第一篇：《采购管理与库存控制》大作业

机械工程学院

《采购管理与库存控制》课程大作业

题目： 壳牌是如何在采购管理中降本增效的

学生姓名： 学 号： 专业班级： 任课教师：

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壳牌是如何在采购管理中降本增效的

目录

前言.........................................................................................................1 1采购理论及策略..................................................................................1 1.1物流管理理论.............................................................................1 1.2供应链管理理论.........................................................................2 1.3针对不同物质制定采购战略.....................................................2 1.4供需关系的维护.........................................................................4 2管理体制和采购理念...........................................................................4 2.1采购管理体制.............................................................................4 2.2采购中心的职责.........................................................................5 2.3 “ 全球化采购”理念..............................................................6 3总结与建议..........................................................................................6

壳牌是如何在采购管理中降本增效的

壳牌是如何在采购管理中降本增效的

前言

21世纪以来，世界石油工业步入成熟期，石油市场竞争愈加激烈，盈利空间逐渐变小。国际大公司纷纷从采购管理环节入手，更新采购理念，运用最新的采购管理理论，创新采购管理体制，全方位地从采购环节降低采购成本、增加公司效益，提高国际竞争力。作为世界上最大的跨国石油公司之一的壳牌公司，早在94年就设定一个20亿美元的节支目标，把采办当成为壳牌公司一种核心的竞争力。随着中国能源战略全球化，国内石油公司同样面临着前所未有的严峻挑战。如何借鉴国外石油公司的成功采购经验，如何发挥中国石油公司低成本发展战略优势，是我们急需研究的课题。下面就以壳牌公司为例探讨一下这些石油巨头是如何在采购环节降本增效的。

1采购理论及策略

1.1物流管理理论

物流概念最早始于美国，使用“Physical Distribution”一词，译成汉语是“货物配送”。二战后将“Logistics”一词转用于物资流通中，物流就不单纯是考虑从生产者到消耗者的“货物配送”问题，而且是要考虑到从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把供应、制造、运输、销售等市场情况统一起来思考的一种战略措施，这与传统上的 “后勤保障系统”概念相比，在深度和广度上有了进一步的含义。现代物流被称为“第三利润源泉”，物流管理被认为是新的利润增长点，并有众多学者认为“21世纪将是物流挂帅的世纪”。

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1.2供应链管理理论

供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流，均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。

供应链管理的基本思想：

1、把整个“网链”看作一个集成组织，把“网链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“网链”进行集成管理。

2、通过“网链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“网链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“网链”的竞争能力。

3、供应链管理通过信息共享、风险共担，着眼于供应链整体收益最大化，在合作伙伴之间进行协调和管理。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。

实现供应链管理的综合效益：

1、降低成本（库存下降10%-15%、减少削价处理的损失40%-50%、提高资源利用率10%-20%）；

2、改善客户服务水平（交付可靠性提高99%-99.9%、交付时间缩短10%-20%）；

3、加快资金周转（比一般企业缩短40%-60%）；

4、增加市场占有率；

5、成为受欢迎的业务伙伴。

实施供应链管理的综合优势：

1、提高企业竞争力（成本优势、价值优势）；

2、供应链上的油水比哪都大（物流成本为总成本的40%、物流时间为总时间的90%、供应链是利润的“新”源泉）；

3、供应链上优势不容易复制（形成核心能力的好地方）。

1.3针对不同物质制定采购战略

1、瓶颈物资：

特征：瓶颈物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，但具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如地质资料处理、直升机服务、通讯、计算机系统、材料处理、前期工程、催化剂、备件和有专利权设备等等。

采购战略：勿要把瓶颈物资的采购业务转包出去。保证瓶颈物资供应的连续

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性。

采购战术：降低供应商的唯一性，打破其垄断地位；对供应过程进行精细管 理。

采购措施：扩宽技术规格；增强竞争；开发新供应商；签订中长期合同；尝 试竞争性招标。

2、常规物资/服务：

特征：常规物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，同时也具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如票据处理、办公服务、邮件服务、清洁和医疗服务、文具、双头螺栓、密封垫、油漆等等。

采购战略：简化采购过程。如果价格划算的话，公司可以把这些物资采购转包出去！

采购战术：增加系统采购的作用，不要在这些物资上花费太多的精力。采购措施：合理配置供应基地；例如：自动采购；EDI（电子交换数据）、信用卡、无库存采购；把管理成本降到最低；无需太多谈判过程。

