第一篇：区域经理掌控经销商的策略

区域经理掌控经销商的策略

糖酒快讯 2007-05-25 13:49

如果企业具备充足的现金流及科学的营销人才结构，且能效掌握区域市场，经销商只承担“配送”职能，区域经理则能将更多的精力真正用于市场开发、建设与维护；然而，绝大多数国内企业（特别是行业第二、三梯队的企业）的营销还停留在厂、商共同发力市场（甚至经销商主导市场）的“亚营销”状态。由于运营资金所限，缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理，经销商的回款与提货（其产品使用价值并不一定让渡到消费者手上）成为区域经理的命门，区域经理的主要工作几乎完全演变成了与经销商特别是大户经销商的推手与博弈。总结起来，做为区域经理，掌控大户经销商有如下七种策略：

策略一：请君入瓮策略

案例：张力是某二线方便面企业派往A省的区域经理，管辖2个地级市场，8个城区，4个县级市，16个县，除了4个县没有招商外，其余区域都有合作的经销商，而且，4个没有经销商的县级区域也局部有外围自然流窜来的动销货。前任区域经理认为4个县级市场人口总数不到100万，山区占据主导行政面积，消费能力弱，一直没有将其单独招商运做，张力经过走访调查，决定选择4个县之中的P县颇具实力的吴老板作为经销商，以下是张力拜访吴老板时（此前已有过2次试探性接触）有关招商的关键对话。

张：吴老板，根据我对市场的了解及同行对您的推荐，我非常希望我们能合作把我们产品做好，达到我们预期目标。

吴：呵呵，要做方便面的话，早两年康师傅的大区经理就和我谈过，考虑再三，我还是没做，利润比酒水低得多；你们的品牌又不够响，大店可能都不认，操作起来比较麻烦。

张：吴老板，如果我们只是想招商运做P县，可能不一定会找您，但我们现在让您负责的是包括P县在内的P、D、E、F四个县级市场的总经销，大区域需要的大经销商的操作支持，您看是不是这个道理？

吴：4个县级市场？这倒是可以考虑考虑，我做的酒水在邻近几个县都有分销网络，按照你上次讲的价格体系和支持政策，量起来话还有是奔头的，说吧，你们公司有什么招商要求？ 张：我们公司没有所谓的招商要求，有的只是前期合作激励。您的经营实力不用我们考证了，我们首批回款政策是，30万给予2%返利直接上帐，50万给予4%返利直接上帐，100万则纳入我们公司VIP客户系统，同时享受6%的返利上帐。您是我们公司在本省第一家经销4个县级市场的VIP客户，回款既能证明您的经营实力，又能获得更高的返利，比把钱存在银行华得来。

吴：回款不是问题，下月初，几个大超的款结了后我给你先回100万的款，但你得先把你们产品上市具体思路讲讲，让我心里有谱才行。

张：（打开笔记本电脑）您看，这是4县市场的区域规划详细方案，您仔细看看，我们商量商量再做小调整。

分析：再有钱的经销商，他们原始积累部分都是血汗拼搏出来的，他们可以花数千元请区域经理吃饭、休闲（因为区域经理有市场资源支配权），但在费用核报与返利争夺上绝对是分分必较（因为费用有周期性与持续性），因此，先将经销商有限的运营资金（再大户的经销商其可随时支配的现金或现金等价物都是有限的）吸引进来，让经销商感觉自己的血汗钱都托身于企业产品时，才有可能“委身下嫁”，再与其商讨市场运营方略，区域经理必然占据主动；不少经验不足的业务人员，第一次与新商接触，不但没有吸引回款的的招商策略，还将公司价格体系、政策支持等全盘托出，结果招商不成反倒泄露了不少商业秘密。

策略二：换位反制策略

案例：杨文是某二线乳制品企业区域经理，由于企业家族性浓，部门衔接与配合效率不高，大户经销商高老板的仓库中部分产品因为装卸不慎致使箱皮破损，向公司申请了3次新箱皮，却一直没有音讯，为此，高老板一肚子怒火无处发泄，“我一个县级市场年销量做到500多万、排名在公司遥遥领先的的经销商，居然连要十几个箱皮都这么麻烦”？这不，机会来了，杨文刚好来下县巡查市场，以下是高老板与杨文在饭局上的交锋。

