第一篇：汽车业ERP项目实施工作经历

2005年底集团公司重组,2006年领导派我到****厂负责ERP项目实施。

项目背景：

n*****厂是个正式工300人临时工500人的小厂，到2000年年底，企业已资不抵债，濒临倒闭。可是换了个厂长，这个厂长创造了一个四年来产值番四番的神话，2001年年底时，产值2500万元,而2005年产值达37200万元。他在管理创新,技术创新上做了大量实实在在的工作，主要以生产改装驾驶室车身，其中四分之一的市场是和东风****高顶双卧车身，另外4分之三来自于社会市场。厂子从原来几百万的小厂现在变成固定资产在2个亿左右的中小型企业，产值在4个亿左右，今年1-9月份的利润是3600万，使得这个厂现在成为东风****公司效益最好的企业。基于提高管理水平的原因，领导决定上ERP软件。

开发商则是一家台湾的ERP的软件企业，大约6年的的软件历史。软件服务商是*****公司，实施一般靠外援。我是作为企业负责实施的项目负责人来协调实施完成此项工作。他们派一名实施人员(年青大学生)与我共同实施,此前他们厂已实施半年,只有市场部在用。

我从2月份开始接手后，首先分析合同条款，针对软件服务商的服务质量承诺进行了修订量化，并对双方的违约责任进行了界定，为此提高了软件服务商的工作服务态度和责任心。其次对企业ERP的应用现状及人员思想进行了调查，并向领导做了汇报。在领导的支持下，2月初召开了ERP项目启动大会,成立ERP推进小组,拟定的《ERP项目实施工作计划》,制定了严格的《ERP项目管理考核办法》及各ERP岗位人员每日考评细则，并形成了每周一工作例会制度，分析解决出现的问题，定期向领导报告工作进度。这些为保证实施进度起了重要的作用。

在ERP实施工作中，我负责整个项目的推进实施，记得重点三项工作一直是难题:

1．仓库库存数据的准确性，尤其是车间现场在制品的盘点。*****厂以前只上了新中大财物系统，而仓库物耗一直是用手工开票做账，基础管理较差，物耗室里有三个人负责月底手工上下账和报表。我根据物料特点及管理仓库制度了详细的物料编码原则,为提高效率每次把库存数据从EXCLE导入SQL数据库，其中发现了不少笔误，还有许多重复零件号零件名称，有的还没有零件号的物品，这些不得不找来技术部，采购部在一起纠正。车间现场在制品的盘点是比较麻烦的，虽然他们平时做盘点，但往往是按辆份驾驶室用量来盘点的，比如153白件一套，153内饰件一套。这样根本得不出基础的零件数据，我不得不找领导说服车间根据现场的实际物品重新盘点。由于车间生产任务一直较忙，停线时也只有一天时间，用一天时间把现场上万个零件盘点清楚非常不容易，尤其是白件的流水作业。有很多白件（自制件）还没有零件号零件名称又找技术部做。总而言之期初数据的导入非常辛苦，往往要花两三个月的时间才搞清楚。基础数据的准确性,可扩展性与可操作性为以后工作打下了良好的基础。

2．物料清单BOM的制定与维护

要想把企业的BOM做得很好又便于维护,就必然要了解企业产品的市场变化外部环境,产品构造特点(自制件、半成品、虚拟件)生产制程APS规划(当然****厂并没有购买此模块)及生产周期。****厂生产的车身分为长头(1092)。平头(153)、农用车5815、半高顶153、高顶双卧几大类, BOM结构展开是根据钢材(自制件)采购件、车身焊接总成未油漆(半成品)、车身油漆总成未装备(半成品)、车身内饰总成已装备展开。BOM结构图

由于市场化的产品份额逐渐扩大,我分类时把基础车型(按生产计划批量生产车型。主机厂已批量车型,合同里赊销的车型)定为标准BOM,把属于市场变化车型定为订单BOM,由于车身总成有上千个零件组成。而且ERP系统的运行与BOM的完成有直接关系,否则以后的MRP

及生产领料没有办法实现。我们重中之中抓BOM的制定。一方面我借助于领导的威信与压力,另一方面不停止的督促及考核,这样工艺员们加班加点节假日不休息完成了大部分标准BOM。

