第一篇：医院全面预算管理体系的建立与实施

医院全面预算管理体系的建立与实施

南京大学附属鼓楼医院 周芸 南 京 市 鼓 楼 医 院

摘要：全面预算管理作为企事业单位健全内部约束机制和规范财务管理的重要手段，正受到越来越多的医院管理者的广泛关注。本文从医院实施全面预算管理的迫切性出发，以全面预算管理的核心为指导，构建了医院全面预算管理体系，并就医院全面预算管理顺利实施的保障措施，提出了几点建议。

关键词：医院全面预算管理体系保障措施

一、问题的提出

一直以来，医院的预算工作基本上是一种向上级主管部门的报告，医院编制预算的目的主要是为了申请拨款，而不是为了内部管理的需要。因此预算管理在医院并不被重视，而仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项工作，这项工作没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作也不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，更不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性，资金利用不充分，资源配置不合理，管理忙碌而又混乱，同时也不能有效地调动职工的工作积极性。

随着医疗卫生体制改革的不断深入和医疗服务市场的不断放开，医院所面临的内外环境发生了巨大变化，市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越大的作用。古人云：“预则立，不预则废”，医院如何摆脱困境，抓住机遇，迎接挑战，其根本途径在于围绕医院发展中的深层次矛盾，建立良好的内部经济运行机制和有效的内部控制制度，规范医院的经营行为，优化资源配置，降低医疗成本，提高服务质量，走“优质、低耗、高效”的质量效益性发展道路。全面预算管理作为一种先进的现代管理手段，是实现上述途径的最有效的方法之一，因而受到越来越多的医院管理者重视。然而，由于医院与企业在会计制度、业务类型、机构设置等诸多方面都明显不同，能够将全面预算管理作为一种管理的手段应用到内部管理中的医院很少。研究如何把全面预算管理的理论应用到医院管理中去，对于切实解决医院面临的问题，具有重要的现实意义。同时，由于医疗市场有其独特的运行规律，医院全面预算管理也有其独特性，研究医院的全面预算管理，对于丰富和发展全面预算管理理论，也有积极的促进作用。

二、医院全面预算管理体系

全面预算管理在企业中的定义是，在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行与控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。由此可见，全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，将预算目标层层分解，让每一个参与者都建立起成本、效益意识；“全额”是指预算金额的总体性，包括财务预算、经营预算和资本支出预算；“全程”是指通过 预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。落实到医院全面预算管理，可以以此为指导，构建医院全面预算管理体系如图1所示：

预算监控 保证：预算调控

预算协调 预算调整 起点：预算编制 归口支出预算 临床科室 后勤部门 核心：预算执行

医技科室 职能管理部门 差异分析 重要手段：预算考评

医院总预算 业务科室预算

图1 医院全面预算管理体系

该医院全面预算管理体系中，预算编制是预算管理的起点，即以预算目标为依据，通过预算编制使预算目标得以具体化和量化。借鉴全面收支预算的观点，结合医院机构设置、业务活动的具体情况，医院全面预算包括医院总预算、业务科室预算、归口支出预算，此为医院三级预算体系。医院全面预算的编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在选择预算管理方法时，应坚持方便、实用的原则，在传统的基数法的基础上借鉴现代预算管理方法，并积极建立现代预算管理方法所必需的条件。例如：业务收入中的医疗收入、药品收入、业务支出中的人员费用及公用支出中的水、电、气、办公费等消耗采用固定预算法编制；卫生材料、放射性材料、化验材料、药品费采用弹性预算法；其他公用支出、其他收入、对外投资、对外捐赠、医疗赔偿支出采用零基预算法；医院为开展新技术、新项目所投入的成本费用和可实现的收入采用概率预算法。选择科学的预算编制方法，既能充分调动员工的积极性，又能确保医院整体目标的实现，达到全面预算管理的目标。

预算编制完成后，预算的执行就贯穿于整个预算年度的始终，它是预算管理的核心。在预算执行中，各个临床科室、医技科室、职能管理部门、后勤部门应做好预算执行情况的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，使每一个人能积极主动地参与管理，并通过个人能力的充分发挥，确保全面预算目标的实现。此外，预算执行过程也是预算控制的过程，医院应注意通过预算的执行加强内部控制，根据国家政策积极增加收入，严格控制支出。对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序；对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

