第一篇：目标市场营销策略经典案例

目标市场营销策略经典案例

宝洁公司通过细分市场而占领了美国洗衣粉市场份额的55%以上，成为世界一流的大公司。洗涤用品（包括洗衣粉）市场是与人们生活密切相关的消费品市场，使用洗衣粉的主要用途当然是使衣服清洁。但是，人们对洗衣粉还有以下这些要求：比较便宜；能够漂白；丝织物更加柔软；清新的气味；有泡沫或无泡沫以及多泡沫的，等等。虽然每一个用户都有上述的要求，但每个人的偏好是不一样的；有的喜欢用多泡的；有的则喜欢无泡的；有的侧重于洗衣粉的清洁力；有的则注重它的清香味。这样，整个洗衣粉市场实际是由有差异的一些细分市场所组成的。宝洁公司正是根据顾客的需求差异，曾开发生产了9种品牌的洗衣粉。

第二篇：市场营销策略案例分析

市场营销策略案例分析——以保洁为例

保洁公司介绍

宝洁公司全称普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），简称P&G，是1837由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国俄亥俄州辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商，也是目前全球最大的日用品公司之一。全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。口号：宝洁公司，优质出品人。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。

宝洁公司产品简介

宝洁公司是产品多元化的典型代表，它经营300多个品牌的产品，包括洗发、护法、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。

市场细分

宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。

就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。

其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻；用杏黄色包装的“潘婷”，给人营养丰富的感觉。“含有丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，更使消费者深信“潘婷”的营养个性。

市场定位

多角度的产品定位：

面对各种的激烈竞争，和已经确立的目标市场，宝洁公司运用“矩阵定位”法成功捍卫并进一步拓展市场。首先，宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。其次，宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌。

(1)飘柔个性在于使头发光滑柔顺，有去头屑、营养护发、洗护二合一等好几种产品

(2)海飞丝个性在于去头屑(3)潘婷个性在于对头发的营养保健(4)伊卡璐个性在于天然(5)润妍个性在于黑发

市场营销组合

1、产品组合：多品牌战略

多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性

2、定价组合

宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。第二阶段是90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。因此针对不同的产品，宝洁旗下洗发水的价格不同 ①基本定价终端卖场与渠道价格要保持大体一致，允许在各卖场销售的价格差额的幅度在0.8-1.2元之间浮动.对经销商的蹿货行为要严惩决不手软，禁止打价格战 ②折扣价格：为了鼓励经销商多进货，可以考虑一次进货达100万元给予1.2%的返点（以货物形式返）且与订货一起配送，多打款优惠多多。

渠道策略

在宝洁进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况，宝洁进行了渠道变革。宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售上直接供货。打破了华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。

营销策略

（一）大品牌策略

品牌多样化，让品牌经理像管理不同的公司一样来管理的品牌。内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。

（二）阶段营销策略

市场导入期：宝洁公司采取了快速掠取策略，即以高价位和高促销推出新产品。实施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品类、大客户以及大市场。

市场成熟期：市场渗透战略下的产品开发为的是巩固既有的市场份额，同时继续抢占关联消费群，对洗发水市场进行渗透。

（三）广告营销策略 1.产品定位策略

“潘婷启程完美秀发之旅—与亚洲至美女神同行，实现完美秀发终极渴求，---完美女神！”

2.市场定位：潘婷产品的目标消费群18－35岁女性 3.诉求对象：宝洁的洗发水决定以中青年女性为诉求对象

4.名人效应：潘婷使用章子怡、萧亚轩、林心如、王菲、周迅分别为不同类型洗发水做代言人。

（四）差异化营销策略

差异化营销宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。其实，宝洁公司这一做法运用了品牌背书战略。

宝洁利用洗发水的细分市场，设计了不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率提高很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。

促销策略 宝洁促销策略最明显的特点是一种产品承诺一个诉求点。比如，宝洁推出的几种洗发水，海飞丝的功效诉求是“去头屑”，潘婷是“健康头发”，飘柔是“柔顺”，沙宣是“高品质”。（1）广告：通过电视、车体、户外做广告，给目标消费群体以强大的视觉，听觉冲击，引起其好奇，注意，最后达到购买的目的（2）营业推广，可以在客流量大，交通便利的终端卖场做活动（3）公共关系：积极参与援助贫苦学生圆大学梦，建立希望小学，慰问孤寡老人，赞助红十字会或壹基金等在社会上有影响力的公益团体等公益活动，并积极参与政府举行的各种公益活动。