由于市场部下的计划车型变化复杂，往往一种车身对应好几种车型号，很不便于管理，我们要求市场部下达基础车型，在对方货号里标明对方车型，在摘要里写明用户具体要求。技术部做一个基础车型与变化车型对照表。做订单BOM时节省了不少时间,由于每一张订单要做订单BOM,频繁的工作量必须有一个综合工艺员能稳定的做这件事,可是技术们天天不是下现场就是到主机厂签协议或出差服务,而且技术员各管一种车型对所有车型都懂得多的没有,加之技术管理基础较差,这给BOM的维护带来了非常大的困难。面对这种现状我多次与一把手沟通并要求专人负责此事,但没有结果。而且工艺员变换频繁,有两个工艺员在我们的带动下做BOM时非常熟练,干了几个月又被领导调往成都。我们又不得培训其它不太会用的工艺员。这些在整个项目进度的控制上花去了大部分时间。

3．业务流程的重组。

首先我对****厂的工作流程进行了一些调查,并召集各部门开会沟通,重新制度了工作流程。各部门签字并报厂长批准执行。之前为了使全厂职工领会ERP的原理并减少实施障碍,我们对实施人员及部门领导进行培训。并且对每个部门业务流程讲解及实施模拟演示,各部门的工作热情很高,尤其是仓库保管员。在经过三天的演示后准备上线正式运行,运行前召开开动员会并请厂长做了动员报告。厂长发话谁不按要求执行考核谁,要进行ERP考试,谁不及格谁下岗,并重新下发了考核细则(根据ERP考试及实际操作单据完成率)。

在实际运行当中我们发现了一些问题:

比如采购：按ERP流程：仓库把不足件信息报给物耗室，物耗室做请购单，转请购单到采购部做采购单，采购部通知厂家送货,可现实中仓库发现不足件马上通知厂家送货(厂长亲自要求的)。

但是，如果不按流程执行的话，那么按物料需求分析的计划性就无从体现，其日后的企业的停工待料问题仍然无法解决。ERP的核心是MRP，即物料需求计划，它的基本逻辑是：根据主生产计划、物料清单和库存记录，对每种物料进行计算，指了何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小的库存量满足需求并避免物料短缺，从而得到合理的物料需求计划。比如计划生产:ERP流程规定：市场部受订单到----技术部做订单/基础BOM-----物耗室做物料需求分析，转制令单-----制造部按制令单排产----车间看制令单备料生产，这一切环环相扣，同时需要多个部门积极主动相互配合，以最快的速度完成，而这往往需要一天时间。现实中，生产调度随时查看市场部的受订单安排滚动计划，车间一看滚动计划及受订单马上提前备料准备生产。

再比如：下班后及周末，现实中：市场部、生产调度、车间、仓库上班,其它单休息，车间生产正常运行，但ERP系统要求，只要市场部按受订单，车间又急于安排生产，那么物耗室、制造部、采购部就得随时在岗位上，在ERP系统中传递信息转单据，车间才能领料生产。

这一切都意味着现生产运行流程与ERP工作流程无法一致。若用ERP，那么生产节奏肯定会放慢许多，而且有可能会影响生产及交货期，严格按ERP流程来运行若影响生产的话，企业的考核很严厉。虽然我们ERP推进小组按厂部的要求在全厂范围内实施，而且深入到各个部门督促要求，但我们也担心会影响到生产和破坏厂里原来的规定。而且了解到：大家现在担心实施ERP流程影响生产会考核到自己，不按ERP流程实施厂里也有规定要考核，处于两头为难的境的。

我越来越感觉*****厂对市场需求变化的应对和生产快捷灵活的生产模式去适应ERP系统的矛盾。

我这一切都形成报告给厂长,并与他详细的沟通,并请他定度: ERP去适应企业？企业去适应ERP？

ERP适应企业：ERP的功能就不能完全发挥出来，只能做进销存和生产成本。

企业适应ERP：难度很大，企业各级领导得转变观念，打破现生产方式，有可能运行不畅时会影响生产，对市场的变化灵活性和快速应对不如原来的好，尤其是各个部门在ERP系统中各负各个责任，环环相扣，若影响生产的话容易产生考核纠纷。