预算调控是预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能，它是预算目标顺利实现的有力保证。全面预算编制是各预算内容体系相互配合协调的结果，为了保证预算的顺利执行，预算编制和预算执行过程中均需要不断地对人力、物力、财力等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。当然，预算执行中的协调是一种微调，其效力主要是维持全面平衡。当医院内外部环境、国家政策发生重大变化，导致预算的执行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时，为了更好地发挥预算的指导和约束作用，根据环境变化适时调整预算是十分必要的。为了保证预算的严肃性，如因特殊情况对收支影响较大、确实需要调整预算时，必须由责任中心出具书面报告，详细说明调整理由、调整的初步建议等，经分管院领导签署意见后交财务部门，由财务部门请示主管院长批准。一般来说，在预算实施过程中，由于种种主客观因素的作用结果，实际执行情况难免与预算发生偏离。为了纠正偏差，保证医院能够按预定目标运行，对预算执行进行日常监督和控制是必不可少的。

预算执行是实施预算控制的关键，预算执行结果的分析与考评则是保障预算得以实现的重要手段。预算考评通常通过对历史资料的分析，找出各项业务与预算之间发生差异的原因，并确定其责任归属，用以指导医院及各责任中心的业务活动。预算考评的主要目的有两个：一是通过分析考评，掌握预算运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路，从而实现过程中的控制；二是提供分析评价，对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，并为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。因此，在预算的编制、执行、调控、考评整个预算管理的循环过程中，预算考评处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。

综上所述，以上构建的医院全面预算管理体系，“全面”的理念贯穿于整个预算管理循环过程，并渗透到预算管理的各个环节，预算的编制、执行、调控和考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个医院业务活动的最终控制。

三、医院全面预算管理的保障措施

为了保证医院全面预算管理模式的有效运行，做好医院的预算管理工作，医院内部必须上下一致、密切配合、齐抓共管。具体来说，良好的预算管理需要具备以下保障措施：

1、转变管理观念，提升预算管理层次

传统的预算管理仅仅是被作为财务管理的一种手段，这就使得这种管理方法成为一种短期的行为，往往会忽视医院的长期发展目标，短期的预算指标与医院的长期发展战略不相适应，从而使各个时期编制的预算衔接性不佳。要正确解决医院中存在的问题、充分发挥预算管理的作用、有效地提高经营效率，转变管理观念是医院实施全面预算管理的前提条件。在实施预算管理之前，应该仔细地分析主客观条件，明确自身的长期发展目标，树立“以战略为基础”的观念，把预算管理提升到医院战略管理的高度，并以此作为基础编制预算，使预算管理真正的成为实现医院长期发展战略的基石。

2、完善制度体系，牢抓基础管理工作

预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度与规则的实施与评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是医院预算管理自身的要求，又是将制度从理论落实到实践的前提。医院的预算管理除了要遵循《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，以及《医院财务制度》等行业规则制度外，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制定具体的预算管理办法，从而形成一套多层次的预算管理制度体系，以此来具体指导医院的预算管理工作。

预算管理是全方位的管理，不同的基础管理工作对预算管理的推进作用及其最终成效是不同的。扎实的基础管理工作要求建立健全各种基础工作规范，理顺各种工作程序，健全各种规章制度，做到各项工作有法可依，有据可循。在预算管理的基础管理工作中，会计工作的好坏是关键因素。要真正做好预算管理，必须切实加强会计基础工作，包括完备而准确的业务发生原始记录、系统而有效的会计数据结构、内部会计信息支持系统和传递系统、灵敏的会计反馈系统、会计信息与业务信息的高度结合、完善的财务会计信息分析系统和预算执行调节系统等。

3、全员参与预算，建立分层次预算管理组织

人是预算的制定者、预算信息的使用者、预算的执行者、预算制度的被考评者，人作为预算工作的主体，是预算工作好坏的决定性因素。全面预算管理是一项涉及组织内部各个部门的责权利关系的管理活动，其顺利进行需要全院上下统一思想和认识，全体员工密切配合，积极参与预算管理，并建立分层次的全面预算管理组织：

首先，医院应设立由院长任主任委员，各分管副院长任副主任委员，吸纳财务、人事、资产管理、总务、信息等各相关部门负责人参加的全面预算管理委员会。医院预算管理委员会作为具有独立性、战略性、权威性的全面预算管理的最高权力机构，其主要职责是负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，从整体上协调和控制全面预算管理过程中发生的冲突和分歧，监控预算的实施，在预算期末公正全面地对预算执行结果进行考评，并审批预算期内对预算的重大调整。

其次，医院需要设置预算专职管理部门。预算专职部门直接隶属于预算管理委员会，其主要职责是负责医院预算管理制度的起草、报批及检查、落实，编制年度全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，并定期进行分析，制定和调整预算分配定额，提出调整预算的建议方案。鉴于编制预算与财务部门的关系最为密切，预算的执行结果多以财务的形式体现，预算专职部门一般由财务部门承担，并由专人负责，以确保预算机制的有效运行。由于预算工作的重要性和复杂性，对预算专职管理人员的素质要求也是非常高的。预算管理人员不仅应当具备财会方面的专业技能，具有较高的专业水平和丰富的工作经验，还要对医院的情况有全面的了解，具备把握全局的能力和较强的管理能力和协调能力，并有高度的责任心和敬业精神。

