第一篇：石油企业开发国际化人才的策略

石油企业开发国际化人才的策略

冷 潜

2006-01-28

中国石化新闻网（sinopecnews）：

人才资源是第一资源。石油企业大力实施“走出去”战略，进一步拓展海外市场，必须采取有效举措，积极开发国际化人才资源，建设一支结构合理、数量充足、素质优良的国际化人才队伍，为打造具有国际竞争力的跨国公司提供强大的人才和智力支撑。

石油企业开发国际化人才资源十分紧迫

国际化人才资源开发是保障国家石油安全的迫切需要。为缓解石油供需紧张状况和保证国家能源安全，我国确立了利用“两个市场、两种资源”，实现石油供应多元化的石油发展战略。石油企业作为实施这一重要战略的主体，要不辱光荣使命，必须加强国际化人才资源开发，满足开拓国际市场、利用国外资源的需求。

国际化人才资源开发是提升核心竞争能力的现实要求。国际市场竞争既是装备、技术、资金和管理的竞争，更是人才的竞争。中国石油企业作为国际石油市场的新军，要在国际大舞台上与跨国石油公司同台竞技，必须高度重视国际化人才资源开发，塑造一支素质优良、技术精湛、作风过硬的国际化人才队伍，尽快形成人才优势、技术优势和品牌优势，提升自己的核心竞争力。

国际化人才资源开发是提高国际经营水平的有效途径。国际化人才一般是指精通外语，熟悉国际惯例，具有丰富专业知识、创新能力和跨文化沟通能力的人。一般分为三个层次：一是以提供施工劳务为主，主要输出技能工人，还有少量的技术人才；二是主要采取与外方合资合作的方式，需要一定数量的专业技术人才和高级管理人才；第三个层次，以进入国外资源市场、拥有自营区块为标志，需要大量的高级管理人才和复合型人才。国际化经营水平越高，对人才的需求数量越多、能力要求越高、素质要求越全面。目前，石油企业国际化经营已从第一个层次发展到第二、三个层次，要进一步提高国际化经营水平，必须增加人才总量、优化队伍结构，提高人才素质。

中原油田开发国际化人才的探索

我国石油企业为开辟国际市场，扩大发展空间，在国际化人才资源开发方面做了有益尝试。中原油田作为我国较早进入世界石油市场的企业之一，在国际化人才选拔、引进和培养等方面进行了积极探索。

选拔从“优”。从1996年起，中原油田采取理论考试，技能测试，外语口语面试、答辩，量化评分，专家评议等方式，先后组织8次较大规模的公开选拔，择优选拔国际化人才2500余人。目前，他们大多数奋战在苏丹、也门等国外市场，成为国外市场的中坚力量。

引进重“广”。中原油田拓宽用人视野，突出实施“人才国际化，用工本土化”策略，招聘、雇佣专业技术人才和操作工人，先后吸引了来自德国、印度、苏丹和哥伦比亚等15个国家的电器师、机械师、地球物理师等200多人加盟，雇用外籍操作工2400余人。

激励求“活”。为加大对国际化人才的激励力度，中原油田采取灵活措施，将那些优秀的人才安排到关键岗位上，委以重任；在薪酬待遇上逐步与国际惯例接轨，享受境外工资待遇。

培养务“实”。中原油田近年来根据国际化经营的需要，采取油田内部培训与油田外部培训相结合，国内培养与国外培养相结合，脱产培养与在岗培养相结合，自学与教学培养相结合，先后培养英、俄、日、西班牙、阿拉伯语等外语人才5000余人次，项目经理、国际贸易、财税等对外合作管理人才1000余人次，专业技术人才3000余人次，关键岗位操作人才6000余人次。

中原油田在国际化经营中，培养了人才，锤炼了队伍，拓展了市场，实现了由单纯提供劳务到合资合作开发，由合资合作开发到拥有自营勘探开发区块的三级跨越，2004年承揽国际项目33个，新签合同2亿多美元，拥有8个境外公司，队伍遍布欧、亚、非、美四大洲10多个国家和地区。