3、杠杆物资/服务：

特征：杠杆物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，但具有较高的业主运营综合成本。诸如管材/阀门/附件、计算机硬件、泵、电缆、管子、施工设计、地震采集、运输服务和旅行等。

采购战略：把商业优势最大化，这类物资/服务的采购外包务必须要小心。采购战术：把这些采购交易集中进行，保持供应商之间的竞争性。采购措施：推行竞争性招标，充分利用市场周期/趋势；采办协调与沟通；采用工业标准；积极开发货源。

4、关键物资：

特征：关键物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，同时也具有较高的业主运营综合成本。这些物资诸如压缩机、气体涡轮机、零售包装、操作制剂、修井机、概念设计、地震资料评价、流水线作业等。

采购战略：与供应商结成战略联盟；这类物资/服务采购千万不要外包出去。采购战术：增加/发挥所选供应商在业主运营中的作用。

采购措施：重大谈判、供应商供货流程管理、准备应急措施、分析市场/竞

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争状况、使用功能规格。1.4供需关系的维护

需求与供应之间的关系其实就是分析卖方和买方各自对双方业务的看法或观点。但壳牌多年来实践证明：买卖双方之间关系的稍加改善就会带来极大的成本节约。因此壳牌着力改善与供应商的关系，尝试建立长期战略伙伴关系，甚至以参股或融资办厂等手段改进供需关系，进一步达到降本增效的目的。

2管理体制和采购理念

2.1采购管理体制

壳牌公司从战略高度重视物资采购工作，并赋予采购部门重要的管理职能，配备精干高效的多学科专家管理团队，注重深化挖掘物资采购价值链功能，把物资采购视为当代企业追求高利润的重要组成部分。

为了追求公司最高利润，公司总部都制定全球化采购战略，宏观指导调控全球各地物资采购，实现企业最佳效益目标，在机构设置上对各职能部门都规定具体职能，各职能部门没有从属关系，都围绕企业价值链尽职尽责。

在职能上，总部采购部门对内独立代表总部发布各种指令，宏观控制重要物

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资的采购，指导采购价格，指导同战略供应商的谈判；其主要职责是协调、管理、服务，实现宏观调控，抓大放小，不参与下属公司、项目的具体采购业务。在分工上与下属公司采购部门上下对应，相互利用社会资源，寻求适合的供应商，建立一套周密的供应商网络系统，保证公司生产的正常运转。总部对下属公司的宏观统一控制是通过计算机网络实现的，保证采购业务的高效快速运行和宏观统一管理。

2.2采购中心的职责

壳牌建立了合同与采购领导团队组织结构，精心设置了供应链来能保证壳牌采购策略的实施。壳牌推行全球化采购战略，在世界各地设立许多采购中心，例如壳牌中国采购中心的使命就是推进和支持壳牌在中国的商务采购活动：

·提供中国市场调研并就如何在中国做生意提出建议； ·中国公司的尽职调查； ·寻找和发掘中国供应商； ·供应商短名单资格预审； ·QA/QC, 催货和物流支持； ·作为壳牌面对中国市场的唯一窗口。

·拓展壳牌在中国商务活动； ·提高壳牌对中国市场的知名度； ·共同发掘商务合作机会； ·在壳牌订单执行过程中为中国合作者提供指导；

·壳牌中国采购中心主要关注30类高费用产品目录有：近海浮式钢制结构件、海上固定钢结构、陆上设备与管道、海上安装与重型货物、钢材管材机、管子、阀门、附件、法兰和垫圈、仪器、自动化电子仪表、浮式设备，泵，电气马达和密封圈等。

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2.3 “ 全球化采购”理念

经济的全球化，使石油企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与发展，采购行为己成为石油企业的重大战略。伴随着供应链管理的全球化趋势，采购管理作为石油企业供应链管理的核心组成部分，其发展趋势必然趋向全球化。壳牌公司一直推行“全球化采购”的采购管理理念来达到降本增效的目的。

全球化采购理念使壳牌公司的采购战略发生了下列四个方面显著变化：第一，战略采购趋势非常明显。许多全球采购方想方设法提高采购批量，以充分发挥其价格谈判的能力。第二，整合供应商以获得成本优势。现在，许多全球采购方将供应资源集中起来，只与少数几家供应商打交道。通常为维持采购成本的优势，大型公司对采购条件要求非常苛刻，不再根据物资报价选择供应商，而包括物流和废品率的总拥有成本管理成为选择供应商的要素。第三，为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线采购变得越来越普遍。第四，在全球各地设立国际采购中心，提高采购响应速度。