再次，参与预算编制的责任单位都应设预算员，其业务受预算管理委员会及专职预算管理机构指导，主要负责所在责任单位预算的编制和报送工作，以保证预算编制的效率和质量。

4、做好信息保障，提高信息技术水平

医院预算管理的成功必须有强有力的信息支持，医院预算管理不仅要求财务信息，还要求大量的非财务信息，不仅要求医院整体信息，还要求有部门及科室的详细信息和相关的外部信息，而且这些信息还要有前瞻性和时效性。要满足如此广泛的信息要求，没有一套规范的制度化的信息保障体系是不行的。因此，在医院内部建立一套运行良好的信息收集保障系统，是实行全面预算管理的基础，只有通过不断提高医院管理信息化水平，才能强化全面预算的管理职能，提高医院的管理水平，使医院更好更快地适应竞争日益激烈的医疗服务市场。

参考文献：

[1] 王化成，佟岩，李勇编著．《全面预算管理》．中国人民大学出版社．2004 [2] 荆建英，柯舜刚．医院财务预算的编制方法．中国卫生经济．2004，11 [3] 林国祥．大庆油田总医院集团费用预算管理模式创新研究．哈尔滨工程大学硕士毕业论文．2005，6

[4] 许仙忠，蔡敏．对医院全面预算管理有关问题的探讨．中国卫生事业管理．2007，3

[5] 董立友，黄龙梅．三级预算在医院经营管理中的实践作用．中国医院管理．2005，11

作者简介：

周芸 南京市鼓楼医院财务处会计，硕士，毕业于南京航空航天大学

第二篇：全面预算管理体系建立关键点的理解

全面预算管理体系建立关键点的理解

全面预算管理体系的设计，拟从预算目标、预算组织、预算编制、预算执行及预算考评等方面展开，不同的内容管理的内容亦存在差异。

1.预算组织

预算管理组织机构是全面预算管理有序开展的基础环境，公司全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。由于各公司的经营规模、组织结构、行业特点、内外环境等各不相同，预算管理组织体系的设置上也各不相同，但都遵守几项基本原则：首先要遵守“科学、规范”原则。全面预算管理组织体系的设置既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合《中华人民共和国公司法》、《公司章程》等有关规定。其次，要遵守“高效、有力”原则。预算管理组织体系的设置不仅能够充分、有效地实施预算管理职能，还要能够确保全面预算管理活动的顺利进行。再有就是要使组织体系繁简适度。过于庞大的预算管理机构不仅会增加预算管理的成本，还将降低管理效率。相反，过于简单的组织机构又难以担当全面预算管理的重任，造成顾此失彼、疲于应付，最受导致预算管理的失败。最后还要遵守“全面、系统”原则。全面预算组织机构要渗透到企业内部各个层面，各项环节。同时还要明确各组织机构的管理权限和责任。

2.整体预算控制目标

预算目标是预算期内企业生产经营活动所要达到的目标和结果。它是以企业目标和战略规划为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各个预算执行部门反复协调、测算确定的。企业构建的预算指标体系应满足以下几方面的要求。第一，企业的战略规划、经营目标都要在预算指标中得到反映。第二，企业各项经营活动的内容都要被预算指标所涵盖。第三，预算指标体系必须与绩效评价指标协调一致。第四，预算指标体系要与企业内部各责任中心的权责相适应，体现各责任中心的经营活动与工作内容。

3.责任预算 责任预算是以责任单元为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。责任预算是责任单元的奋斗目标，也是对责任单元进行考核的依据。通过编制责任预算可以明确各责任单元的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现。在责任预算编制中会产生责任预算指标，这些指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。

4.预算控制指标体系的核心控制要素

预算控制体系中的核心控制要素主要包括一些具体指标，例如加工损失率，万元产值综合能耗，主要产品单耗等。能否对这些指标进行有效控制决定了企业能否达到其战略目标。按照控制要素的观点，企业制定的预算就是控制的标准：预算制定后还要根据对内外环境，如包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等在内的企业所处的生存环境的监测进行动态调整；预算的执行过程也是预算监测系统监测预算执行情况、收集实际运作信息的过程；通过比较、评价系统对实际绩效与预算的差异做出的比较、分析，可以根据差异产生的不同情况及可以接受和容忍的范围，采取不同的措施，如调整预算。