强化国际人才资源开发的对策

对策一：严格选拔标准，高质量选才。要立足“三个着眼，三个梯次”选拔人才：着眼于国际化经营结构调整对高层次人才的需求，从国际化人才中选拔境外公司经理、项目经理以及熟悉国际投资和资本运作的高级管理人才；着眼于国际化经营对复合型人才的需求，从专业技术人才中选拔急需的复合型人才；着眼于国际化经营扩张对技能人才的需求，坚持本土化原则，从东道国选拔一批操作服务人才，充实人才队伍。在方法上，层层筛选、择优选拔；在程序上，坚持选拔岗位、标准、过程、结果“四公开”，真正把业务精、能力强、素质高的人才选拔到国际化人才队伍中。

对策二：构筑绿色通道，实现“无障碍”引才。坚持以人为本，根据人才的物质、精神和文化需求，建立需求多元化、对人才有吸引力、对外有竞争力的引才机制。重点是两类：一是根据拟引人才与企业文化关联程度，实施“文化关联度引进”。如果文化关联度强，就会大大缩短人才与企业的融合过程。国外引进的“本土化”人才，要相互尊重各自文化，促进与当地文化融合，确保国际市场的巩固和拓展。二是实施“柔性引进”，即坚持“不求所有，但求所用”的原则，谋求与跨国石油公司结成“人才资源联盟”。

对策三：搭建成长阶梯，促进素质整体“高移”。重点是培养四类人才：培养“战略型人才”，选派部分境外公司经理、项目经理到国内外高校接受MBA、EMBA培训，参加国际石油经济高端论坛，不断开阔视野，增强把握全局、驾驭国际市场能力，培养具有国际战略思维，有效整合国际资源的战略型人才。培养“公关型人才”，选派一些高情商、善交际、会沟通的人才接受国际公共关系等专业知识培训，安排到境外公司挂职见习，参与项目谈判和运作，增强跨文化沟通和解决争端的能力。培养“复合型人才”，通过岗位轮换，培养更多精通专业，外语好，熟悉国际规则的一专多能的复合型人才。培养“专业型人才”，依托有影响力的国际项目，建立国际化专业人才定点培训基地，分期分批选派石油地质、石油工程等主体专业技术骨干到基地和院校培训，不断提高专业技术水平和解决重大技术难题的能力。

对策四：打造创业平台，实现人企双赢。坚持人尽其才、才尽其用的原则，把国际化人才安排到最能发挥特长、最能施展才华、最能体现人生价值的岗位上，真正做到事业留人。成立“国际化人才智囊团”，及时征求、采纳国际化人才的合理化建议，使其能够参与企业重大决策。搞好职业生涯设计，根据企业发展需要和个人职业发展取向，为国际化人才“量身定制”成长计划，鼓励并帮助实现个人目标。通过职业生涯设计，搭建人才成长舞台，为石油企业注入永不枯竭的动力，实现个人“升值”与企业发展双赢。

对策五：构建和谐文化，营造爱才氛围。加强国际化人才队伍建设，要从树立新的理念，积极探索具有鲜明时代特征和深厚文化底蕴的多元化激励机制，做到“四个激励”：薪酬激励提倡让国际化人才先富起来，薪酬标准完全与国际接轨，最大限度地激发人才活力。人才资本增值激励，设立“国际化人才突出贡献奖”，对有突出贡献的人才实行重奖，提供学习深造、破格晋升的机会。文化激励，把尊重知识、尊重人才、尊重创造的理念渗透到企业核心价值观，努力建设具有我国石油企业特色的以人为本的和谐文化。

第二篇：顶级企业的人才开发策略

智慧365—在线学习管理顶级企业的人才开发策略

把领导力和人才开发融入企业战略，并使其成为战略密不可分的一部分;能做到这一点的企业，与消极从事人才开发的企业相比，具有明显的优势。翰威特咨询公司（Hewitt）与RBL集团的戴维;乌利齐共同研究了业绩良好的上市公司人才培养的实践，以及如何识别、开发现有和未来的管理者、领导者。本次研究结果清晰地表明，成功的企业，即使在面对经济不景气和巨大的战略问题时，也没有中断在领导力和人才开发上的投资。