3总结与建议

1、通过对壳牌公司的采购管理理念、体制和策略等方面的调查研究，可得到下列先进的采购管理经验：壳牌从降低采购成本、增加公司效益的总体目标出发，从树立全球化采购理念入手，依据先进的供应链管理和物流管理理论，运用总拥有成本等分析方法加强采购策略研究，实现采购管理策略的三大转变：从库存采购向订单采购的转变；从内部采购管理向外部资源管理的转变；从一般买卖关系向战略合作伙伴关系的转变。

2、中国石油公司虽然在走出国门没多久的时间内就取得了令人瞩目的成绩，但与国际大型石油公司相比还存在巨大差距，尤其在采购管理方面。虽然业务遍布全球，但采购管理观念仍停留在国内保供老观念上，没有树立全球化采购理念；现行采购管理体制不健全，面对资源国“篱笆圈”政策时束手无策，不利于实施供应链和物流管理，无法适应公司业务的快速发展；采购管理策略缺失，无法应对复杂多变的采购工作压力。

3、针对实践中面临的这些问题，中国石油公司应该学习壳牌先进管理经验，壳牌是如何在采购管理中降本增效的

首先转变观念，推广供应链管理理论，更新采购管理理念、加强供应商管理、战略采购管理、鼓励体制创新等策略，努力降本增效，为国际化发展打下坚实的基础。

第二篇：《采购与库存控制》教学计划

贵阳职业技术学院财政经贸系电子商务专业

《采购与库存控制》教学计划

课程名称

采购与库存控制

授课班级

10高电子商务

课程总学时

任课教师

罗忠诚

一、教学目的

1.阐述采购在经营管理中所承担的角色与功能；以介绍采购制度、作业流程、窗体规划，提供学生在未来职场所需之采购专业及态度。

2.帮助学生建立成本意识，提供有效方法和工具：如议价技巧、货源搜寻、供货商评选以及价格与成本分析；以激发学生培养规划采购策略能力。

3.引导学生理解采购策略以及存货管理之内在联系；以熟悉企业体功能部门间之互动联结关系。

4.了解存货管理系统之架构、流程以及存货控制合理化，以提高企业整体供应链之优势。

二、教科书

1、主教材

张晓华 主编.《采购与库存控制》.武汉.华中科技大学出版社，2011.2、参考书

杨军，赵继新 编著.《采购管理》.高等教育出版社，2010.三、教学方法与手段

理论联系实际、启发式教学、讨论等，引导学生思考、分析问题，拓展学生的思维。

四、课程教学内容

第一章 采购与库存控制导论

第一节

采购概述 第二节

库存控制概述

第二章 采购计划

第一节

采购需求分析 第二节

采购计划的制定 第三节

采购预算的编制 第三章 采购模式选择

第一节

招标采购 第二节

非招标采购

第三节

集中采购与分散采购 第四节

政府采购制度 第五节

JIT采购

第四章 供应商选择和管理

第一节

供应商管理概述 第二节

供应商选择

第三节

供应商认证与评估 第四节

供应商关系管理 第五章 采购谈判

第一节

采购谈判概述 第二节

采购谈判程序 第三节

采购谈判的原则

第四节

采购谈判的策略与技巧 第六章 采购合同管理

第一节

采购合同概述

第二节

采购合同的类型及选择依据 第三节

采购合同管理的内容 第四节

采购合同的管理方法 第七章 采购成本管理

第一节

采购成本分析 第二节

采购成本控制

第三节

降低采购成本的方法 第八章 采购监督与控制

第一节

采购监控与控制概述 第二节

采购监控与控制的内容 第三节

采购监控与控制的方法 第九章 库存控制原理

第一节

物资进销（出）存系统 第二节

库存过程与库存控制原理 第十章 独立需求下的库存控制

第一节

定量订货法

第二节

定期订货法

第三节

经济订货批量

第四节

经济订货批量法

第五节

ABC分类法

第六节

订单生产的库存控制

第七节

安全库存的设定 第十一章 关联需求下的库存控制

第一节

MRP库存控制方法

第二节

ERP库存控制方法 第十二章 供应链环境下的库存控制

第一节

供应链中的库存问题分析

第二节

牛鞭效应

第三节

零库存管理

第四节

供应商管理库存模式

第五节

联合库存管理

第六节

多级库存优化与控制

五、本课程的考核方式与要求

平时考查成绩与期末考试成绩相结合，其中平时成绩占30%,期末考试成绩占70％。

第三篇：仓储管理与库存控制

仓储管理与库存控制：

1.2.3.4.仓储 托盘 简述仓库的功能 试述仓储合理化的途径

5.仓储的作用

6.仓储合理化的途径