5.单独生产体的编制细度与频率

预算编制是全面预算管理的起点，也是全面预算管理的关键环节。公司的发展战略能否得到落实，经营目标能否得以实现，预算指标能否顺利执行，控制和考评功能能否有效实施，均取决于编制是否恰当。在编制预算时，除了考虑编制预算的内容，预算编制细度与频率也非常重要。预算编制细度体现预算编制的具体程度，其可具体到某个部门、某个车间、某个班组、甚至某个个人。不同企业对预算编制细度有不同要求。另外，预算的频率也非常重要，预算的频率可分别按、季度、月、甚至每周来编制预算，预算编制的频率越高，监督性越强。预算也可按照滚动预算的编制方法，即按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算指标完成情况，调整编制下一期预算，并对预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。滚动预算的编制，可采用长计划，短安排的方式进行，即在编制预算时，可先按分季，并将其中第一季度按月划分，编制各月的详细预算。其他三个季度的预算可以粗一些，只列各季度总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度及下一年第一季度只列各季总数，以此类推，是预算不断地滚动下去。

6.预算的执行、控制与分析

预算的执行、控制与分析在整个全面预算管理过程中起着非常重要的作用，预算执行是以预算为标准组织实施企业生产经营活动的行为；预算控制是以企业预算为标准，通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法促使预算执行不偏离预算标准的行为。公司所制定的预算须有一定的权威性，即预算一经批准下达，各预算责任单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外，还要建立事前审批与预警机制，加强事中适时监控，形成全方位的预算执行与控制体系，使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。企业预算一经批准下达，一般不予调整。但是当企业内外环境发生重大变化时，应当通过一定的预算调整制度、流程，对公司预算进行必要调整，以保证预算目标的合理性和可执行性。另外，公司还需建立预算管理跟踪报告制度，以便分析和监督预算的完成情况。预算管理跟踪报告制度包括临时报告与定期报告两种形式。定期报告包括月报、季报、年报。各归口管理部门对归口预算项目进行定期跟踪分析、控制，预算管理部及预算管理委员会定期组织相关单位检查预算执行情况，发现问题，提出整改措施和建议。对于预算执行过程中出现的异常情况，预算责任单位以临时报告的方式及时上报预算管理部以及预算管理委员会，并提出对策。

7.预算考核

预算考核是对企业全面预算管理实施过程和实施效果的考评和评价，它在全面预算管理体系中起着关键作用，是全面预算管理的一项重要职能。预算考核能够提升预算执行者的积极性和主动性。通过预算考核，既可以确保全面预算管理的各项工作落到实处，又可以及时发现预算执行过程及执行结果与预算标准的偏差，确保预算目标的实现。预算考评包括两层含义，一是对企业业绩的考评，二是对预算执行者的考核及其业绩评价。根据考核内容的不同，考核指标可分为定量指标和定性指标两种。另外，预算考核须遵守几项原则。一是目标性原则，在预算考核指标的设计中，考核指标应能够引导各部门执行预算，同时避免各部门只顾局部利益，不顾全局利益的发生。二是可控性原则，凡是该责任单元无法控制的指标就应坚决予以排除。三是分级考评原则，由于预算目标是分级落实的，预算控制也是分级实施的，因此，预算考评也必须阶级进行，本级责任单元的预算考评应由所属直接上级来进行，而绝不能自已考评自己，间接上级不能隔级考评间接下级。四是客观公正原则，预算考评指标要以定量指标为主，用数字说话，以减少主观成分。必要时，应聘请公司独立董事或社会中介机构的人士参加，以增强预算考评的客观公正性。五是时效性及利益挂钩原则，即预算考评的时间应与预算周期一致，并且预算考评的结果必须要以相应的物质利益兑现。六是制度化原则，企业要建立健全预算考评制度，是预算考评的原则、方法、内容、程序、奖惩等规则条款化、明晰化。

8预算授权

预算授权是指企业（预算管理委员会）授权各预算执行部门，于预算当期会计得为其所管辖的预算行为负责。预算授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

9.响应未来更深入管理要求的信息搜集

设计方案时，考虑未来可能更加深入的管理要求，充分了解企业的组织结构、业务，从而为将来的细化管理做准备。例如考虑到将来可能在业务上的拓展，预算表格应采取开放性设计，方便在今后能够灵活调整。另外，表格设计细度能支持综合填写并且适应分阶段细化的需要。

第三篇：医院全面预算管理体系研究论文

摘要：全面预算管理是实现医院由粗放式管理转变为精细化管理的重要途径，对于提升医院的整体经营管理水平具有重要的作用。本文首先分析了在医院内部实施全面预算管理的必要性，进而详细介绍了在医院内部构建全面预算管理体系的具体措施，可以为医院全面预算管理工作的实施开展提供合理的参考。