高：杨经理，按照你的意思，我该回款的时候回款，该订单的时候订单，为什么我向公司要十几个空箱皮都这么为难？报告都打了3次，业务员也帮我向公司追问了好几回，就是没有结果，如果明年你们还是这样的服务意识，我就只能选择其他品牌了。

杨：高老板，对于您的问题，我可以向您说明4点，第一，这样的情况是我们部门工作衔接与配合上出现的失误，我今天过问此事后，保证此事对您有一个合理的交代；第二，我们的品牌不是宝洁，不是可口可乐，所以我们的管理与服务肯定有不如人家规范的地方，因此，我们的合作过程实际上就是相互成长、共同完善的过程，我今天绝不在酒桌上说大话做绝对性承诺；第三，我嫡亲二叔02年开始就是我们品牌在河北保定的地级总经销，您说，像您这样类似的问题，难道我二叔不会向我提起？一边是自己就职的公司，一边是自己的血亲，所以我比一般区域经理更能理解经销商老板们的处境与为难之处；第四，打个不中听的比方，假如您是个女孩，看上了一想傍的大款，但您首先要考虑的是自己与大款原配夫人的对比，如果人家原配夫人的长相气质、学历层次、取悦于男人的技巧都远胜于您，我想，您还是死了傍大款的心吧。同理，您做我们产品是做得不错，但其他品牌的经销模式、市场操控方式您就不一定适应得了，所以，如果经营实力、团队管理、行销意识等还不能说一流的时候，不要轻易撤换品牌，到头来说不定是“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”。

分析：大户经销商几乎都是被宠坏的孩子，对厂家稍有不满就会小提大作、要死要活，市场上几十件窜货，他们可以形容成几车窜货，1个月的费用没有核报，他们可以夸张成半年没有核报费用。对此，区域经理既不能“强力反击”更不能“姑息养奸”，最好的策略是一手鞭打，一手安抚，胡萝卜加大棒，阐明立场，换位思考，让大户经销商感觉区域经理确实能站在经销商的角度说出贴心的话，从而理解区域经理的难处，而区域经理则能利用经销商的这种心理反制大户，为自己工作减轻压力。

策略三：欲擒故纵策略

案例：李刚是某茶饮料企业的区域经理，A县大户经销商刘老板在中秋期间经申请举办了一场路演活动，由于当天下午突然下雨致使效果不佳，第二天刘老板举办第二场路演活动。月终费用总结时，刘的报告传到区域办事处注明申报费用“12500元”，其中场地租赁费多少，演出人员工资多少，赠品价值多少等等，最终，李刚根据督导意见签字同意核报4000元，为此，刘老板大为恼火，于是有了下面电话里的对决。

刘：李经理！我做的两场路演花了一万多元，你砍了我2/3的费用，路演以后没办法做了，你也别怪我不支持公司的促销活动了。

李：一场路演活动，你凭什么核报一万多元？公司的规定你不是不知道，县级市场2500元/场，地级市场3000元/场，你这不是明显地虚报费用吗？

刘：我举办了两场，第一天因为天气不好，请示你们余总（李刚的上级）后才举办第二场的，你们领导都同意了，怎么说话不算数？

李：我上次组织经销商及驻地业务员培训时就一再强调，做路演首先要注意的是天气，当时您也参加了，现在居然还出现这样的低级失误，我不怨您已经是不错了；另外，您为什么要组织两场路演？那是因为你第一场根本没有达到预期的效果！你举办两场才到达一场的效果，凭什么给你两场的费用？如果不是因为余总向我交代，刘老板您长期以来支持公司的回款任务，属A类客户，我也不可能破例给你签4000元费用，按制度只能核报2500元。

刘：我不听你这么多，我就不相信你们余总答应我的不给我兑现，过会就给你们余总打电话。

李：我不管你给哪位领导打电话，除非我被公司开除，我的签字是不可变更的，因为今天你刘老板的签字可以变更，明天张老板吴老板陈老板都来找我怎么办？当然，如果你可以通过我们上级领导申请其他特批费用支持（不纳入区域费用），我没有任何意见而且还大力支持。

