动丰富，员工受到尊重、生活体面、幸福和谐，从2010年人员流失100多人到2012年以来无1人流失，促进了队伍稳定。

国投塔山煤矿班组建设的做法和经验，不仅适用于煤炭行业，也适用于其他行业，来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人，先后到该矿进行参观和学习。

第三篇：班组管理经验材料

班组管理经验材料

班组管理工作在企业的基础管理工作中，虽然处于最末梢，但却极其重要。抓好班组管理，一可以大幅提升车间的管理水平，二可以打造一支高素质的员工队伍，从而有力促进车间可持续发展战略性目标的实现。火车跑得快，全靠车头带。班组长就好象是火车头，整个生产运作的好坏，就全看我们班长的管理的水平了，其次班组管理的好坏还直接影响着安全、生产、质量、降本增效等各方面。

我是一名青年女工，是制绳车间包装班班长，我们班的职工基本上都是从一线班组由于种种原因集中组合的二线班组。思想活跃，情绪多，脾气大，格子老，大家都是我的领导，我失望过，但我平静下来一想，组织交给我的任务，是一种信任，一种期望。有责任把他们拧成一股绳，完成本职工作，“只要功夫深，铁棒磨成针”。我跟他们谈厂里面临的形势，厂今后的发展，激发他们继续发挥余热，为厂的发展站好最后一班岗。同时，时时处处关心他们，他们中那个身体不舒服我每天察言观色，多询问，并适时地安排较轻的事情做，在我的爱心，真心，贴心的感召下，凝聚成为了能打硬仗的班组。几年以来，我班坚持以人为本，全面提升班组的凝聚力和战斗力并取得了显著成绩，车间所控各项指标全面达标，就班组管理的点滴经验总结出来，与大家共勉：

一、班组从严管理的要害在于班组长

企业如果没有各项规章制度的保证，就不可能完成生产任务，就不会产生效益。班组如果没有一定得规矩和制度，班组的工作作风松松垮垮，职工个个象散兵游勇一盘散沙，作为班组长，你再有能力，也没办法把班组的生产管理工作搞上去。首先，我作为包装班班长对工作要有高度的负责的精神，严于律己，处处起好带头的表率的作用，我要求班里的职工做到，首先自己要做到，要求不能做的事情，自己绝对不能去做。处理班内事务要做到一视同仁，这样班组的管理工作，才好大胆的开展。在开展工作的同时，特别是要注重工作方式，要善于团结同志，做好职工的思想政治工作。遇事情冷静，与班里的同志商量，要敢于承担责任，认真总结工作中的经验教训，广泛征求职工对班组管理的意见和建议，不断改进工作方法，完善班组管理的措施。例如：抓班组纪律，我包装班有位同志打掉车，没有来上班，当时车间包装任务紧，人员又少，第二天我要他补班，他不服，有怨气，还说进大班顶了班的，工作时间是十二小时，休息也应该不一样，我当时就没有和她争，要她先安心工作，然后我把她两个月的考勤表拿出来，先是核对一遍，做到没有差错，在心平气和的把考勤表拿去给她看，一一的跟他解释说明，她二话没有说，笑脸满口答应补班，虽然看是一件小事情，充分看你在管理上有没有漏洞。如果这件事情没有处理好，另外的班员就会说你袒护她，下次他也会像他一样，像这样的话，一天的生产包装任务还怎么能完成了。所以说，班组管理中，班组长要认真抓落实，不要搞假搞虚伪的。

二、大力推动民主管理，注重制度的建设

包装班在从严管理中，大力推行民主管理，注重制度建设，建立健全班组各类规章制度及考核细则，用规章制度来治理班组，约束职工。大家都知道，人管人是不好管的，只有用规章制度才有约束力。班组除了在生产指挥方面有决定权

外，班组其他方面的重大事宜，一定要经职工集体讨论决定，不能搞个人说了算。班组在分工协作方面，工作要细，责任要到人，职责要明确，使班组各项工作有章可寻。例如，在成立包装班时，我就组织班里成员开个民主会，根据各人工作特点和性格，分配工作，规定了那个负责裁剪包装布，哪个人打包装带子，哪个负责过磅称钢绞线成品，规定后没有异议举手表决。就这样形成了一个规范的工序流程及制度，在这同时还完善了包装工操作法。每天上班上岗严格执行包装工操作法，班组任何人若工作失误，就按规定进行考核，做到责任落实，奖罚有据，奖惩分明，使班组管理形成良好的运行机制。