独一无二的保洁经营理念

（一）做对的事

不可用结果来合理化手段，因为不道德的手段将会摧毁一个组织。——巴特勒，前任宝洁公司总裁。

（二）美丽的错误

历史上，“宝洁”曾有一个因错误而划下的里程碑。“伊芙玉”肥皂由于操作员的失误使得搅拌过久，整个原料看起来像一种发泡的泡沫状液体。一个月后，有些顾客在订单上竟然指名要“漂浮香皂”。这个意外事件引起了管理当局的重视，并且修改制程以应付意外的需求。皮肤香皂于是成为消费者的最爱，也成为宝洁公司的基石。“宝洁”视错误为意外，或者具有目的、策略性过程的副产品。她将产品视为获得优势的转机。

（三）顾客至上

宝洁公司的成功有两个要素：首先，通过严谨且系统化的消费行为研究来了解消费者的需求；其次，研制正确的产品，并规划适当的营销方案以满足消费者的需求宝洁公司对消费者的反馈有近乎贪婪的渴望。从产品的盖面成形到品牌的营销，每一步，宝洁公司都热切地想听听顾客的声音。

（四）将会议当做备忘录处理宝洁备忘录的目的不在于展现作者的博学，而在于展现作者如何将论证以清楚、简单及具有说服力的方式表达要点。

第三篇：西门子电器的目标市场营销策略

西门子电器的目标市场营销策略 工商1001沃棋学号：2010306201330

一． 案例背景：

日益激烈的竞争和大规模销售的兴起为市场带来了转变。西门子通过对广告、产品设计 以及公司形象的一体化来保证公司规划的协调一致性，除去了公司所有技术产品 的品牌名称，而代之以单一的综合性品牌“Siemens"。这一名称本身就代表了公司所有产品 的本质特征—高质量、高效率、高可靠性。客户一想到 Siemens，便会联想起所有这些品质。公司徽标的重新建立是公司稳定统一风格的关键所在。第二次世界大战前 夕，在欧洲及海外，为西门子工作的员工人数约为 2 万 6 千人。公司在国外分支机构约有 200 个，其中 109 个欧洲，13 个非洲，27 个在中南美，33 个在亚 洲，在澳大利亚和新西兰有 10 个，在美国有 3 个。在 1945 年和 1946 年，公司在恢复传统生产之前，首先进行了修复工作和某些代用品的 生产。西门子的员工使用公司仅存的设备和残旧的德国军队供给品加工一系列生 活日用品，逐渐发展成为 世界闻名的跨国公司。

二． 西门子公司如今的发展：

一次又一次，市场、技术和政治环境所发生的巨大变化给公司发展带 来了严峻的挑战，但西门子却从未停止过迈向成功的步伐。今天，西门子公司在全世界共有员工三十九万人，其中近一半在德国以外的国家工作。西门子公司的销售网点遍及世界五大洲一百九十三个国家。年销售额达到 783 亿 欧元。西门子股份公司目前是位列欧洲第一位、全球第三位的电子电气集团，同时也是全球 最大的跨国公司之一。西门子公司的产品多达十万类。西门子已成为世界电 气电子行业的佼佼者。西门子的名字亦成为电气工程的同义词。西门子 150 年来所走过 的历程向我们揭示了一种独创的精神、革新的力量和企业 家的胆识。

【案例分析】

一． 西门子公司的市场细分变数以及成功之处：

（一）西门子公司市场细分变数分析：

1．正确选择市场范围 在二十世纪二十年代至三十年代之间，S&H开始生产收音机、电视机和电子显微镜。在第二次世界大战之前，S&H被卷入了德国的秘密战备。西门子于1872年洋务运动时期进入中国市场，提供了中国最早的直流电机和电报设备。至今，西门子已经在核电，燃气轮机，高速铁路，水电，输配电，磁悬浮，钢铁和信息领域成为重要的设备供应商。至此，西门子公司开始了进入中国市场的脚步，因为也见证了中国改革开放带来的巨大变化，同时也顺应时代潮流，不断积极进行自身的改革与发展。