经我与厂长的沟通,领导发话: ERP去适应企业？

接下来重新修改工作计划和工作流程:

为了实现取消手工上下账,进货时做采购单，仓库保管员审核，已实现自动上账，通过车间查询BOM(BOM的维护由车间工艺员完成)录入领料单（或根据滚动计划完成制令单，或根据缴库单自动生产领料单），在ERP系统里实现自动下账，那么到月底，库存盘点在系统里调增减核对库存。物耗室做库存盘点审核输出就可以。

由于没有市场计划和稳定的生产计划的预测计划,所以生产储备和采购周期等无法确定。****厂有库存管理上是零库存,需要一件采购一件,造成的库存积压由保管员负责,这边保管员刚通知完送货,一会有用户要求再采购,一天甚至通知四五次送同一个货。但他们认为存储风险低但却大大增加采购成本,经过与他们部长沟通进让他们确定经济采购批量(采购费用和储存费用总和最小的采购批量)采购方针。

当时****厂的ERP系统只有可以进销存运用起来,为保证ERP系统数据的完全准确性,手工账没有完全丢掉,每个月底数据对比修正。由于BOM的不完全准确性,因为生产成本还需要车间调度核算员根据领料单与实际消耗逐个核对。

第二篇：erp项目实施

erp项目实施

企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

(一)组织工作的重要性

在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。

谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。

（二）ERP项目实施工作的组织方案：

在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案

（三）各组织机构的职能

（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）

A、组成：

ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：

·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任

·成员:

-厂（公司）级各位领导

-有关处（科）室、车间（分厂）领导

-计算中心负责人

-关键岗位管理人员

-ERP供应商实施项目顾问组负责人

B、职责

ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：

·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；

·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；

·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；

·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；

·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；

·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；

·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；

·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；

·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。

C、活动方式

领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。

D、对ERP实施项目领导小组组长的要求

1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。

2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。

3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。

4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。

5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。

（2）ERP实施项目小组

A、组成:

1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；

2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；

3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；

4）ERP供应商的实施顾问。

B、对项目组的基本要求：

1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；

2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；

3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；

4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。

5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。

C、职责

负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:

1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；

2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；

3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；

4）组织并参加现场业务调查和分析工作；

5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；

6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；

7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；

8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；

9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；

10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；

11）负责对最终用户的操作培训工作；

12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；

14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；

15）组织ERP系统的最终测试和验收；

16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。

D、对ERP实施项目小组负责人的要求：

1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；

2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；

3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；

4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；

5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；

6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；

7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。

3）各处（科）室、车间项目实施小组

A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长

·成员: 所涉及岗位的管理人员

B、职责

1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；

2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；

3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；

4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；

5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。

C、对人员的基本要求

参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能

全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。

ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。

第三篇：ERP项目实施经验总结

ERP项目实施总结

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。项目管理

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

 对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。

 现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。

第四篇：ERP项目实施个人小结

ERP项目实施个人小结

通过两个星期的ERP实践，现在总结一下心得体会及收获。第一个问题就是要弄清，做什么，所以制定了计划书。在对物料进行编码时，这时考虑两个产品，发现数据收集不全：BOM结构图不完整；数据的不一致：两个产品的通用件其实是一样的但是名称不一样；数据的错误：本应该是自制件的产品，在我们的BOM中却是外购件。处理的方法：数据收集不全的找其他组的补全，比如主轴箱没有部装，就用其他组的主轴箱代替。找出两个产品的通用件，编码方案仍采用本组，对于同一样的物料，命名不一样的按本组的命名进行统一。进一步确定出本组的自制件和外购件。找出第二个产品的特有的物料，对其进行重新编码。选择第2个产品时，发现对方的出现一个问题，导致我们在编码的时候遇到问题：对方的BOM中的非虚拟件物料在物料清单中没有对应的编码，然后这些物料描述得很不清楚，比如（标杆），最后就是对这些模糊的数据不考虑。完成的目标是：整理好两个产品的所用到的物料，确保数据的完整，BOM的正确。接着就是对仓位、设备、人员、部门等基本信息进行编码，需要注意的是要保证编的系统性，即增加2到3位标示符，比如BM代表部门的编码，JL代表计量的编码。