关键词：医院；全面预算管理；体系

全面预算管理作为一种现代化的管理手段，对于强化医院对自身的内部控制管理，合理的配置医院内部的卫生及财务资源，降低医院经营管理成本，控制医疗费用增长等方面具有重要的规范约束作用。然而，由于全面预算管理是一项系统性的工程，需要医院内部各个部门的协调配合完成，因而增加了全面预算管理的难度。进一步的规范医院全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理对医院日常经营管理的激励与约束作用，已经成为医院管理的重要内容，这对于提升医院的公益服务效率质量与水平也具有重要的作用。

一、医院全面预算管理的必要性分析

医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：

（一）全面预算管理是加强医院内部控制的有效途径

在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。

（二）全面预算管理是强化医院内部沟通的重要手段

医院的全面预算管理一般是由医院内部的财务部门主导，医院内部各个科室共同参与到预算的编制、执行以及管控，更加注重内部各科室全员的协同配合，因而采取全面预算管理的模式，加快了各项经营管理以及财务信息在医院内部的沟通共享，对于指导改进医院的经营管理决策非常有利。

（三）全面预算管理是确保医院经营管理目标实现的关键

全面预算管理往往采取责任化管理的模式，通过配合采取必要的预算绩效考核，可以有效地调动医院内部各个科室及职工，严格执行全面预算，是对医院经营管理目标的细化分解，对于确保医院经营管理目标的实现也可以形成有力的推动。

二、医院全面预算管理具体实施策略

（一）完善医院全面预算实施的组织管理

全面预算管理不同于传统的预算，需要医院内部各个科室的协同配合。为了提高医院全面预算管理的层次，应该在医院内部成立由院领导负责的全面预算管理委员会，统一调度管理全面预算工作，并下设全面预算管理办公室，负责完成全面预算的编制、执行以及考核。同时，为了提高全面预算管理的效率，应该采取归口管理的方式，在医院内部设立预算归口部门，器械、人事、耗材、机械、药品、总务等归口部门，负责全面预算管理相关事务。此外，在全面预算管理的组织体系设置中，还应该明确具体预算管理责任部门的职责权限，确保权责清晰，各项管理措施有效落实。

（二）完善医院全面预算管理的制度体系

在医院内部实施全面预算管理，应该严格按照国家的预算法、医院财务制度等法律法规以及行业规则等完善预算管理的制度体系。首先应该明确医院全面预算管理制度，对预算的组织、编制、监督、执行报告以及分析考核等进行明确规定。其次，应该落实全面预算管理的具体实施细则，特别是对医院全面预算管理各个流程的相关工作标准要求等进行明确。此外，还应该落实全面预算管理的各类配套制度，诸如开支标准、物资设备管理办法、药品管理办法、差旅报销办法、接待管理办法等相关的配套制度。

（三）提高医院全面预算的编制水平

全面预算的编制水平对于预算的具体执行效果有着决定性的作用。在医院全面预算的编制阶段，应该具体明确预算编制的主要内容，即对医院的总预算（收入预算与支出预算）、归口预算（人员、药品、设备、基建预算）、责任预算（业务、科室收支预算）等。在全面预算的编制方式上，一般采取上下结合、分级编制汇总的原则，首先确定全面预算目标，并将目标分解至预算责任部门，再由各个科室结合实际编制后汇总至归口部门，在综合平衡以后形成医院的整体预算，经审批以后执行。在预算的编制方法上，应该综合采取零基预算、增量预算、弹性预算等多种预算编制方法，以提高预算编制的合理性。

（四）加强对全面预算执行的监督管理

为了真正实现全面预算管理的效果，在医院的全面预算执行过程中应该加强监督控制，全面预算管理部门应该重点通过对月度报表、预算执行数据、经济活动数据等对医院全面预算的执行情况进行分析，并根据全面预算计划进行差异比较，及时总结在全面预算管理过程中存在的各种问题，以动态监控管理的方式，确保各项预算指标得到有效地执行，防范超预算支出行为的发生。此外，为了提高医院全面预算执行效率，在全面预算执行过程中，应该尽可能依靠医院内部的信息管理系统，将财务、会计、预算、成本以及业务等平台联接，提高医院全面预算管理的效率水平，确保各项预算管理措施的有效执行。

三、结束语

在医院全面预算管理的落实实施过程中，医院管理部门应该结合自身的实际情况完成预算的编制，提高预算的科学化水平，同时加强预算的执行控制管理，真正发挥全面预算管理应有的规范约束作用，提高医院的整体经营管理水平。