想造就顶级企业的领导者，就要关注八项关键因素。战略顶级企业的领导力发展战略与企业战略之间皆有明确的联系。为了实现企业目标和战略规划，成功企业会仔细地研究他们所需要的人才计划，谨慎地选择要关注并推进的具体工作。有所选择是必须的，如裁缝制衣一样，要量身定做相关的开发项目。参与在成功企业内，人才开发的任务被明确为组织高层的工作职责，高管也常常主动参与到未来管理者和关键人才开发项目中。高层管理者时常以监督者、指导教练、培训师的身份积极参与项目，或者与大家分享自己丰富的经验和独到的见解。通常情况下，CEO在企业的学习或培训活动中起着突出的、积极的作用。例如，在有关企业经营的关键问题上，与其他经验丰富的领导者共同发挥个人魅力来影响员工。此外，CEO还可通过内部沟通的方式参与人才开发项目。人才培养通道人才开发是企业良好运营的关键任务，业绩表现最突出的企业能认识到在组织范围内设计和打开人才通道的必要性。他们利用清晰的人才定义（高潜力）、高要求的考核标准和严格的考核程序来识别、确定哪些员工属于储备人才，哪些员工能进入人才通道。同时，关键业绩指标法也被运用于人才甄别中。进行人才管理时，应该引进功能性的档案管理系统和胜任力模型，清晰地描述企业成长路径，设计并实施拥有明确可行目标和激励机制的绩效管理循环系统，构造员工职业发展通道和继任计划，并建立持续的系统维护机制。

持续推进顶级企业的人才和领导力开发已经融入到企业商业运营周期的管理开发中。这些企业用持续的、循环的发展过程替代一次性举措。他们在高潜质人才的识别、确定特定的职业发展通道、有目的地施以指导、有针对性地制定培训和发展计划等方面都投入了大量的资源和精力。同时，通过培训、在线学习、企业教练、岗位轮换、行动学习等多种方法协助高潜质人才发展。正是这种重视和持续，顶级企业的人才开发、领导力发展才能与公司成长的步伐一致，进而演化为一体。行为期望顶级企业中，领导者和各级员工都清楚企业对他们的角色行为期望，具体体现在组织管理的方方面面，如绩效管理（领导人员的奖励标准与期望行为的表现程度挂钩）、晋升决策（员工表现达到预期行为才能得到提升）、招聘和甄选（领导行为是一个重要的甄选标准），以及与组织上层的沟通。关键指标顶级企业认为高潜质人才是企业的战略资源和竞争优势来源，所以人才的开发管理和健康的人才发展通道建设被列为考察高管的关键指标。领导力开发顶级企业在领导力开发课程设置上，只考虑那些对人才发展有高附加价值的项目。首先，领导力开发项目内容要与组织需求紧密联系；其次，要与组织其他人力资源流程，如绩效管理、晋升决策、培训和开发、奖励、继任计划以及职业生涯规划等协调一致，共同发展。实施人才开发是融入企业日常商业活动中的一种理念。顶级企业人才管理的杰出之处就在于人才的开发和管理已经成为组织日常运营管理的一部分。当人才开发真正嵌入到企业中，并持续循环时，企业的整体运营过程将更加平稳有效，并创造出更多的价值。

第三篇：企业如何培养国际化运营的人才

企业国际化运营中的人才问题探讨

沈隆 国际化人才，在我们的想象中，这个词儿总是戴着闪亮光环和说不出的洋味。同样，看看以上这些国际化人才，人们也不禁会将他们安排进自己以为的某个场景中，比如，喝着咖啡和老外谈论公司N年以后的战略目标等。人才是企业发展的基石。对于众多企业来讲，在一些场合需要国际化人才并不是天马行空地乱想。有的企业专门研发、生产产品销往美国、欧洲；更有很多从国外回来的留学生回国创业，将国际上的东西带进来本土化。反过来说，这也是一种国际化。可是，什么才是国际化人才？企业们要怎么才能找到或者培养合适自己企业的国际化人才？国际化人才可以从个体跟组织两个层面来理解。作为个体来讲，就是看个人的能力和素质，能不能适应国际市场这种竞争的需要，能不能够在跨出国门以后适应国际市场创造价值；而从组织来讲，就是一个人能不能构建一个适应国际人才的环境。如果从实际应用的角度来看国际化人才，国际化人才很难完全定义，只能根据企业的需要，在一定的阶段定义最合适企业的人选，这个时候、这个人才是国际化人才。