三、强化班组安全从严管理，提高战斗力

安全工作是一项系统性的工程，必须做到常抓不懈。包装班坚持开展包装工动作标准的规定和“安全互查活动”。对规范班里职工作业行为、提升职工安全技能、夯实车间安全管理工作中起到了很好的作用。具体内容如下：

1、动作标准的规定工作。动作标准是安全标准化管理重要的一个组成部分。我制订了包装班包装班动作的标准：裁剪包装布刀子千万不能向内裁要向身体外裁剪；打包时手动打包枪一定要向木工字轮内钉；在过磅时两脚一定要张开，双手扶稳木工字轮在放开，不要站在吊物下面；在班组安全从严管理工作中，统一了思想，使之变为自觉地行动，使班里职工熟悉了从严管理是维持正常工作持续，养成良好的工作习惯是保证安全生产的重要措施，是对他们高度负责的体现。

2、“安全互查”活动，即由不同的工序或岗位间相互开展安全检查活动，指出该职工的不足和不对，这种活动形式，有利于职工发现一些熟视无睹的安全隐患。以上两个方面贵在坚持

四、痛定思痛，狠抓产品实物包装质量

从生产中出现的许多质量问题我们可以看出，主要是职工责任心不强所致，不存在技术难度问题。尤其是包装质量不规范问题，经常反复出现。往往是抓一下，好一阵；松一下，就乱来。根源在哪里呢？根源就是我们管理不严，职工没有自觉把它去做好的意识。有时为了图快，为了早下班，就把质量要求抛到九宵云外去了。而我们的班长，也总是把完成任务放在第一位，对于反复出现的质量问题见怪不怪。等到检查被抓到要考核了，才被动去管，亡羊补牢。这样带兵永远是被动的。去年国庆前夕，武钢集团公司总经理经理江北公司总经理张翔，来到制绳车间现场察看设备调试及生产情况，发现产品实物包装质量不规范，如包装不严密，布起皱未拉平，打包带不紧，提出严厉批评：“这样的包装质量用户能接受吗？”

我立即认识到，检讨自己的管理不严，包装班一班人当即，痛定思痛，痛则思通，在班里开展大讨论，解放思想，设立曝光台，将不规范的产品包装曝光，进行反思。我对包装质量管理工作有所忽视，认识到这一问题后，我先后召开了狠抓产品包装实物质量现场分析会，组织班里职工提高认识，转变观念，“树立良好的包装质量走向市场，用户的需求就是我们的追求”的理念，建立健全规章制度，规范了包装过程，规范标识标牌的填写，加强督促检查，及时发现和纠正

问题，把预防工作做在前面，而且每天对包装质量进行检查确认，通过一系列举措，目前，实物包装质量一天一天在改进，没有出现凹凸不平的情况，包装布包裹平整，两边整齐严实，边缘用枪钉钉起来，包装带平行贴服更加紧密，产品标签位置规范整齐，朝向一致，编号在中心孔左上，现在我们班现是以美观整齐的产品包装质量走向市场，坚决做到不让一盘包装质量不合格品入库。不经风雨，怎见彩虹。相信，只要全班职工共同努力，恪守职责，产品实物包装质量会逐步走上规范管理之路，有力促进班组各项管理工作迈向一个新的台阶。

五、更新观念，实现全员降本增效。

由于受到多种因素的影响，为了应对严峻的市场形势，我不断学习先进的管理经验，“降成本”是企业寻求发展和广大干部职工赖以生存的基础。所以我倡导全体班员开展降本增效，大力宣传“成本就是大家的饭碗”的观念，谁见到浪费和损害车间利益的事情大家必须站起来制止，哪个和降成本工作做对的，就是砸60对人的饭碗，我们就和他过不去。

包装班在我的带领下，节能降耗，降本增效工作取得了明显的经济效果；为了节约包装费用，我通过观察，发现如果对每盘木工字轮进行按体裁衣，一天可节约二至三盘的包装布。为了达到目标，我对各个规格的木工字轮进行精确的量尺，然后在包装作业区画上各个规格的尺度，700mm的木盘裁剪包装布的刻度是270mm;750mm---800mm的木盘刻度是300mm;850mm---1000mm的木盘刻度是347mm；通过试验，每天节约包装费用10元至20元，试验成功了，我在班里形成了制度，告诉他们“只要能节约，再累，再辛苦都值”，但是检查发现随意裁剪就考核，其次，我还根据车间生产的计划吨位，做一个领用包装用品的计划表，精打细算，合理领用，在我的管理下包装班在今年以来节约包装费用近几千元。