参考文献：

[1]王馨。刍议公立医院预算管理[J]。行政事业资产与财务，2014

[2]孙孝钢。公立医院预算管理问题研究[J]。中国卫生资源，2013

[3]吴欣。新医改形势下开设医院预算管理课程的探讨[J]。西北医学教育，2013

第四篇：人力资源管理体系的建立与实施

人力资源管理体系的建立与实施

建立一套完善的人力资源管理体系，是实现人力资源管理的根本。我认为建立一个好的人力资源管理体系，应该分为四个步骤，依次地建立与实施。

第一步 打好人力资源管理的制度基础

人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到“人尽其才”。而要达到这些目标，必须先有规范。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。

一、人事管理制度

1、考勤及休假管理制度：包括工作时间、考勤办法、迟到早退及旷工的处理、请假程序及审批权限等。

2、劳动关系管理制度：包括员工试用期管理、劳动合同管理、人事档案管理、社会保险管理、劳动争议处理和辞职辞退管理等。

二、招聘选拔制度

1、招聘录用制度：包括招聘条件设定、招聘流程、入职流程等。这一部分与下面将提到的“职务说明书”关系密切，因为“职务说明书”中的“资格要求”一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。

2、内部选拔及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理人员，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人员，这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。

三、人力资源信息管理制度

建立、完善相应台账，如：建立工资信息档案（台账），对工资发放进行建档管理，做到一个部门一档，一月一档，工资、绩效、奖金、福利等一类一档；既有电脑电子档案，又有纸质文字档案。建立人事信息档案（台账），针对公司范围内所有单位人员进行电子档案管理，做到一人一档，与工资台账相呼应，人员增加、减少、调动等分类按月登记。完善请销假、休假档案（台账），对公司职工请假明确规定审批权限，假满必须销假。

第二步 构建组织管理的平台 这一步骤中需要做的工作有如下一些：

一、组织结构的构建：包括公司组织架构、部门职能定位及职责划分等。这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。

二、职位体系的建立：包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求，合称为职位说明书。职位说明书在人力资源管理中的作用非常大，它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。

第三步 建立人力资源开发体系 这一体系主要包括如下部分：

一、培训开发体系：这一体系包括培训管理流程、培训制度、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。

二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。

三、薪酬激励体系：包括薪酬及福利管理制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。

四、引入或开发人力资源管理信息系统：人力资源管理系统包括招聘管理、档案管理、薪资管理、培训管理、合同管理、绩效考核、职业规划、评价中心等模块。它不仅可以提高人力资源管理的效率，还可以协助规范人力资源管理的业务流程。

第四步 建设健康优秀的企业文化

企业文化指企业的经营理念、价值观念、和工作作风。它表现为企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。它能让员工时时都意识到自己是企业的一份子，要维护企业的声誉和形象。

以上所述为我所认为的建立一套完整规范的人力资源管理体系所必须的四个步骤。建立的过程中，我们可以逐步实施。我建议在实施这一系统中的每一制度时，可以按以下步骤制定详尽的实施计划。

一、制度的制定和完善。制度编写过程应让相关部门和人员参与其中，在制度编制完成以后，应征求多方面意见，尤其是与制度密切相关的部门和人员的意见，进行调整，使其尽量合理化和较为完善。

二、制度的培训阶段。应将与制度有关的人员组织起来，具体讲解，促进“执法”力度。

三、制度的试实行阶段。可以用一段时间对制度进行试实行，在实际的运作过程中，发现其不足并加以改善。

四、制度的正式实施。

第五篇：人力资源管理体系的建立与实施

人力资源管理体系的建立与实施

人力资源这个概念在中国的传播，只是近几年的事情。在此之前，中国只有“人事”工作。把“人事”这个词变成“人力资源”是一个战略性的转变：不再简简单单把人力的消耗仅视爲成本，“人”原本就是一种资源，既然是资源，则意味着人的价值可以通过培训、教育，使其富有经验和价值等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。因此人力资源管理其本身就有着战略性的意义。

人事工作包括人员的招聘、员工的档案管理、合同管理、薪资福利的制定计算与发放、考勤及休假管理工作等。如果将“人事”的概念提升到“人力资源”的高度，则以上的工作只是人力资源管理的基础性工作，而完整的人力资源工作还应该包含更多的内容，包括构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划，绩效管理体系、薪酬管理体系，建设并完善企业文化，并随着企业规模的变化和人力资源管理工作的规范，引入人力资源管理资讯化系统，实现现代化的人力资源管理。

因此，企业如何建立起一套完善的人力资源管理体系，是实现人力资源管理的根本。我认爲一套好的人力资源管理体系，应该分爲四个步骤，依次地建立与实施。这四个步骤的工作，主要是放在相关制度的制定、培训、试施行与全面实施上。

