第一篇：怎样做好车间班组管理

怎样做好车间班组管理

班组是企业生产经营的一个基本环节，是企业安全管理的最终落脚点和出发点。因此，加强班组管理是企业安全管理的关键，也是完成班组既定工作目标和减少各类事故最有效的办法。以下，是本人对班组管理的一些体会：

首先，班长要树立积极正确的良好工作态度。无论是在工作还是在学习上都有起到表率作用。在班组内部树立自己高大的形象和威信至关重要，那就要求我们班组长在为人处事上要有一个和善平静的心态。看问题要着眼于大局，不计较个人的利益得失，特别是对一些比较容易出错的员工，要给予热情的关爱、帮助和适当教育，以纠正其不良的行为。同时，在绩效考核上公开、公平、公正，平等待人，绝不能有偏见之心，切实做到严以律己、宽以待人。

其次，要有随时调动班组员工的工作积极性的意识。在平时参加党组织会议或车间会议，我会认真听讲并做好笔记，然后在适当的时间或班组学习会上传达给班组员工，让他们及时准确获悉会议的重要精神，提高他们的认知和积极性。在分配工作时，我会把自己事先按计划制定好的工作日程表，同班组员工沟通，征求他们的意见。如果意见统一就按照原定计划去执行，如果意见分歧较大，则根据实际情况重新调配。让员工参与其中，这样不但符合了多数班员自己的心愿，也给自己创造了一个和他们沟通了解的机会。只要班组人员的积极性提高了，班组的管理也就简单得多了。就我们班组来说，工作一般分配分为三组，第一组是到铸造车间倒运铝锭，第二组是卸、运残极，第三组机动。首先，我们会先尽量满足电解车间的倒运阳极、电解质、铝渣等工作需要，然后一起到组装车间倒运新阳极。在有员工年休或请假，人手不够的时候，我会让班组人员做好思想准备，互相协作，激励他们提高工作积极性，共同完成当班工作任务。我的思想就是：能完成任务的，就积极地尽量完成，哪怕晚点下班。使大家在相互帮助的同时，形成你追我赶的好氛围。

再次，在学习、工作、班会上，在班组内部相互探讨工作中存在的问题，分析原因，寻求对策。对在工作上勤勤恳恳的员工进行表扬鼓励，对在平时上班工作纪律比较松散的员工给予教育、指点，帮助其今后更好的工作。同时开展批评与自我批评，只有这样，才能使大家相互了解，坦诚相见，才能真正解决工作中存在的问题，才能打造一个团结向上的优秀班组。

同时，班组管理重在“以人为本”，对班组工作要有预见性和敏感性，正确把握工作方向，掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态和情绪变化，对易发事故的区域以及员工的工作表现做到心中有数，只有这样，才能保证班组的管理工作得以有效地开展。

班组管理工作任重而道远，不是个人力量所能做好，而是需要班组每一位员工都切实参与其中，把它当作是自己的一份责任，同心协力做好班组管理工作

5s管理起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。这是日本企业独特的一种管理办法。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。5S的内容

5S指的是日文SEIRI（整理=せいり）、SEITON（整顿=せいとん）、SEISO（清扫=せいそ）、SEIKETSU（清洁＝せいけつ）、SHITSUKE（素养＝しつけ）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称“5S”。其中：

整理（Seiri）：要与不要，一留一弃。将必需物品与非必需物品区分开，在岗位上只放置必需物品。

整顿（Seiton）：科学布局，取用快捷。将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。即寻找时间为零。

清扫（Seiso）：清除垃圾，美化环境。将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。

清洁（Seiketsu）：洁净环境，贯彻到底。将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。

素养（Shitsuke）：形成制度，养成习惯。对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。丰田公司第一个实行的。

6S现场管理是国际上最先进的现场管理工具和现场管理方法之一。5S现场管理起源于日本，开始于上世纪五十年代，成熟于上世纪的八十年代。在日本主要是推行5S现场管理。由于以丰田公司为代表的日本企业推行5S现场管理取得了成功，之后很快传播到世界各地。5S现场管理上世纪90年代传入我国，从珠三角到长三角地区，由南往北快速发展。在5S现场管理发展过程中，以海尔为代表的一些企业又增加了一个S（安全），就变成了6S现场管理。