每个生产班组，既是独立的单元，又是不可分割的整体。班组有大有小，可麻雀虽小，五脏俱全，班组管理需面面俱到。安全、文明、优质、高效、低耗，每一样都不能少。所以班组管理，既是最基层的管理，也是最重要的管理。

作为班组长，关键就看你如何去带好兵，用好兵。要知道，一个企业的兴衰，很大程度上取决于企业的管理好坏。而企业的管理是建立在各车间部门、各班组的基础管理之上的。如果每个职工都能在自己的岗位上当好一个合格的士兵，每个班组长都能当好“火车头”的角色，企业就一定能飞速前进，日益兴旺。

第四篇：班组管理经验

济 南 东 区 供 水 有 限 公 司 生 产 技 术 部 检 修 组

班组管理经验分享

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如何做好班组管理工作对于一个企业，在提高劳动生产率，节约成本，保障安全、曾加效益等方面起着非常重要的做用。班组是企业组织结构的基石，任务的直接完成者，是落实安全生产的最基层的生产组织，是一切工作的落脚点和出发点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是提高企业经营管理水平，实现管理现代化的一项重要工作。班组管理工作的好坏，直接影响着企业的安全和经济效益。



一、要起模范带头作用

班组长作为班组的领头人，自身必须具备思想好、作风正、责任感强、技术精、懂业务、办事公等个性，才能赢得职工的信任，提高班组的向心力和凝聚力，带领班组成员完成各项生产任务。在工作上必须处处以身作则，要发挥好各项工作的带头作用，在执行制度上要率先垂范；在管理上要宽严相济，既坚持原则，又不“和稀泥”，使班组成为一个和谐、有序、充满凝聚力的团队。基层队干部和班组长做好领头雁，二、工作思路要清晰

思路是班组开展工作的前提，没有清晰的工作思路，班组就处于混乱状态，就会成为没有竞争力和活力的班组。制定一个清晰，科学，明了的工作思路是班组做好每项工作的保证，班组长就是磁铁紧紧团结班组中的每个人，形成一股绳、扭成一股力，把班组往好的方向带。班组长首先要认清当前企业形势，明确企业生产的方针政策和班组管理的内容和任务，再传达给班组的每一各组员，都全身心的投入到工作中。其次，班组长要查找存在问题，本班组同先进单位的差距，只有找到了差距、不足，形成“比学赶帮超”氛围，提高班组的管理水平。最后班组长要有明确工作计划，制定合理的工作目标和切实有效可行的措施来完成全年的工作任务。

三、安全生产管理要严格

在生产管理中，班组长要树立严格遵守制度的理念，要用制度来约束班组每个组员的意志和行动，这是生产工作的顺利进行和各项工

作的全面完成的保证；在安全管理中，班组长要做好班前安全讲话，评估安全系数，查出存在的安全隐患，要让每个组员带着安全去上岗。每天工作后，要让每个组员总结“我今天安全了吗”的安全小结，切实要把安全贯彻到每一个组员心中。特别是在执行制度上，确保公平性，制度面前人人平等，破坏制度的不管是谁，都将受到处罚，使班组管理步入正常化的轨道。

四、考核奖励要到位

考核奖罚举措是激励和约束班组成员的有效机制，要充分体现多劳多得，奖勤罚懒的分配原则，增强班组工资奖金分配的透明度，利用最合理的分配去最大限度的调动职工生产积性、主动性。要让工资表，考勤表，奖金表公开、透明，让每个组员互相监督，自我管理，使分配更具有民主性，公正性。在奖罚制度上努力做到扣罚不手软，奖励兑现，让被罚的职工感到震动，让被奖的职工感到舒心满意。