第一步打好人力资源管理的行政基础

企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。所以，人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到“人尽其才”、工作合格并有创新这方面。而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资源的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。

一、人事管理制度

1、考勤及休假管理制度：包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程式及审批许可权等。

2、劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。

二、招聘选拨制度

1、招聘制度：包括招聘考核专案设定（此处只确定“面试”、“笔试”等专案名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。这一部分与下面将提到的“职务说明书”关系密切，因爲“职务说明书”中的“素质要求”一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。

2、内部选拨及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拨人才，这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。因此，建立和完善一套内部选拨及晋升管理制度相当重要。

由於人力资源管理引入的时间很短，目前国内大部分企业的人力资源管理都停留在这个基础上。大部分的人力资源经理或总监立足于解决具体人事问题的角度，做着基础层次的工作。企业在初创阶段，或在小规模阶段，也许这些基础就能满足企业发展的需要。但是，如果企业已有一定规模，人力资源管理者则必须考虑将其工作深入到另外几个层次中。

第二步搭建起一个组织管理的平台

在基础工作做好之後，人力资源管理者的着眼点应放在──以优化人员配备与组合达到优化业务管理的效果。此处所说的人员配置，不仅仅是招聘，更多的是组织规划。比如业务部门应设置什麽职位，由什麽人担当，要达到怎样的效果。这些工作要求人力资源经理要对业务有相当了解；公司管理者也必须认同人力优化和开发的重要性并叁与其中。在这个平台的建设过程中，人力资源管理者叁与企业决策，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。

这一步骤中需要做的工作有如下一些：

一、组织结构的构建：包括公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职责划分、管理许可权表等。这一部分的工作必须有公司负责人叁与并最终确定。部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。

二、职位体系的建立：包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。职位分析産生两个成果：职位描述和职位资格要求，合称爲职位说明书。职位说明书在人力资源管理中的作用非常地大：它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。

第三步建立起人力资源开发体系

人力资源管理需要有基础、有组织、有系统。因而必须搭建起行政与组织平台。但以上工作只能达到“保和平”的目的，如果想“建家园”，还必须建立起一套人力资源开发体系。正如我们前面所提到的，人力资源必须开发出来，才能创造价值。企业现有人力资源往往可分爲三大部分：未发育的人力资源（智力水平、知识技能未能达到要求的人群）；未利用的人力资源（学非所用，用非所长的人）；已开发的人力资源（正在发挥作用的人），一个合格的人力资源管理者要能明确分析企业人力资源的层次，并通过精心设计的有针对性的培训活动及激励措施实现前两种层次向最後一种的转化。

人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将公司政策、管理、培训教育等内容传递给公司管理者与员工。

这一体系主要包括如下部分：

一、培训开发体系：一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到“因材施教，有针对性地培养”这个层次，培养骨干员工，建立起“干部人才库”，爲企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。

这一体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容可以做得非常详尽，按员工入司顺序，可以制定新员工入门教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，可以制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。

此处需要强调的是：我们需要培养的、可以培养的，并不只是员工的技能，还包括员工的好品格。好品格，是一个人无论在任何场合都按最高要求的行爲标准做正确事情的内在动机。好品格只能源於人的内心深处。所以，许多人认爲，好品格只能是天生的。其实不然，好品格完全有可能在培训中实现。优秀的人力资源培训计划，应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中，并在奖惩中进行正面的强化。

二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀的企业必须做的一项工作，因爲企业需要明确地“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。

绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。

述职也是近年来我们才接触的一个新概念，每一岗位的工作人员，必须定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地汇报自己在上一阶段中的工作情况，这并不同於简单的年终总结，因爲述职主要针对自己的岗位职责和工作计划，完成情况非常明确而并非泛泛；另述职是面对面的交流，主管可以清楚地了解下属对工作的认识和努力程度，工作中遇到的问题，指出需要改进的地方。且不管考核结果如何，但把年终考核转变爲一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的，也是员工们所期待的。

三、薪酬激励体系：包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂鈎方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。

非经济激励方案在国外已经非常受重视，它也可以与企业的福利（当然我们此处的“福利”就并非单纯指物质方面的福利）方案结合起来。比如建立年休假制度、建设员工休闲中心、优化员工工作环境、报销员工一定金额购书款等。

工作建议激励方案。企业的大问题都是由小问题构成的，而企业的细节问题，每个岗位的员工都会在工作过程中最先发现，并且往往他们也能设计出最好的解决方案。所以，工作建议激励方案非常重要，它不仅可以使企业工作流程趋於完美，还可以提高员工的责任感和工作热情，并加强了纵向沟通，减少牢骚。