因开展6s活动具有操作简单、见效快，效果看得见，能持续改善等特点，开展6s活动的企业越来越多。目前全球有65%的企业都在广泛地推行5S或6S现场管理。6S现场管理就是针对经营现场和工作现场开展的一项精益现场管理活动，其活动内容为“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）”，因前5个内容的日文罗马拼音和后一项内容（安全）的英文单词里都以“S”开头，所以简称6S现场管理。

在6S现场管理的发展过程中，很多企业把6s现场管理作为提升企业整体管理和提升企业品牌形象的抓手，已经将6s现场管理延伸到企业管理的多个方面，所以人们现在又将6S现场管理称为6S管理，大大拓展了6S的内涵和外延。6s管理还在发展，一些企业在6S管理的基础上加上节约（save）就变成7S，加上服务（SERVICE）就变成8S，再加上顾客满意(SATISFICATl0N)就变成了9S。虽然如此，最精髓的还是5S现场管理，在我国最被企业认同的应用最广泛的是6s管理。

--------具体含义和实施重点如下：

1S整理

就是彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。2S整顿

把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位、简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看版，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。3S清扫

就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。

清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。清扫活动应遵循下列原则：（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；（2）对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要设备的点检和保养结合起来；（3）清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有有油水泄漏等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。4S清洁

是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持和深入。清洁活动实施时，需要秉持三个观念：（1）只有在“清洁的工作场所才能产生出高效率，高品质的产品。；（2）清洁是一种用心的行为，千万不要只在表面下功夫；（3）清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则--即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。5S素养

要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，素养是“6S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。6S安全

就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。

第二篇：如何做好车间班组管理

如何做好车间班组管理

班组是公司管理的基础，也是根本，班组管理的好坏，完全可以决定公司产品质量、成品率及管理成本的高低。班组管理者为班长，作为一个班组的班长，不光要管理好本班员工的劳动纪律、生产效力，目前最主要的是对生产过程中的产品质量的管理。

一、服从第一、诚实可信

忠诚是我们的做人之本

忠诚于自己的公司，忠诚于自己的老板，跟公司的同事和老板和睦相处，与公司同舟共济、荣辱与共、全心全意为公司工作，把公司当成自己的公司，公司成功了，你自然也就赢得了成功。如果你失去了忠诚，那你就失去了做人原则，失去了成功的机会。

二、与公司同甘共苦

老板想要的是那种能以大局为重，而把其他的事放于次要地位的人，因为公司毕竟是一个有机体，而不是一个简单组合。老板之所以能走到老板的位置，远大的眼光正是其中的一个原因。一个有远见的员工，当然以大局为重。在公司需要的时候，加班加点也许会让你很累，但因为是公司的需要，如果你是一位有远见的员工是不会太计较——你不要有在为薪水而工作的理念，你应该有比薪水更高的目标。

三、敢于面对 大胆负责 勇于承认错误

你从事的职位便是你责任所在，员工要把从事的工作看成自己要尽的责任，而不是替上司服务。上司和你是合作关系而不是雇佣关系，把自己的心态摆在这样一个位置，对你的工作大有好处。一个有责任心的人是敢于承担所发生的错误，而完成更大的成就。

在我们现有的工作中往往存在以下几种推卸责任的借口：

1、他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任； 一个团队中，是不应该有“我”与“别人”的区别的。一个没有责任感的员工，不可能获得同事的信任和支持，也不可能获得上司的信赖和尊重。如果人人都寻找借口，无形中会提高沟通成本，削弱团队协调作战的能力。

2、这几个星期人很忙，我尽快做；

找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。

3、我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式。

寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，因此，期待他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。