国际化人才已经有了各种版本的定义，也就是说，老外可以来国内成为国内企业的国际化人才；而中国企业的员工也可以走到国际上，成为本企业或者其他企业的国际化人才。但是，无论是国际化的中国人还是外国人，都离国内企业距离太远，这让很多企业遭遇了人才之痛。

人才有三个层次：第一是留学生，去了国外，念完书以后，以志报效祖国，他们是人才。但是，这个层次应该说不是目前中国企业最缺的人才。第二层，是在一些国外企业已经工作过一段时间，他们对国外运营很了解，这一部分人是中国企业所稀缺的。而更缺少的则是在国外真正参与过一个公司的创业，或者说已经走到公司决策层的人才。而这些人才一般来讲不太容易请得动，不仅仅是因为双方业务、文化、工薪不同，重要的是如何能把他的志向拉到企业的志向里。从他的经验看，这是打动“千里马”最难也是最重要的一件事情。

虽然何为国际化人才是仁者见仁，智者见智，商战最看重的是结果如何，因此，只要能够在适当的时机为企业创造价值，就能戴上国际化人才的光环。

第四篇：会展人才培训与开发策略浅析

网带输送机

摘 要：近些年，我国会展经济呈现出良好发展势头，对会展人才需求也日益增加，但现今我国对高层次会展人才的培养还处于探索阶段，不能满足会展行业的需求。而综合型人才是会展业的基础，是提升和发展我国会展业的根本。如何真正提升会展教育的品质、培养出高素质的综合型人才就成为会展业的热点话题。本文从形成国际视野的角度，寻求会展人才培

训与开发的策略。

关键词：会展人才； 综合型； 开发培养； 策略

一． 会展人才培训与开发的必要性

会展经济是当今世界瞩目的一种新兴经济形势。中国会展业与改革开放同步，在短短20年时间中成长为新兴产业，创造了巨大的经济和社会效益。为了加快会展经济的发展，促进带动相关产业发展，理应加强会展人才的开发。使得会展行业不断壮大，尽快缩小与实力会展

国家的差距成为可能。

（一）国内会展业发展现状与趋势

与世界会展实力强国相比，中国会展业的起步比较晚、起点也相对较低，但发展迅速。会展通常是指会议、展览、解释活动、奖励旅游等。在中国，会展业属于“朝阳产业”，具有强大生命力，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业，拥有美好前景。但是整体发展水平与会展发展强国相比显示出不成熟、不规范。其中就包括，由于场馆规模小促使的展览规模小，竞争力弱；会展业市场秩序比较混乱，管理

落后；人才缺乏。

尽管我国会展业还存在许多问题，但是随着世界经济格局的变化以及我国对外交流的增加，中国会展业也将会赢得更多机会。逐渐形成良好的发展趋势。一是加快场馆建设，完善相关

法律；二是扩大会展规模，发展品牌项目；三是增强专业能力，培养综合人才。

二．会展人才现状

会展业发展以来，已经经过二十几年的积累，目前已具有一定规模，成为服务行业一大亮点，甚至能够带动餐饮、旅游、广告、运输、搭建等行业发展，直接为相关行业创造商机、大幅增加收入，提供就业岗位等。同时，使得会展人才市场需求和会展人才培养呈现出来前所未

有的发展活力。

随着2008年奥运会和2010年上海世博会的举办，会展业的人才培养问题也逐渐成为人们关注的焦点。近年来，各地高校纷纷开办会展专业，也出现了各种层次的会展培训。但会展人才现状还是具有几点突出的问题：一是数量不多，虽然全国各地开始出现不少会展专业的学员，但这并不能满足会展行业的需要，而且现实的从业人员平均业务素质偏低，会展从业人员的专业水平有待提高；二是，专业不强，会展是一个涉及很多关联产业的现代服务产业，不论是展览、会议、还是节事活动都是一个系统工程，需要从业人员具有全面的专业知识，而我国现在的从业人员并不能很好的应对产业的发展所带来竞争的要求。三是，需求不同，虽然会展人才紧缺，但不少企业却不太欢迎会展专业毕业生，使得许多经过高校教育培养出来的会展专业毕业生在求职时屡屡碰壁，原因是会展策划、设计和组织人才容量有限，而现在学校培养的目标几乎都是这类会展高端人才，而企业真正需要的是展台搭建、展品运输、接待、咨询、销售等操作性实用人才。