资源清单：系统中对生产中所使用的设备、人员的泛称。既可以是一台或一组设备，也可以是一个人员或班组，或者在生产中任何可以被作为一个整体管理的设备与人员的组合。在实践的过程中，资源清单描述的是设备的能力。

在对这些基本信息进行整理时，用到数据的引入和导出的功能。业务数据等信息可以导出形成EXCEL、TXT、XML等文件，这种方便于对一些数据进行批量的操作。

对BOM的管理：BOM表示物料（包括成品、半成品）的组成情况，即该物料是由哪些原材料、半成品组成的，每一组成成分的用量、属性及成分之间的层次关系。

BOM的查询可以查看任何一个物料从属的上层父项物料和顶层的最终成品，也可以查询物料的需求量

完成BOM的录入后，就要对BOM进行维护，主要实现BOM的定义、修改、其它BOM维护功能，BOM合法性检查，低位码维护，BOM成批修改；在BOM查询功能中，主要实现物料组成情况查询及物料在哪些父项物料中使用（反查）的查询。

BOM中的几个名词, 工艺路线: 表示父项物料对应的工艺路线,即每个自制件都有工艺路线。BOM单编号: 编码自动生成。BOM组别：BOM按组管理时定义的组别，可以每个产品对应一个组别。提前期偏置：表示子项物料需求日期相对于父项物料的需求日期的滞后天数，参数对于MRP运算及生产投料单计划发料时间的确定具有重要作用。低位码：指在同一物料在不同的BOM中处于最低的层次，它主要是在计算物料需求计划中起作用。单击〖BOM维护〗→〖低位码维护〗，可进入低位码维护功能。

BOM的作用： 在MPS及MRP的运算过程中作为产品用料的依据：在进行需求的分解时要使用BOM作为分解的依据，产生相关的物料需求计划；在根据生产任务单的生成，投料单的物料和数量是根据BOM决定的。工序：表示该子项物料在BOM指定的工艺路线中所对应的工序名称。

完成了BOM，下一阶段就是MPS。MPS即主生产计划（Master Production Schedule）,是一种计划的工具，主要决定对独立需求物料的计划。其输出可以作为MRP的来源。MPS计算的需求来源有两个，一是产品预测，另一个是销售订单。产品预测，是指企业为了满足市场和销售需要，根据企业的历史生产数据和市场、销售预测等资料，制定的在未来一段时间内需要安排生产什么、生产多少、什么时候生产等的一种生产计划。

MPS 应注意的问题：计划展望期维护时区序列：有三个，分别对应需求时区，计划时区，预测时区时区个数：每个时区对应的时段个数各时区天数：每个时段对应的天数在物料->计划资料需求时界：需求时区的时区个数*各时区天数计划时界：（需求时区+计划时区）的时区个数*各时区天数（注意：需求时界和计划时界时一个时间点，可理解为第几天）。

订货策略：批对批：可理解为0库存策略，需要多少就订多少。

固定批量：要安全库存，产品定期按一定的数量下达，要使用到的参数

预计结果：应该要有期初库存和剩余库存，因为订货是按固定的批量法，不能保证批量数等于预测量。

这种订货策略的比较，在管理方面，批对批即直接批量法，没有剩余库存，不用对物料进行管理，但是每个时区都要根据冲销前毛需求量来确定计划订单量（计划投入量），对生产来说比较麻烦。固定批量法刚好相反，只要有净需求，就可以确定计划订单量（计划投入量），不用再去考虑到底要多少的计划投入量且不用每个时区都有计划订单量，直接是固定批量的值，但是这种方法，会有库存，会增加库存的保管费用，并占用企业的流动资金。

MPS结论的分析：

期初库存=现有库存—安全库存（或 = 上一期的剩余库存）当期初库存<冲销前毛需求时，计划订单量 = 批量，净需求 = 冲销后毛需求时—期初库存 剩余库存= 计划订单量—冲销前毛需求时（理解为实际的预测量）+ 期初库存