五、思想工作要用心

在班组思想工作管理中，班组长做到以心换心，与组员心与心的交流，情与情的碰撞，多考虑别人，少考虑自己，维护班组成员利益。班组长首先要做到一个“公”字，在任何工作中要做到公平，公正，公开，不能有损公利私的念想；在班组中不搞小集团，不搞亲疏有别，不搞花言巧语，骗取领导和班组成员的信任，做到实事求是，不做虚假的事情。其次做到一个“暖”字，在班组管理中，要尊重人，关心人，理解人，要用温暖的话语，诚挚的感情，用自己的真诚去感染员工、尊重员工，把员工当作朋友。让班组成员体会到班组小家庭的温暖；在班组中，营造一种互谅互助、合作无间的氛围，要力求消除隔阂，要积极与员工交流、沟通，尽量多地掌握员工在工作、生活等方面的遇到的困难，并尽量给予他们帮助。

六、职工培训要实恒

班组长以“创建学习型团队”活动为载体，以“做什么、学什么、缺什么、练什么”为原则，分岗位分层次制定学习培训计划和目标。把职工日常岗位练兵作为提高职工技能的重要一环，始终如一地开展“一日一练、一周一评、一月一测、一季一考”活动，强化基本功训练，提高员工素质。班组长狠抓全员的基本知识学习、基本技能训练和技能竞赛，切实做到了“学、练、比”三位一体。选出技能精湛、业务过硬的保管员担任老师，采取“一带

一、师带徒”、“ 手把手、面对面”的指导，使班组成员掌握更多业务技能，在岗位上形成“一专多能、一人多岗”的复合人才。

 综上所述,企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，就会实现经济效益不断提高，企业管理就会提升到一个新水平，广大职工的积极性和创造力就能得到充分发挥，因此，我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性,增强班组建设的紧迫感，努力把每一个班组建设成为“特别能吃苦,特别能战斗”的队伍。

第五篇：一线班组管理经验

以创新改善为支点 创建学习型班组

——东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班

东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班是一个生产性质的班组，主要负责铸造分公司所有铸件的制芯任务，是铸造行业最前端工序，也是生产过程中最关键的一个环节。该班组始建于1988年,现有员工34名，其中合同工3名，劳务工31名，班组人均年龄29周岁，是铸造分公司最年轻的班组之一。班组自实施QCD改善以来，在公司领导和日产专家的关心指导下，在公司两级QCD改善部门的共同努力下，通过不断的摸索以及对设备的不断改进,提高了砂芯的制造质量、降低了生产成本、提高了劳动生产率，为车间的生产和节能降耗方面发挥着越来越重要的作用。

勤奋学习提高素质

制芯一班以“打造一流”为目标，通过形成制度，建立机制，加强培训等形式，着眼于岗位成才，不断汲取新知识，掌握新本领，努力成为现代企业的有用人才。

一是抓班组成员操作技能的提高。多年来，班组坚持开展“拜师学艺”活动。由技术骨干与新进班组的年轻同志结对，通过直接传授，使年轻组员尽快掌握岗位技能。多年来，我作为一名班长，在“拜师学艺”活动中积极带头，毫无保留地传授技能，所带的17名徒弟，如今都已成为了班组操作能手。在此基础上，班组把“创建学习型组织，争做知识型职工”活动与爱企业、爱岗位为主要内容的“建功立业”活动有机结合起来，在每周五的团队学习中相互交流，讨论一周生产操作中遇到疑难问题，共同寻找解决方法，进一步提高了组员解决实际问题的能力和水平。班组还坚持利用双休日开展“技能培训”活动，由班组内各个制芯设备经验丰富的技术骨干担任授课老师，通过面对面交流、互动式教学，不但传授了砂芯工艺的基本知识，操作方法和有关质量知识，还使组员在精通自己岗位操作技能的同时，对其他岗位操作知识基本掌握，促使班组成员向“一专多能”发展。去年，班组全体成员培训学时达到32小时。有6人参加QCD的知识培训，有11人参加岗位操作技能培训，全面提高了班组成员的技能水平。