2确定公司的用户行业：

西门子公司被划分为三个部门：

1）工业部门，包括6个分部门：工业自动化、动力控制、楼宇科技、工业解决方案、移动

2）能源行业，包括6个分部门：火力发电、可再生能源、石油与天然气、旋转设备服务、输电和配电

3）医疗设备，包括3个子部门：影像及资讯科技、工作流程、解决方案与诊断。

4）跨部门业务机构：西门子IT解决方案和服务集团是国际领先的IT解决方案和服务提供商。它的服务覆盖了包括单一来源，咨询，系统集成及IT基础设施管理等整个IT服务链。西门子金融服务集团以创新的服务态度专注于公司理财和风险管理。3西门子电器的使用人群：

高端定位是西门子家电的品牌策略，不同于伊莱克斯、惠而浦等外资白电巨头在华策略摇摆不定，西门子一直固守高端路线，远离价格战，抢占高端冰箱市场。因此相较于其他品牌，西门子公司的使用人群主要面向高端的中高收入消费者，产品使用用户因为品质的保证以及品牌的力度，会选择长期使用，购买力度方面因为属于电器行业，购买力度以及购买数量都较小。

4西门子品牌的用户需求特点：

从使用人群中就可以得出结论，使用西门子电器的人群最强调的是品质保证，服务的周到，维修的便利，追求细节的完美。2011年第三季度西门子冰箱主流产品的均价为6281元，是市场份额最大的海尔冰箱均价的近两倍。价格的高端也从另一方面反映了西门子品质的保证，满足高端用户的需求。

（二）西门子市场细分带来的利益优势：

1）市场营销机会是已出现于市场但尚未加以满足的需求。这种需求往往是潜在的，一般不易发现。而西门子公司运用市场细分的手段发现这类需求，并从中寻找适合本企业开发的需求，从而抓住市场机会，使企业赢得市场主动权。西门子电器面向中国消费者制造和销售电冰箱和滚筒洗衣机。与其它国际品牌相比，这些产品在中国市场都占据了主导地位，并以它们的高质量和创新设计而著称。覆盖面极广的售后服务网络为用户提供快速有效的服务。

2）市场细分能有效地拓展新市场，扩大市场占有率。企业对市场的占有不是轻易就能拓展开来的，必须从小到大，逐步拓展。通过市场细分，企业可先选择最适合自己占领的某些子市场作为目标市场。当占领这些子市场后再逐渐向外推进、拓展，从而扩大市场占有率。截至2005财年（即2005年9月30日），西门子在华的长期投资总额已突破106亿人民币，销售额达到443亿元人民币。西门子至今已在中国建立了70多家企业和55个地方办事处。

3）市场细分能有效与竞争对手相抗衡，在企业之间竞争日益激烈的情况下，通过市场细分，有利于发现目标消费者群的需求特性，从而调整产品结构，增加产品特色，提高企业的市场竞争能力，有效地与竞争对手相抗衡。

二．西门子公司的目标市场的选择：

某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。西门子最早在中国开展经营活动可以追溯到1872 年，当时西门子公司向中国出口了第一台指针式电报机。在过去130 多年的时间里，西门子一直活跃在中国市场，并在工业、基础设施与城市、能源、医疗业务领域处于领先地位。多年来，西门子已经成为中国经济不分可割的一部分，是中国可靠、忠诚、可信赖的合作伙伴。西门子将其环保业务组合与创新解决方案全面投入到与中国的合作中，彰显了其致力于帮助中国实现可持续发展的坚定决心。公司见证了中国改革开放带来的巨大变化，同时也顺应时代潮流，不断积极进行自身的改革与发展。西门子遍及中国的业务组织及区域总经理和省级总经理使公司更好地把握市场脉搏、了解本地信息、更加快速高效的满足客户的需求。

三．西门子产品市场的定位：

西门子家电产品定位明确无惧山寨。博西家用电器(中国)有限公司副总裁兼首席销售官在接受赛迪网记者独家专访时表示，西门子家电一直致力于产品的人性化，和生态环保方面的开发，准备今年试水电子商务建立小家电分销平台，进一步满足消费者的需求，不断的调整业务发展的模式。西门子家电对于家电产品的研发和设计，依然是以最好的满足消费者现在和未来的需求为基本前提。西门子的i-DOS洗涤液自添加洗衣机，I-Fresh冰箱，真空零度保鲜冰箱，digi厨电系列等产品也都具备创新的智能表现，为消费者不断创造惊喜。