分析：不少企业因为市场掌控不力导致费用使用监控不严，经销商不靠销量见利润，而靠吃公司政策费用图发展，公司有时候明明知道某项费用没有实际发生或发生情况与申请不符，但依赖于大户的回款和订单（确切地说是压货），只能在报告上签字。经销商永远向厂家张开费用申请的血盆大口，优秀的区域经理宁愿将费用分割起来多次引导经销商的张口方向，让其保持半饿的状态，从来不会一次性给经销商喂饱，因为经销商的胃是个无底洞，永远不可能满足。欲擒故纵策略要求区域经理熟练掌握市场动态信息，以事实数据为依据将经销商不合理的要求反弹回去，但合理部分充分兑现。

策略四：年终总帐策略

案例：南方某省一生产饼干的区域性品牌，对经销商实施费用季报制，返利年、月结合制。某县级市大户经销商老范10月未能完成指定销量，11月基本完成销量，眼下12月正近，若抓紧压库完成全年销量，来年元月渠道囤货压力不小，标准订单的话，年终3个点的返利可能又成泡影了。于是，老范拨通了区域经理钟鹏的电话——

范：钟经理，这都12月啦，我这单货压还是不压，你给我拿个主意，我可不想年底连返利都拿不到，那我可亏大了。

钟：老范，你的情况我知道，10月份我为什么切你的单？就是考虑渠道囤货的合理消化接受性，据我的观察，11月你完全是标准订单，不存在严重的渠道囤货，因此12月你不是不可以部分压库，只是你要与我配合好。范：只要能拿到年终3个点，价差上不倒赔的话，我肯定按你的意思做。

钟：公司的费用季报你是知道的，如果第四季度整体销量没有完成，你10月发生的费用是没法全部核报的，所以你12月份不得不压一部分库了，这样你既可以拿到该拿的费用，同时还顺利完成了全年任务，返点和奖励都少不了你的。

范：我担心的是货压下去怎么消化的问题，12月一过产品马上成为跨年货啊！

钟：来年元月份刚好要备齐春节的货，可以下一笔大单，节日期间公司有统一的终端促销活动；另外，你不能因为12月压库牺牲来年元月的销量，这两个月的总合同任务不会变，你完不成的话费用和返利可能就要打折扣了，我可是向公司保证了的；另外，你坚决不能揉价、窜货，一旦发现，谁也保不了你！

范：行吧，有你这些话，我先把12月的单下了再按照你的意思做。

分析：除非另有目的，经销商没有谁愿意压货，压货既要承担资金风险，还要有超强的渠道清理及消费者拉动策略。做为区域经理，年度终了时，销量总目标差百八十万是常有的事情，大面积压库的话，影响整体市场秩序和经销商积极性，标准订单的话，眼看着差那么一点点就完成全年任务，实在心有不甘。经验丰富的区域经理，此时必然攥紧区域内为数不多的大户，利用手中的市场资源与厂、商衔接的话语权，集中在局部市场，成功移库，达成销量总体目标；在此前提下，合理分配大户经销商的应得利益，并与之签署或达成更进一层的市场目标一致（如上例中的来年元月销量及回款的附加条件）。

策略五：遍地开花策略

案例：雷波是一家啤酒企业的区域经理，由于时处创业期，2002年公司与某地级市催老板签订全市总代协议，谁知本来只想在局部区域混碗饭吃的产品上市后，经过3年的运营，已经成为当地销量第二的品牌，催依靠该啤酒自然成长为地地道道的“大户”，但催的行销意识、配送服务、业务员管理却还是典型的“当年之勇”型的“坐商”脾性，其下县的分销商不止一次打电话给雷波告催的状，慑于催的回款和销量，雷波迟迟没敢下手。

转眼又到了年末，为了有一个解决的结果，雷专门预约了催，可雷按照约定时间到催府上时，催手下库管一句“催总出去办事了让您等一会”让雷足足等了一个半小时还不见人影，催手机还莫名其妙地关机。于是，雷也给库管丢下一句“告诉你们催总，如果明年还想做我们产品的话，就叫他今天晚上8点前给我电话”便拂袖而去。