三．开发与培养会展人才的策略

会展人才培养所出现的问题主要原因还是会展行业的现实需求和培养课程有所出入，正确认

识开发与培养会展人才的策略至关重要。

（一）国际化与本土化相结合我国会展业的发展水平与欧美一些国际知名会展强国相比还是有很大差距，但随着中国加入世贸组织和全球经济一体化进程的逐步加快，许多展览与会议向国际发展，所以中国会展业的发展也需要与国际会展市场接轨，人才培养应当定位于高起点、高质量的国际化教育与职业培训，不仅要借鉴国际最新的会展业研究成果，还可以引进国外会展人才直接授课。本土化主要是指将国外会展人才培养的精华和本国会展业发展实践紧密、恰当地进行结合。会展业兴于欧洲，可是当下发展最好的却是美国，就是由于美国培养出“本土化”人才。中国具有自己特色的经济发展模式，同样的中国会展人才发展也应走出特色，培养出适合中国的会展优秀人才。

由于中国会展经济的发展具有与国外不同的特征，因此在人才培养上应国内外相结合。理

念上与国际会展业接轨，实际上则紧扣中国会展业实际。

（二）专才与通才相结合会展业对于从业人员的要求十分严格，在知识面广的同时还需要有较为专业的知识和技能。因此，会展人才的培养需要专才、通才相结合。

现在会展业较从前分工越来越细，而与分工相对应的知识结构也越来越细，因此，专业也向更加复杂的方向发展，这就要求专业人才。只有专才才能在特定的岗位和空间内发挥作用，为会展提供各种专业化的服务。而在会展专业管理方面，专才有缺乏对会展系统整体把握的能力，对于突发状况的解决能力。比如，现在大多开设的会展专业都是对于学生策划能力的培养，课程中并没有教授某些制图软件应用，可在工作中又变成了应该了解的内容，所以培养会展通才也是至关重要。在培养会展人才时，应注重不同类型人才层次结构均衡，针对不

同岗位培养不同素质的会展人才。

（三）理论和实践相结合现在很多高校会展专业课程以理论为主，但在会展人才的培养过程中，应理论与实践相结合的培养会展人才。会展是需要相当实践操作经验的行业，不能只知道原则，不懂得行动。同样的，通过实践经验的积累，才能带来理论上的升华，进而促进实践工作的进一步提高

第五篇：浅谈石油企业如何为人才创造用武之地

浅谈石油企业如何为人才创造“用武之地”

刘瑛

2012-8-10 14:24:11来源：《中外企业家》2012年第3期

摘 要：石油企业属于技术密集、集约化行业，对各类管理、技术人才的需求和要求都很高。如何建立科学完善、结构合理、接替有序的人才发现、培养、使用机制，更好地培养企业所需的高素质技术、管理人才，是企业管理者需要关注的焦点和研究的课题。

关键词：企业，人才，用武之地

一、石油企业人才培养的挑战

1.知识与技能的挑战。按照培养的惯例，新员工先要在基层生产单位进行再学习和岗位实践，一方面适应企业的管理模式，熟悉生产工作环境，掌握操作技术；另一方面消除书本知识与技能的差距，具备从事专业技术人员的条件。但由于专业不对口及运用领域的差别，部分理论知识在工作中“无用武之地”，很难满足岗位需要，只能从事低层次的工作。同时，如果企业仅仅关心人才的技术知识，而忽略人才的专长特色和潜在价值，没有给他们提升和施展的机会，则容易使人才的潜能和创造力难以展现，就容易使人才变成庸才，甚至是埋没人才。