当期初库存>冲销前毛需求时，净需求 = 0 计划订单量 = 0

剩余库存=计划订单量—冲销后毛需求时（理解为实际的预测量）

在MPS计算阶段，遇到的问题就是MPS方案的选择，哪些选项该选哪些选项不该选，刚开始很不清楚，之后就一个个试过去，对比之间的差别，最后对每个选项也清楚了点。

开始时间: 计划开始日期，用户设定该日期后，系统即以此日期为开始日期，以在展望期中设定的时区为框架产生一个时间表，单击<开始日期>后的按钮，可以查看每一时段的起止日期（该日期扣除了工厂日历中设置为休息日的日期，同时不能设置起始日期在系统当前日期以前）。一个正确的MPS方案应该保证建议下单时间不等于建议到货/完工时间，两者之间的时间差距一般情况下等于提前期。在查看MPS结果和修改时要删除MPS日志，最后一个日志默认情况下不能被删除，因为该日志记录最后一次MPS计算的情况。

通过MPS的运算，将来自客户的需求（或预测的销售量）转化为所需物料的生产计划和采购计划。实现在需要的时候生产/采购需要的数量，而不用因为在需要的时候不知道需要多少而搞得手忙脚乱，或者为了保证及时的生产而保持居高不下的库存。

完成了MPS，下一步就是MRP，MRP运算分为MPS和MRP两部分（用户也可以不进行MPS运算，直接根据订单和预测进行MRP运算），主要针对相关需求物料进行计划，决定这类物料的计划数量和日期。需求来源：销售订单、产品预测、销售订单和产品预测（考虑需求时界和预测时界）、主生产计划。对面向订单生产的企业，可选择销售订单作为需求来源。对面向库存生产的企业，可选择预测作为需求的来源。如果既有销售订单，又生产作为库存贮备，可选预测加销售订单作为需求来源。此时可考虑使用需求时界和计划时界（这样可以先满足近期的销售订单）。

MRP即物料需求计划

MRP的计算过程:如果要考虑批量法则，不要选中参数<只计算物料的净需求，不考虑订货策略和其它批量调整参数。考虑确认的计划订单作为预计量选中，刚开始对这个选项一直不明白，后来查看相关资料，明白对进行滚动计划的企业，可以勾选该选项，这样未完成的计划订单在下次计划时会作为继续作为计划参与计算。

接下来分析MRP的数量是否正确。

例如：Z4020弹簧盒部装（如下图）（只有1个产品Z4020用到该弹簧盒部装）

可以知道Z4020的毛需求以及投放量为下图所示

分析：可以知道2012－09－21产品的投放量为200，由此可以推断出在2012－09－10弹簧盒部装的毛需求就需要200，同理，2012－9－07投放量为200，由此可以推断出2012－08－27的毛需求为200。

弹簧盒部装明细：

分析：与前面的分析相吻合，证明计算无误。

同理，Z4012也是一样的分析。（单个产品的分析）

确定需求日期：需求日期的确定一般采用倒推法，还有逐层计算。下面的例子来说明

通用件――电机皮带轮分析（2个产品的通用件)

皮带轮:

分析：电机皮带轮为通用件。Z4020：通过查看Z4020产品在2012－10－05的投放量为0，电机皮带轮部装在2012－09－24需求为0，且投放量也为0（这些都正确），所以可

以推断出2012－9－12的毛需求为0。

Z4012：通过查看Z4012产品在2012－10－19的投放量为200，故Z4012的上下罩在2012 －10－05的毛需求为200，通过查看投放量也是200，所以皮带轮在2012－9－24的毛需

求为200，这些对照图片都是正确的。所以预计2012－9－12的毛需求为200。

所以电机皮带轮的毛需求数量在2012－9－12为0＋200＝200 与下面的图所示相符合。

MRP结论：上一时区MPS的计划订单量=当前时区的冲销前毛需求。与主生产计划相比较，物料需求计划主要是对普通的物料进行需求计算。这些物料所占用的资源可能不是关键资源，在一般情况下能够及时生产或采购。MRP的输出是自制件的生产计划和采购件的采购申请。MRP主要有降低库存，快速地响应客户的要求，提高生产率，合理有效地利用资源，降低生产成本，缩短生产周期等功能。这些功能是相互关联而非独立的。