二是抓激励制度的创新。班组在加强岗位培训实践锻炼的同时，创新机制鼓励组员重视文化知识和理论水平的提高，他们从过去的活动引导、典型引导，发展为机制引导、制度引导。设立班组学习奖励基金，鼓励组员参加业余文化学习和专业技能培训。并在班组内部采取调班、顶班、互助等方式，确保大家学习工作两不误。制芯一班积极拓展员工学习途径 , 把班组办成一所学习研究的课堂，探索适合自己特点的学习形式。作为一个生产班组，在培训中，形成了以一专多能、文化知识、专业技术、思想理论等多角度的立体培训体系，把学习贯穿于生产工作的各个层面。运用“体验”和“互动”等开放的培训形式，让员工先在工作中现场“体验”，找出不足，然后带着问题学，把问题解决在学习型环境中，不把学习局限在课堂培训上，把解决问题、指标提升、技术攻关等过程都作为学习的内容；培训过程不搞一人讲、众人听的枯燥单调形式，而是让每一个参加学习的员工都成为主角，进行“互动”学习，技术人员在当老师的过程中学习员工的实际经验，了解员工学习困点难点，及时调整培训方向和重心，员工在学习中不是被动地接受知识，而是在学习中“互动”，交流工作心得，学习别人的长处，使学习不再是脱离实际的空头说教，授课人和听课人在共享中升华，在学习和讨论中共享学习成果，形成共同学习、共同交流的风气。此外，班组还强调八小时以外的充电学习，成立读书小组，每天利用半小时进行自学，每周抽出1小时进行集中学习，每月进行一次学习交流，每季度写出一篇学习体会，使主动学习、持续学习,，成为员工的自觉意识和行动。目前，班内已有1人通过自学考试取得大专学历，有2人正在自修大专课程。有2人晋升为操作师，14人通过高级工的培训考试，形成了班组成员人人崇尚学习、个个参加学习，互相激励和团队学习的新气象。

坚持现场改善 提高经济效益

掌握QCD改善方法的目的，就是根据现状，及时发现问题、寻找改善课题。一年来，制芯一班在车间及上级QCD部门的指导下,确定5项股份公司级改善课题、20余项专业厂级自主改善课题，制定了改善课题活动计划书,并充分运用QCD改善基本方法、“标杆法”、“七步工作法”、数理统计等方法，按计划组织推进，取得了明显成效。

我是制芯一班的班长，针对康明斯缸体元棒砂芯凸轮轴处经常发生磕碰和磨损，造成砂芯报废和铸件缺陷的问题，制作加工了一件橡皮套，将元棒凸轮轴套住，保护凸轮轴不受损伤，不但提高了元棒芯成品率，还每年为企业创造了40余万元的经济效益。

创建改善示范点提高现场管理水平

示范点建设是导入日产生产方式(NPW)的有效手段,是为班组迅速培养作业改善、现场管理人员的快捷方式,是转变思想、提升理念的有效途径。制芯一班确定以1#40KG进行试点，并由班长亲自操作,并明确目标和计划，每日定期召开工作例会，通报示范点的整体改善进度、前日工作落实情况、研究现场问题的解决对策,并由此平面铺开，向班组内各台设备过渡，以提高现场管理的整体水平。通过改善,大大提高了制芯机的生产效率,减少了停工时间,为车间的调试工作及生产完成做出了贡献.制芯一班全体员工立足于班组，但不满足于自改自用，而是着眼大局，解决一些生产现场中的难题；班组长鼓励员工的“奇思妙想”，使他们在实践中勇于改善突破；把群众性经济技术创新活动和QCD改善活动加以结合，要求员工以解决生产现场的实际问题为指导思想，不求项目“大”，只求“实”。在对提高产品质量和安全性、降低成本和劳动强度、改进劳动环境等方面有成效的优秀创新成果，进行奖励，促发员工的创新热情。2008年，制芯一班共征集到班组员工提出的24项创新改善项目，经分公司评审小组最终评审，共有9项优秀成果获奖，创经济效益５０万多元，为完成班组生产各项指标做出了的贡献。

制芯一班通过在班组内实施改善“小课题”以来，面对复杂的铸造工艺，勇于探索，向学习要生产力，用改善创造价值，闯过了常人难以想象的道道难关，集聚精细出精品的愿景能量，制芯一班在生产方面，班组各类砂芯总量由２006年3个系列28个品种,生产1451600件，到2009年各类砂芯总量5个系列39个品种,生产1872000件，2009年与2008年同期比产量增长了28.9%。制芯一班在产品成本控制方面，从2008年4.95元/件到2009年4.71元/件，2009年降成本18.72万元。制芯一班在产品质量方面，康明斯缸体责任区废品率由2008年

2.7%降低到2009年的1.01%，制芯一班在安全方面事故为零。

学习无止境，改善是一项只有起点、没有终点的长期工程，需要务实的态度和科学的方法，需要持之以恒的决心和毅力，需要锲而不舍的探索和追求，需要一点一滴的积累和提高。我们将做到实践一步、总结一步、学习一步、提高一步，促进创建学习型班组工作深入、持久、健康地开展下去。