2.技能和素质的挑战。企业在人才的培训、选拔、考核、使用过程中，均注重人才的文化素质和实际技能，因为技能能够解决实际问题，产生工作效率，带来经济效益。但过于看重技能容易发生以偏概全现象，导致某些素质不高而又有某方面才能的“人才”拥有权势，往往因为一己之私贪污腐败，损害企业，危害社会。近年来，一些官员纷纷落马，究其原因，就是个人素质低下，道德品质出

现问题所致。

3.管理与技术的挑战。企业选拔领导干部一般都是“技而优则仕”，习惯于把技术出众的员工安排到管理岗位上，但也存在技术强的不一定管理好的现实问题。技术“顶呱呱”只是当管理者必须具备的条件之一，管理者、特别是基层管理者，要有很好的掌控、沟通、协调能力和管理技巧，就像经营一个家庭一样，依靠人格魅力协调团队成员心往一块想，劲往一处使。所以说，企业管理需要的不仅是高技能人才，更需要的是高级管理人才。

二、企业人才培养思路与实践

管理人员、技术人员、操作员工如何通过有效的培养机制和激励机制，成为管理人才、技术人才、操作人才，是企业面临的一个重要任务。

1.人才辈出靠培养。坚持“三个创新”，即：创新思路，树立人才资源是第一资源的理念，把加强队伍建设作为企业重要工作。采取有效措施，培养和造就大批适应企业发展的高素质人才；创新模式，适应企业发展需要和员工个人成长需求，分管理、技术、操作三个层次，研究探索实用的培训模式，有效利用培训资源，提高培训质量；创新机制，建立与企业发展相适应，符合人才成长规律，集培训、考核、使用、发展于一体的培养激励机制，促进人才培养工作的有效开展和各类人才的健康成长。

2.人才培养要规划。企业在人才培养工作中，眼光要长远，要有规划目标，建立企业战略人才培养体系。具体来说，就是要结合企业发展战略和不同时期工作目标，分层次制订培训计划。一是针对新入厂员工，制订“雏鹰计划”，对有

上进心、乐于学习、积极进取的大学生进行培养，使其逐步成长为各领域的技术、业务骨干；二是针对有一定工作经验的员工制订“飞鹰计划”，对能力强、有继续培养潜质的员工进行深层次培养，压担子，使其逐步成长为单位、部门的负责人；三是针对中层管理干部制订“精鹰”计划，对业务精通、管理能力强、思想素质高的部门领导进行培养，使其逐步成长为各专业领导；四是针对企业高级管理人员和技术带头人制订“雄鹰计划”，通过培养，使其逐步成长为全面的人才，为企业实现战略规划做好准备。企业通过梯次的培养计划，逐步将培养对象培养成为重要岗位的管理者和后备人才。

3.企业要建全人才管理机制。企业应按照资本价值规律的要求，建立人才管理机制，做到“三个保证”：第一，建立人才信息库，全面掌握各类人才的信息，制定人才开发规划，做到有的放矢，保证有足够的人才；第二，保证人才培养投入，通过各种方法，提高培训效果，壮大人才队伍；第三，建立人才预警系统，保证人才培养持续有效。有针对性地培养各方面人才、尤其是紧缺人才。企业可以按照专业建立技师工作室，设立研究攻关项目，鼓励生产一线的技师和员工积极参与，并投入一定的科研经费，开展培训、攻关、交流等活动。

4.企业要健全人才使用机制。一是激励机制。给予人才不停提升自我价值、能力和业绩的动力。依靠科学、公平、公正的薪酬体系设计，将人才对企业的价值、投入、责任、工作成果等与其报酬待遇相挂钩，依靠利益驱动和满足内在需求来实现对人才的激励。二是约束机制。确保人才与企业的发展目标保持一致，形成人才成长的基本保障。使企业的战略目标需求能够有效地传递给每一位人才，形成对人才的约束。三是竞争机制。形成内部必要的竞争淘汰机制，保证人才永远充满活力，防止人才资本的沉淀或者缩水。企业还要建立公平的人才管理制度，让人才站在同一起跑线上，接受企业的挑选和任用，这有利于强化人才的使命感、责任感，进一步激发工作潜力，为企业获得竞争力。

参考文献：

[1]张卿，建立起油田企业新型人力资源管理模式[J]，中国石化，2004，（3）：69-70