4、我从没受过适当的培训来干这项工作；

这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口，这样做显然是非常不明智的。

5、我们从没想过要赶上竞争对手，在许多方面人家超出了我们一大截。

如果那些一天到晚总想着如何欺瞒的人，肯将一半的精力和创意用到正途上，他们一定可以在任何事情上取得卓越的成就。

所以我们必须停止把问题归咎于他人和自己周围的环境，应当勇于承担自己的责任。一旦自己作出选择，就必须尽最大的努力把事情做好，一切后果自己承担，决不找借口，不推卸责任。

四、不到位的低效浪费

做事不到位不仅会给自己带来很大的麻烦，还会给上司带来工作上的不便，对于上司安排你去做的事，无论粗细，你不去做，你的上司就要去做，你做不到位，他就要返工。相对于管理工作的效率而言，工作的低效率或者无效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖延；应该正确完成的工作被做错，这些都会导致返工、重做、纠正等浪费时间和精力的行为，如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。

更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成巨大的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

五、第一次就把事情做对

第一次没把事情做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对即不快，也不便宜。在这个过程中整个车间共要动用3、5个人，停下他们手中正常的工作，来改正失误。而在改正的过程中，可能因为许多人的不熟练，又会产生新的错误。这样的反复纠正过程，你说还能有效率和成绩吗？给公司造成的损失，当然也就相当的大。因此第一次就把事情做对，是多么的重要，那又如何才能把第一次就做对呢？这就是首先要知道什么是“对”，如何才能达到“对”的标准。

六、把事情一次性地解决

什么样的人是一个好员工呢？好员工的标准就是把事情做好。如果你有能力，业绩却远远落后于他人，不要疑惑，不要抱怨，问问自己是否能把工作进行到底，答案如果是否定的，这就是你无法取胜的原因。

七、平凡的事重复做好

我们现在所做的工作就是一件平凡的事，同时更是每天不停地在重复做着同一件事。你所需要做的就是将重复的、简单的日常工作做精细、做专业，并恒久地坚持下去，做到位、做扎实，那你的工作也就完成的很出色了，而且这样你就不平凡了。我们每个人的生命中的大事皆有小事累积而成，没有小事的累积，也就成就不了大事。

八、做事一定要做到100%才算合格

试想你生产的产品中有1%不合格，99%就算合格了，客户会把你的产品认为都是合格的吗？我相信没有这样能够宽容的客户，如果你是客户，也就只会认为是

100%不合格。

九、当日事必须当日毕

任何事情如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。作为一名负责的员工，每天都会把当天下达的工作任务，尽一切可能在当日完成，不管工作需要多长时间。要想员工能做到这一点，你首先要这样做，因此，我们每个人在完成今天的工作之前，再问问自己——今天的事今天你做好了吗？

我们大家只要都本着——用心做事，尽职尽责。用心做事，就是指用负责、务实的精神，去做好每一天中的一件事；用心做事，就是指不放过工作中的每一个细节，并能主动地看透细节背后可能潜在的问题；用心做事，就是要让自己过去做得更好，比别人做得更好。

就我们公司现有车间实际情况，谈点目前需要做的及要注意的几点要求：

1、每天上班前整理好一天的工作安排，这是一天工作的开始，工作的好坏取决于一天里开始的这一刻。因此，作为管理者必须提前上班，以便能顺利地完成下一步的工作；

2、完全了解手下每个员工的性格、工作能力、身体状况、目前工作态度及思想，只有完全地了解你的下属，你才能更合理地安排好一天的工作；

3、生产的计划安排，合理安排好你的下属员工的分工，保证当日生产任务的完成；

4、熟悉和了解公司现有产品质量状况，设备运行情况，结合实际操作，客户质量要求，针对性地进行合理操作安排，确保产品质量和操作质量；

5、了解各个岗位的重要性、特殊性，要对整个生产流程进行有效的监控，以保证绝对的安全生产；

6、对员工要实行公司制定的考核制度，让员工切实体会，做好、做错两个样，同时更要让员工明白，企业的发展离不开员工的付出，优越的工资福利，来之于企业的效益回报；

7、积极处理生产过程中出现的问题，一旦出现产品质量问题，要马上寻找原因，找出解决的办法，总之，要有一个积极高度负责的工作态度。自己能完成的，尽力去完成，自己能解决的问题，想法去努力解决；