7.仓储管理

8.仓储合同

9.MRP原理思想

10.MRP组成11.判断仓库经营合理化

12.仓储管理的基本任务

13.仓储管理的基本原则

14.现代物流仓储的必要性

15.仓储分类（功能，使用形态，建筑结构）

16.自动化仓库

17.自动化仓库组成18.自动化仓库的功能

19.自动化立体仓库的优越性

20.货物出库的方式

21.仓储合同的法律特征

22.仓储合同的种类

23.ABC分类法原则

24.简述仓库的功能

25.试述仓库合理化的途径

第四篇：库存控制与仓储管理

自营仓库仓储与第三方仓储的区别

自营仓库仓储：就是企业自己修建仓库进行仓储，并进行仓储管理活动。

优点：

（1）可以更大程度地控制仓储

（2）管理更灵活

（3）长期仓储时成本低

（4）可以帮助企业树立良好形象

缺点：

（1）仓储的固定容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用，投资较大

（2）位置和结构的局限性适用条件：

1有稳定且长期的供应商和客户

2拥有足够的资金建设优质的仓储设施环境，地理交通方便快捷

3用于暂时储存或周转或者营运中心，以便调度出售

第三方仓储：是指企业将仓储管理等物流活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供综合物流服务

优点：

（1）有利于企业有效利用资源

（2）有利于企业扩大市场

（3）有利于企业进行新市场的测试

（4）有利于企业降低运输成本

不利因素：

（1）对物流活动失去直接控制是企业最担心的问题

（2）企业对合同仓库的运作过程和雇佣员工等控制较少，成为产品价值较高的企业利用合同仓储的最大障碍

适用条件：

企业若想得到高水平的质量和服务，则可利用第三方仓储，因为这些仓库设计水平高，并且符合特殊商品的高标准、专业化的搬运要求。

第五篇：现代仓库管理与库存控制

现代仓库管理与库存控制

内容提示：通过本培训，将使学员完成从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，最终提升仓库、库存控制人员的管理水平。

关 键 字：现代仓库 仓库管理 库存控制 仓库

课程特色与背景

课程背景：

目前企业间的竞争已逐渐转变为企业物流供应链之间的竞争！尤其是企业的仓库管理与库存控制更是成为企业降低成本，寻求改善的切入点。然而，随着市场竞争加剧，越来越多的企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难等问题。企业面临的现状常常是：

“该来的不来，不该来的还在进来！”

库存管理有多难？原因在哪？如何应对？

仓库设施投入对库存管理的影响如何？

仓库合理搬运的原则是什么？

仓储空间总是不够,怎么办?

如何更好地确保物品先进先出？

需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理问题为何如此严重？

卖方市场前提下物料库存控制的有效方法有哪些？

买方市场前提下产品库存控制的有效方法有哪些？

JIT供货怎么做？面对客户需求变化加剧，如何应对？

设备的备品备件如何做备库计划？

设备的备品备件成为呆滞料后怎么处理？

“仓管工作忙的时候忙得要命,刚想坐下休息会,却恰巧被老板看见了……”

“成品仓库发货工作繁忙，还经常加班，但向公司要人手，老板总是不同意，怎么办？”

“某些物料库存积压，某些物料库存却短缺，客户定单无法完成……老板还常常要求进一步降低库存，我们根本没有设置安全库存，万一缺货怎么办？”

……

针对以上问题，特别开设了《现代仓库管理与库存控制》培训课程

通过本培训，将使学员完成从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，课堂上将对企业如何实施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力等专项课题进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，最终提升仓库、库存控制人员的管理水平。

课程大纲

第一讲.现代仓库的职能是什么？

仓库--供应链的重要节点

案例 现代仓库的运作

一.现代仓库的价值

仓库与仓储

如何提升仓库管理的价值与地位?