降低库存：没有使用MRP的企业，因无法确认物料需求的确切日期，因此不得不使用安全库存以在接到订单时能及时生产。大量的安全库存的存在使得库存金额高居不下。使用MRP后，能根据订单和生产计划算出在什么时候需要什么物料，这样就没有必要再维持较高的库存水平，达到降低库存，从而实现降低成本的目的。

快速响应客户要求：使用MRP，能对企业的各种库存进行管理，包括现有可用库存、预计入库量、已分配量等，这样在接到订单时，根据MRP运算结果，能迅速知道需要生产多少，购买多少材料，减少总的提前期，实现产、供、销的平衡，在承诺的日期交货。

提高生产率：使用MRP，能减少因为物料短缺而引起的生产中断和计划变更、加班等，从而提高生产率，减少生产周期，实现快速交货。

当然，MRP具有这些功能，并不是说任何一个企业只要使用了MRP就能实现这些功能。要让MRP充分发挥作用，企业需要利用这个工具，不断提高自身的管理水平。

下一阶段就是分析MPS及MRP的可行性，即RCCP和CRP。总能力 = 班次*每班工作小时*利用率*效率 总负荷：在选定日期范围内在该工作中心生产的MPS件的能力需求累计值，以小时为单位。

差异率：描述总能力和总负荷之间的关系。

IF 0 <差异率 <0.6 总能力和总负荷维持在相对平衡的状态

IF 差异率 < 0 总能力小于总负荷，处于超负荷状态，此

时应该更改资源清单中的设备的能力，如调高设备的每日班次，或者每班工作小时；调低工艺路线中的准备时间和运行时间或者调高加工批量和移动批量。

IF 差异率 > 0 和上面刚好相反。

最后，通过本次专周，我对金蝶K3系统的生产管理的实践，我们更加熟悉了对系统的基本的设置，懂得了生产管理是如何进行的，掌握了BOM、MPS,RCCP,MRP,CRP的计算，同时也懂得了根据系统计算的结果对系统进行维护。我们对金蝶K3系统的一些基本模块更加熟悉，一些管理思想的实现，离不开计算机技术的帮助。因为这其中涉及大量的数据，手工运算基本上是不现实的。随着计算机技术的发

展，数据的准确性大大提高，已经能够达到帮助企业提升管理的目的了。金蝶K/3的计划管理系统就是基于先进的管理思想的软件系统。最后，将所学的理论只是与实践相结合，这是一种很好的锻炼方式，拓展了我们的思维，收获良多，相信在以后每做一次实践，都会学到一点知识，积累一些经验。

第五篇：ERP实施的项目管理范文

ERP实施的项目管理

对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本，以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。

以下是结合实施ERP项目的实际经验，介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。典型的项目管理循环

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。

1.项目开始

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容：

。需求评估 对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

。项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。

。可行性分析 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

。项目总体安排 对项目的时间、进度、人员等作出总体安排，制定ERP项目的总体计划。

。项目授权 由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

2.项目选型

在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为：

。筛选候选供应商 项目咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。

。候选系统演示 重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。

。系统评估和选型 项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析，向企业提供参考意见；企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。

在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括：正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

3.项目计划

项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

。确定详细的项目范围 对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

。定义递交的工作成果 企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

。评估实施的主要风险 由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

。制定项目的时间计划 在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

。制定成本和预算计划 根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

。制定人力资源计划 确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。

4.项目执行

项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括：

。实施计划的执行 根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。

。时间和成本的控制 根据实施的实际进度控制项目的时间和成本，并与计划进行比较，及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。

。实施文档 对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。

。项目进度汇报 以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。

。项目例会 定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。

。会议纪要 对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要，对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录，并分发给与会者和有关的项目实施人员。

5.项目评估及更新

项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：

。阶段性评估 对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。

。质量保证体系 通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

6.项目完成项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，切莫掉以轻心：。行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。项目总结 对项目实施过程和实施成果做出回顾和总结。

。经验交流 交流分享在实施过程中的经验和教训。

。正式移交 系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是：项目的表现衡量和质量管理，以及项目风险的管理控制。本文的下半部分将对这两项贯穿项目管理全过程的工作进行具体介绍。