四、引入或开发人力资源管理资讯系统：基於互联网平台的现代企业人力资源管理系统包括招聘管理、档案管理、薪资管理、培训管理、合同管理、绩效考核、职业规划、评价中心等模组。它不仅可以提高人力资源管理部门的工作效率，还可以协助规范人力资源管理部门的业务流程，并爲企业和员工提供增值服务。我们可以根据企业战略进行人力资源规划、通过合理的招聘技术与测评技术爲企业选择合适的人才、通过工作分析技术及相应的绩效考评体系来提升组织与个人绩效、让企业领导方便及时地了解员工的各种状况等。这些都是人力资源管理资讯系统能爲我们做的工作。借助现代化的分析和测评手段爲人力资源管理服务，这也是现代人力资源管理的必然趋势。

第四步建设健康优秀的企业文化

失败的企业有各自失败的理由，但真正成功并能生存长久的企业，一定有着一些共同的好的企业文化。优良的文化能形成优良的组织，最终産生优秀的业绩。

企业文化指企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传统和工作作风。它表现爲企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。丰田的企业文化是“积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。”曾有一名丰田退休的老员工，行路时发现一辆停在路边的丰田车的刷雨器坏了，便义务帮助车主修好。我觉得，企业文化做到这个份上，就是成功了。因爲它能让员工时时都意识到自己企业的一份子，要维护企业的声誉和形象。

企业文化建设工作应该是自上而下贯通的，人力资源经理是企业文化的设计者、建设者、传播者和捍卫者，公司领导层是企业文化的力行者和变革者懯谗崛肆ψ试淳碓谄笠滴幕ㄉ柚谐械Ｈ绱酥氐脑鹑文?因爲人是文化的载体，人力资源经理对人的工作负责，也就对企业文化的建设与传播工作负责。

企业文化建设分爲表层、中层与深层。表层的建设包括企业CI设计、工作环境美化、礼仪培训等等。中层的建设主要是企业制度的制定与实施。深层的企业文化是企业中每位员工心中共同的信念，包括：企业价值观、经营哲学、企业精神、道德规范、文化传统等等。

企业精神是一种个性化非常强的文化特徵。每个成功企业都有自己独特的企业精神。比如，着名的索尼公司的“不断开拓精神”、IBM公司的“IBM就是服务”的精神追求、惠普公司的“尊重个人价值”的精神，等等。大凡成功的企业都有相似的企业精神。这些精神大致包括以下一些内容：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神。

而成功的企业价值观也存在着很多的共性，如：争取最好、尊重每个员工、鼓励每个员工爲企业出谋划策、尊重每个员工的劳动成果、支援创新、允许失败，动员全体员工、认识利润的重要性、树立质量和服务意识、坚持不懈等等。

我们可以从优秀公司的企业文化中汲取优点，再结合企业实际情况，创造自己的文化。

以上所述爲我所认爲的建立一套完整规范的人力资源管理体系所必须的四个步骤。建立的过程中，我们便可以逐步实施。如何实施才能使其行之有效呢?我们必须认识到：人力资源管理同战略管理、营销管理等一样，都是一项管理技术，应该把人力资源管理技术和其他技术一样慎重地看待。人力资源因其面对人的多样性和复杂性，更须要一个完善的、适合的实施系统。比如在绩效评估这一系统实施时，有着必须的种种环节和步骤（如同货物出入库的必须手续一样），如果哪一部做不到或做不好，则可能影响下一步工作的质量或根本无法进行下去。所以我建议在实施这一系统中的每一制度时，可以按以下步骤制定详尽的实施计划。

一、制度的考察完善过程。制度编写过程应让相关部门和人员叁与其中，在制度编制完成以後，应徵求多方面意见，尤其是与制度密切相关的部门和人员的意见，进行调整，使其尽量合理化和较爲完善。

二、制度的培训阶段。现在大部分的企业并非是“无法可依”，多数是“有法可依”而“有法不依”，而“不依”的主要原因有两个：一是制度宣传不足，员工不知“法”，如何“依法”?二是管理者执行力度不够，“依法”无奖，“违法”不罚，造成制度自然作废。所以制度的宣传相当重要。人力资源管理部门应将与制度有关的人员组织起来，详细讲解，并说明执行负责人、奖惩规定等，促进“执法”力度。

三、制度的试实行阶段。可以用一段时间对制度进行试实行，在实际的运作过程中，发现其不足并加以改善。但这一阶段需注意的是：并不是试实行就代表可以不遵守，即使是制度存在问题，但在试实行阶段，如果违反相关条例，依然应予以处罚。否则在制度正式执行阶段，可能难以开展工作。

四、制度的正式实施