8、要对公司给予你因工作上的失误，而进行的处理，要有一个端正的认识和接受态度；不能因此而消极，应该以此为起点，把工作做的更好，这样，就是你不在这个位置上了，今后也会有更好的发展。

9、世上没有先知的事情，也没有所谓“聪明”的人。只有那些不断地去认真做事，实事求是去做的人，他才会越来越聪明、越能干。

第三篇：『原创』怎样做好班组6S管理

怎样做好班组6S管理

6S管理是5S的升级，6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一样兴起于日本企业。

6S现场管理培训公司指出，近年来，5S引入中国以后，一些优秀的企业在结合本企业的管理实践过程中，在5S基础上增加了安全，形成了6S管理。经过多年的实践和一些管理专家的提练、创新，现已经成为中国化的、有效的现场管理方法之一。

一、当前班组6S管理中存在的主要问题及案例分析

1、员工抵触情绪比较大，不能积极配合在6S咨询培训工作中发现，班组6S管理和其他变革一样，难得一帆风顺，在旧的管理体制下，员工往往对变革不满，产生抵触情绪。于是产生各种各样的借口，给6S推进工作造成了许许多多的困难。

面对这种情况，班组6S推进人员应该分清主要问题和次要问题，分清轻重缓急，切不可急于求成，乱了阵脚，要抓住重点，个个击破，以点带面，逐步推进。

2、现场管理作业标准不高，不进则退

在6S开始导入时，班组制定了一些现场管理标准。一般情况下，6S在推行几个月以后，导入时制定的标准及要求已基本实现，而班组没有随着时间的发展，对标准进行及时修改和完善，员工认为6S管理不过如此，而停滞不前，时间一长，6S管理就会变成检查和考核了，员工也只会大扫除了。

6S管理的标准是动态的，随着现场管理水平的提高，在不同的阶段要有不同的标准，并不断地提高要求，这样才能使员工始终对6S管理工作充满热情。

3、班组管理人员经验不足，对6S理解不深

许多班长是从操作员工中选拔出来的，只有初中或高中文化水平，加上后期培训训练不足，会产生不知6S为何物的状况，对公司的要求不知如何去做，没有发现问题和改善问题的能力。

中国6S咨询服务中心指出班组管理人员要经过严格的6S培训合格后，持证上岗，在工作中要加强自身的学习，特别要敢于大胆地实践所学知识，不断总结提高。

4、刻意摸仿多，灵活应用少

员工没有真正的掌握6S管理的要义，而是刻意的摸仿其他企业的工作模式，不能与本企业及班组的实际情况相结合，而灵活应用，滋生了教条主义，因为管理没有复制的，所以注定要失败。

6S的成功关键在于与本企业及班组的实际相结合，让员工参与制定相关制度及标准，实施有效的管理方法。

5、检查奖惩，不能做到公开、公平、公正

6S检查评比时虽然有标准，但在实践中我们会发现，人为因素会很多，如检查人员把个人的恩怨，放在工作中，检查结果不能公平、公开，使员工失去信心和改善的动力，会增加推进工作的难度。

在选定检查人员时，要符合有严格的选拔条件，检查组一般由二人及以上组成，检查后结果要及时反馈被查员工，并与员工沟通，让他签字确认。同时利用看板的形式公布检查考评结果。如果员工有异议，可以向6S管理委员会申诉。

二、有效推进班组6S管理的主要途径

1、加强班组人员培训，消除意识上的误区

根据专家统计，现场管理中发生的问题90%来自于心态，只有10%来自于知识或技能。要解决6S推行中存在的问题，最基本也是最有效的方法，就是通过各式各样的培训，从改造员工的心态和意识做起。