案例 传统仓库与现代仓库管理的区别

二.仓库与库存管理的基础是什么？

储位管理的基本方法与原则

我们没有WMS，我们怎么办？

三.仓库管理的组织地位与职能

注重物料JIT运作的环境建设

案例物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展

四.仓库管理战略包括哪些方面？

五.保税仓库管理

案例分析

第二讲.企业仓库再规划

一.仓库规划的原则

二.物料流程再规划遵循的原则

三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况

无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法

四.仓库现场管理规范

怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？

仓储管理绩效指标

第三讲.仓库设备及其应用

仓库设备的昨天、今天与明天

一.现代仓库设备

现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？

二.高效仓库管理案例评析

案例没有现代仓库设备，我们一样做得很好

两家外资小企业的做法

物流新技术分享

第四讲.仓库运作与创新

一．物料JIT供应更优化

收货、入库、出库管理的最优选择

如何避免收、发货中的出错现象？

案例分析

“仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”

二．高效拣选与分拣的方法与技巧

向生产部门的高效配、送怎么做？

案例一家电子产品制造企业仓库的看板配送

三．出货与补货的最大问题是什么？

需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门？

案例 我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？

四．空间即金钱，找出呆废料产生原因

呆废料处理的途径与措施

五．盘点---方法与步骤

为订货中库存控制的决策做准备？

案例

六.成本与服务水平如何权衡？

第五讲.企业库存管理与控制

库存的动态分析与管理

库存控制的关键问题

一.供给和需求变量分析

产生库存的主要源头在哪里

销售计划与预测

案例1应对需求频繁变化，我们怎么做？

案例2.客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义

案例3控制供应链下游库存水平

采购计划如何做？

供应商为什么这么不配合？

“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？”

“我们加强供应商管理！”

“供应商凭什么让你管理？”

如何管理供应商来满足我们JIT的要求

供应商管理的方法与技巧

JIT供料怎么做？

VMI合理吗？

如何应对创新型产品的高效供货要求？

案例讨论

二．物料传统的ABC分析法与战略库存分类

在库存决策问题上，如何增加我的话语权？

企业库存的策略性分析方法

零库存本质分析

三.库存管理的内容与目标

四.库存管理的过程及要素分析

企业经营管理水平对库存管理绩效的影响

从供应链管理看库存控制

----呆料产生的原因分析与对策

案例与问题解答

五.库存成本分析

缺货产生的最大成本是什么？

不要过于依赖VMI

六.企业库存控制

需求预测分析与方法

安全库存如何计算

缓冲库存如何计算

SS与BS是二种不同的概念，它们用途有何不同？

安全库存还需要吗？

有没有安全库存的实用计算方法？

安全库存的细分与计算技巧

缓冲库存的计算方法

案例供应链的库存风险防范与库存分配方法

什么时间订货与订多少货

什么是最高库存？

什么是最低库存？

平均库存如何计算？

订货点的计算

案例经济订货批量的实用计算方法

案例分享 看扳订货与定时订货

在制品库存控制

在制品库存控制真谛？

生产计划与在线库存

如何控制生产物流的每个环节的库存

不要再盲目考核“周转率”了

七.第三方物流的管理

第三方仓储的价值与管理

八.库存的战略管理

供应链管理下的库存管理

案例战略合作，从仓库内的不良品改善开始

课程主讲

朱建农老师：

教育及资格认证：

CILT会员。

讲师经历与专长：

朱老师曾任多家外资跨国公司从事采购、物流、供应链管理工作，曾任德国OBI独资欧倍德（中国）管理系统公司商场技术采购经理，法国灵智集团上海精实公司采购部主任，日资上海松尾钢结构有限公司资材课副课长，中外合作上海恒德有色金属公司常务副总，中外合作上海港龙铜材公司进出口经理等职务，具有丰富的制造业采购、物流、生产与销售实战及管理经验；曾赴美国及南加州大学接受商务学习、日本国接受商务培训，深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧，以及MRPⅡ及ERP实践经验，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型，朱老师擅长的课程有：《精益供应链下的物流管理》、《现代仓库管理与库存控制》、《供应商开发、选择、考核与关系管理》、《采购成本与采购谈判》等。

培训客户与培训风格：

朱老师曾培训过客户超过300家，其中有：ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、东芝、施耐德、飞利浦、三九制药、西门子、上海航空股份、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、索爱、飞利浦、艾普尔、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、正泰集团、中船集团、上海烟草、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、上海电气核电设备等多家知名企业。

朱老师的授课课程设置新颖，典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享。

课程对象

仓储主管、MC、采购管理、生产管理、计划、物流管理、供应链管理等人员