四．西门子公司成功的启示：

（1）“走出去”是做成世界级公司的必由之路

考察当今名列世界“500家”的大公司，绝大多数是具有世界影响的跨国公司。但是，这些公司都是从地区性的小公司发展过来的。西门子公司最初也只不过是一家只有10名员工的小作坊。由于历任西门子经营者的主动向国外扩展，西门子如今成为世界电气、通讯领域最有影响的公司之一。我们无法判断，如果西门子仅仅守住其国内业务会怎样，但我们可以肯定的是，西门子公司150多的“走出去”战略，是铸就西门子今日辉煌的重要缘由。事实上，“国际化”在西门子被自己总结为一个半世纪成功发展的最大秘诀。

（2）多样化的本地化是跨国经营成功的必由之路

最初许多公司实施跨国经营的动机，在于拓展市场。随后，许多公司实施跨国经营的动机在于寻求低成本的生产资料（劳动力和原材料等）和流通手段。生产的本地化、劳动力和原材料的本地化，是理所当然的选择。目前，西门子庞大的全球业务经营遵循和强调三项基本原则：原则之一是强调商务活动的区域性；原则之二是，对于每项战略业务，公司总部都有一名高级管理人员，考虑和负责这项战略的实施；原则之三，各个国家（地区）的西门子公司（机构）负责当地的经营活动协调工作，包括人事、社会保障、财务和服务方面的协调，同时，地区公司行使“西门子发言人”的职责。

（3）竞争与合作相结合是公司健康发展的必由之路

传统的跨国经营思维是，避开国内过度竞争，到国外去开辟相对崭新的竞争市场，以获得国内市场无法获得的成本、流通等优势。其中，扩展竞争空间、降低竞争成本、提高竞争能力始终是跨国经营的思维重点。西门子公司的跨国经营，在一定程度上展现了新型的跨国经营：竞争与合作相结合。当今崭新的全球市场环境和企业经营条件，不仅要求企业保持和提高传统意义上“你输我赢”的竞争能力，更要求企业建立“合作与双赢”的竞争能力。

第四篇：市场营销策略

市场营销策略

1.无差异性营销

优点：产品单一，有利于标准化与大规模生产，从而有利于降低研究开发、生产、储存、运输、促销等成本费用，能以低成本取得市场竞争优势。缺点：忽视了各子市场需求的差异性，企业难以长期采用。一旦竞争者采取差异化或集中化的营销策略，企业必须放弃无差异营销，否则，顾客会大量流失。适用于：企业具有大规模的单一生产线；广泛的销售渠道；在消费者中享有较高的知名度和信誉，产品质量好。

2.差异性营销

优点：企业在产品设计、推销宣传等营销策略方面能针对不同的子市场，有的放矢，从而有利于提高产品的竞争力，提高市场占有率；此外还有利于建立企业及品牌的知名度，有利于提高企业威望，树立良好的企业形象。

缺点：多品种生产，势必增加生产及营销成本，增加管理的难度。因此，该策略多为实力雄厚的大公司所采用。

适用于具有较强的技术（研发）力量和较高的营销水平的企业。

3.集中性营销

优点是目标市场集中，企业资源集中，能快速开发适销对路的产品，树立和强化企业和产品形象，也有利于降低生产成本，节省营销费用，增加企业盈利。缺点是目标市场狭小，经营风险较大。一旦市场需求突然发生变化，或出现更强的竞争。

适合：资源力量有限的中小企业

4.一对一营销

优点是能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业竞争力；以需定产，有利于减少库存积压，加快企业的资金周转；有利于产品、技术上的创新，促进企业不断发展。

缺点是定制营销有可能导致营销工作的复杂化，增大经营成本和经营风险，因此，定制营销需要建立在定制的利润高于定制的成本的基础之上。

适用于一般的生产企业，但可能还很难做到，但定制营销仍是众多企业努力的方向。

第五篇：市场营销策略

一、战略规划与市场营销管理

1、企业战略是企业为实现特定目标从而谋求自身发展而设计的带有全局性和长远性的行动纲领或方案。企业战略具有以下特征：全局性、长久性和纲领性。制定业务投资组合：四象限法：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。措施：发展、维持、收获、淘汰。