在6S推进过程中，我们经常发现员工有许多意识误区，如“生产工作已经够忙、够认真的了, 哪有时间做6S”等。

消除意识上的误区培训方法，要理论和现场实训相结合，让员工心服口服。如：“准备好几百只螺丝帽，请三位学员来数，一般情况下，三人数数的结果是不一致的，并且很少有数对的，如用一个自制量具，量具上有100个格子，进行数数时，每一个格中会落入一个螺丝帽，一下数100个，多余的一倾斜会自动掉下，不会出差错。”这说明只有工作认真，不一定就有良好的工作结果。就象我们“天天讲安全、人人重安全”，但还是“火警不断，手指常烂”，甚至出现更严重的、更让人痛心的事情。这就要用类似的“愚巧法”来解决。

2、按“谁使用、谁负责”的原则划分区域，明确责任人

班组中所有的区域或设备都要有明确的责任者。按照“谁使用、谁负责”的原则，对区域或设备的责任进行划分，由区域或设备的使用者负责该区域或设备的6S管理工作。

6S管理需要贯彻到日常工作中去，并使员工养成习惯，这是6S管理区别于“大扫除”的地方。明确职责是为增强员工的责任感，员工只有清楚自己对工作环境维持、改进应承担的责任，才会积极地投入到6S管理工作中去，在工作中，才会有成就感和自豪感。因此明确职责是6S管理工作得以持续推行的前提。

在各区域我们可以用标牌的形式，标明责任人，使员工一目了然，区域管理的好，就会有成就感，管理的不好，大家都能看到是谁的责任，大部分员工很爱面子，因此，一般情况下，会把自已的区域管好，谁也不想向自己的脸上抹黑。

3、细化工作标准，创建“一目了然”的工作现场

班组管理人员是执行层，班组管理的工作主要是做好现场管理工作，这就决定了班组长在推进6S管理中要特别注重细节的管理，细化工作标准。

例如，对区域的划分与划线，要有明确的规定主通道的宽度、区划线的宽度、红黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法等，如：某班组在推行6S管理过程中，对区域划分与划线的规定如下：主通道线宽度8cm、区划线宽度10cm；红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况；实线表示固定物放置区，虚线表示流动物放置区；等等。用制定好的标准教育员工，创建“一目了然”的工作现场。

4、公平公正公开地考核、奖惩

员工只会做被检查和奖励的工作，而不会做不被检查和奖励的工作，要建立监督检查制度，以确认6S管理是否已按要求实施。监督检查措施是否有效，对保持6S管理高水准是非常重要的。

在确定评估考核方法的过程中，需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同的系统内因地制宜地使用不同的标准。如，对某些污染严重、实施难度很大的车间区域，仅靠一套标准是不合理的。这时候可以考虑采用加权系数：根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数，将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数，各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个区域最终的得分。

公布评分结果，并进行相应的奖励和惩罚。每个月至少进行两次6S考核与评估，并在下一个月6S管理推行初期将成绩公布出来，对表现个人应给予适当的奖励，对表现差的个人也可以给予一定的惩罚，使他们产生改进的压力。

5、动态管理，持续改善

随着6S管理水平的提高，班组长应提出更高的目标，修改和调整考评的标准。同时，可以开展一些员工喜闻乐见的活动，如：红牌作战月、目视管理月、6S征文、6S成果报告会，6S知识竞赛等，通过这些有效的方法，可以使企业的6S管理得到不断地巩固和提高。

对待6S改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，6S改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。

班组是企业最基本的生产单位，也是各项企业管理工作的最终落脚点，班组6S管理的好坏直接关系到企业的执行力和竞争力，关系到企业生产任务的完成和各项经济指标的实现。因此做好班组6S管理是非常重要的。

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第四篇：车间班组管理

管理经验—怎样做好车间班组管理

班组是企业生产经营的一个基本环节，是企业各项管理工作的最终落脚点，班组管理的好坏，直接影响着产品的质量和产品进度，而且还影响着顾客的满意度，因此，班组管理是车间落实公司市场年活动的落脚点和出发点，管理好班组即能为市场的服务打好坚实的基础。车间班组的管理应遵循以下几条原则：