九象限法

2、企业三种增长战略，及密集式增长、一体化增长以及多角化

增长战略

3、竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略

4、营销管理实质是需求管理，其任务是针对市场上不同的需求

状态，采取不同的营销类型来适应市场需求变化，以取得预期的需求效果。

5、市场营销计划：计划概要、分析营销现状、拟定营销目标、营销策略、行动方案、预算开支

6、市场营销组织五种组织 形态：简单的销售部门、销售部门兼

营其他营销职能、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代营销公司。

7、市场营销控制方法：计划控制、盈利控制和战略控制

二、市场营销环境

8、企业微观环境：企业内部环境、供应者、市场营销中介、顾

客、经侦这及公众。

9、企业宏观环境：人口环境、经济环境、自然环境、科技环境。

政法环境和社会文化环境。

三、促销策略

1.促销的意义：传递信息，提供情报；刺激需求；突出特点，有利竞争；稳定销售。

2、促销方式：人员推销、广告促销、营业推广

四、需求与购买行为研究

消费者与需求特点 及其购买行为分析----“5W1H”

五、市场调查与预测

1、市场调查内容：市场需求情况调查、市场供应情况调查、企业

营销效果调查

2、市场调查步骤：确定调查目的、设计调查方案、实施调研计划、数据整理分析、撰写调查报告。

六、市场细分与目标市场

1.目标营销战略过程：市场细分；目标市场选择、市场定位

2.细分市场及四大变数----人文变数、地理变数、心里变数、行为变数、3.有效的细分市场条件：可区分性、可衡量性、可赢利性、可进入性。市场细分的方法：平衡细分法、交叉细分法、立体细分法、系统类聚法。

4.目标市场：是指在市场细分的基础上，从满足现实或潜在的目标顾客需求出发，并根据自身经营条件而选定的特定市场。

5.目标市场选择模式：产品/市场集中型、产品专业化型、市场专业化型、产品市场选择型、全面覆盖型。

6.目标市场的选择方法：市场选择指数法、市场增长指数法、市场机会指数法。

7.可供企业的目标市场的策略：无差异营销策略、差异营销策略、集中营销策略。影响目标市场营销战略选择选择的因素：企业的资源与实力、产品条件、市场特点、产品生命周期、竞争者的策略、市场供求情况。

8.市场定位策略：“针锋相对”、“填补空缺式”、“特色”定位

9.市场定位依据：根据属性和利益定位根据价格和质量定位、根据使用的用途定位、根据产品的的档次定位根据使用者类型定位、根据竞争者的需要定位。

七、产品策略

1.整体产品：提供市场的能够满足人们需要的实体或服务。包括核心利益、形式产品和附加产品三个层次。企业任何产品组合一般都有七广度、深度及关联性。当企业进行产品的优化调整时可选择策略：扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸。

2.产品生命周期是指残片从完成试制、投放市场开始，直到

最后被淘汰退出产品市场全部过程所经历的时间。

3.产品生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期。

4.品牌：用来识别卖主的货物或劳务的某一名称、名词、图案或其组合，由名称、品牌标志两部分组成。

5.产品包装：首要包装、次要包装和外包装。

6.包装策略：统一包装策略、综合产品包装策略、复用包装策略、附赠品包装策略、等级包装策略、改变包装策略。

7.新产品类型：全新产品、换代新产品、改进新产品、仿制新产品。

8.新产品开发阶段：产品设想的形成、设想的筛选、产品概念形成与检验、经营分析、产品研制、市场试销、正式生产且投入市场。

八、价格策略

1.影响定价因素：产品价值、成本、市场需求、市场竞争环境和其他相关因素

2.企业定价目标：以追求最大利润为目标、以扩大市场占有率为目标、已实现投资收益率为目标、以适应价格竞争为目标、以维持价格稳定为目标。

3.企业基本定价方法：成本导向、需求导向、竞争导向。

4.竞争导向定价方法：随行就市定价法、竞争价格定价法、密封投标定价法。

5.价格策略：心理定价策略、折扣定价策略。