1.变制度管理为文化管理

2.变物质的以人为本为精神的以人为本

3.变被动工作为主动创造

4.变班组长激励为环境激励

5.变逃避责任为主动承担

6.变不求创新为主动求变

7.变五大员管理为全员管理

8.变业绩管理为知识管理

关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。

加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。

加强6S管理。在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。通过注意平常的一些小事，在组员中塑立良好的个人形象。这在班组的管理过程中是必要的，而且也是很见效的。

强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。

开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。健全班组生产现场管理体制。班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。

建立一套现场管理制度(标准)和检查考评制度。要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：

生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。

加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法;注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用;充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。

建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。

总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题;二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法;三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。

第五篇：怎样做好班组建设

如何做好班组建设

班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点，班组安全建设的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。特别是近年来随着企业改制工作的不断深入和企业经营机制的转换，将企业推向市场的新形势下，搞好班组安全管理工作尤为重要。我们只有在日常工作中切实加强班组安全建设，才能为职工创造一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性和创造性。那么如何搞好班组安全建设呢？我认为应做好以下几方面工作：

一、首先要全面提高班组长的素质。

班组长自身素质的高低直接影响班组的 安全管理，这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法，有效的带动班组成员,形成合力。同时作为班组的安全第一责任人，应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感。平时不仅要注意学习安全知识，宣传安全生产的重要性，而且还要带头严格执行安全工作的各项规章制度，只有这样才能被班组员工所尊重、信任。

二、贯彻以人为本的安全方针，创建安全文化。

人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全。坚定不移地树立“以人为本，安全第一”的思想，是建立安全长效机制的前提和基础，也是尊重员工基本生存权的具体体现。因而在企业安全文化建设中，要始终坚持以人为本的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨。

1、发挥好理念先导作用。心态安全是安全文化建设的基础和前提，最能体现人本思想。无论是管理者还是普通职工，只有心态安全，才会行为安全；只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。以安全价值观为核心的安全理念是心态安全文化建设的灵魂。追求健康是人皆有之的基本需求，可是为什么在一些单位“三违”现象屡禁不止？最根本的问题就是观念问题，就是没有树立正确的安全理念。比如说，盲目追求效益，迫使或诱发职工拼设备、拼体力，违章冒险蛮干；又比如，上级组织安全大检查是帮助下级查出隐患，预防事故，这本是好事，可下级往往百般应付，恐怕查出什么问题，查出问题便想方设法大事化小、小事化了；再比如，“我要安全”本来应是职工本能的内在需要，可现在却变成了管理者强迫被管理者必须完成的一项硬性指标。如果上述错误观念不破除，正确的安全理念不树立，那么，以人为本的安全文化建设就永远是一座空中楼阁。

2、发挥好宣传教育作用。企业安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一个员工，目的就是要努力保证他们的人身安全。因此，如何认真地确立起每一个员工的安全意识，使之实现从“要我安全”，到“我要安全”的根本性转变，是企业文化建设的中心任务。坚持以人为本的安全方针，营造“人人关注安全”良好氛围，必须拓宽宣传教育形式，建立起整体性的、全方位、全过程、全员的安全环境。通过电视、音像制品、报刊、板报、标语、横幅、读本等媒体和安全知识竞赛、演讲比赛、歌咏文艺演出等形式多样的活动，加强安全生产宣传攻势，做到寓教于乐，使安全生产意识深入人心，安全知

识广为传播，潜移默化地规范人的安全行为，培养人的安全心态。

3、发挥好亲情感染作用。从理论上讲，促使全员树立正确的安全意识，最基本、最有效的手段就是宣传教育。安全生产的宣传教育适应了职工群众对安全生产知识的内在需求，从主观上讲职工是愿意接受的。但是以往的安全教育大多是“我说你听，我打你通”，不是大道理满堂灌，就是家长式的训斥。要解决安全教育入心入脑的问题，还应注重情感投入，可采用亲情教育法，如在会议室设立“全家福”样板，把每个家庭对自己亲人的安全企盼写在照片的下面，时时提醒职工牢记亲人的嘱托；如为职工过生日、送警句，恳谈会、同事交心等方法，不失时机、潜移默化地向职工宣传安全思想。