晚上，七点四十分，雷波的电话响了。

催：雷经理，今天上午真抱歉，深圳一位做地产开发的朋友过来了，没来得及招呼您，对不住啊。

雷：老催，无事不登三宝殿，跟你明说了吧，经公司市场部督察对你的商贸公司经销水平总体测评，你可能属于明年的调整对象，我先跟你通一下气。

催：什么！开国际玩笑吧！我的销量已经做到了全公司前五名，公司凭什么不给我继续合作？不行，我等会就给汤总（公司销售老总）打电话！

雷：电话你就别打了，整改方案就是汤总提议的，名单汤总也审阅了，我这里有他签字的传真件，我明天叫文员给你传过去看看；你啊，现在多考虑考虑什么方法可以折中一下，你如果这样被解除合作关系，我都感到惋惜，毕竟我们创业之初就开始合作了。

催：哼！雷经理，你们公司这是过河拆桥啊，不做就不做吧，唉„„

雷：你自己可考虑好，你现在做我们产品一年净利润少说也有五十来万，以目前我们产品的影响力，明天换掉你，后天我就可以扶持一户比你还大的新商来，你信不信？去年3月份就提醒过你，把你4个下县的分销商全部划出去单独签协议，你自己把市区各渠道及售点做精做细，你当时一万个不同意，现在，你看你看，难啦！

催：那是那是„„（思考中），雷经理，你能不能帮我到公司担保一下，让我做市区的市场吧，我也支持你们公司的改革，下县分销我就不要了，真的要靠老弟你帮帮忙了，拜托了！我保证回去就找专家教授给业务员培训，我自己也是要抓紧学点东西了，公司订的《销售与市场》我一本也没看过，惭愧啊„„

雷：老催啊，你又让我难办了，你这不是要我顶着汤总干么？可我不帮你一把又对不住咱哥两的交情，让我想想„„(思考中)，这样吧，我先冒降职的危险到汤总那为你担保一次，但有两个条件，第一，你公司跑咱们啤酒的5个业务员从明天起要接受我们的文化培训与业务管理，以报表形式上交；第二，你只管按照我的要求回款和订单，市区的市场开发运营全部由我们办事处负责，你不能插手其中任何市场事物。这两点，你不能无条件答应的话，我在汤总面前是没有担保依据的。

催：这个没问题，我也早希望你们这些专家帮我规范规范业务员团队呢，市场上的烦人事是越少越好，我也懒得天天料理，你们运作比我要专业得多，我放心！

分析：渠道扁平与无缝化是快速消费品通路发展的最终趋势。企业永远不要希望锁定几个大户经销商就一劳永逸，快消品制造商与经销商合作都需经历招商回款、渠道刺激、厂家主导三层境界，合作的第一层次，由于处在市场导入期或企业别无选择时，靠一个孤立的新品加上业务员巧舌如簧的嘴，回款上千万甚至过亿不是难事，但市场演义到品牌制胜、渠道为先、终端为王甚至心智争夺的第二、三层次时，给渠道商再多的刺激也逐渐于事无补，因为消费者的心智始终是一片空白，而竞品的精准定位，实效推广，让诸多企业捉襟见肘、无力回天。掌控市场，说到底是掌控消费者的消费理念、消费心理、消费趋向、消费行为，没有渠道的扁平，通路的精耕，终端的信息化，遑论掌控市场？因此，还在第一层次徘徊残喘的企业，要么壮士断腕（尚有回天之可能），要么败走麦城（呈覆水之势），何去何从，自当警觉。

策略六：庸人自扰策略

案例：与策略五的案例类似，老潘是某乳饮料企业某地级市场总经销，由于老潘与前任大区经理关系非同一般（前任大区经理已升任销售总监），其5个下县的分销一直没有单独签订经销合同，而老潘的销量有七成以上来自于外阜下县，市6区由于缺乏深度开发与维护一直销量平平，老潘长年以来依靠外阜销量吃政策、拿排名奖。由于合作时间长、经营实力强劲、与公司高层关系硬，一直以来，接任的区域经理个个踌躇满志，但最终不是被老潘通过高层施压而撵走，就是因为下县分销不配合而收场，“丁子户”老潘的名声不胫而走。

新任区域经理林丹经过通盘考虑，采取了如下行动：

8月底时，林丹与老潘商量，因为“双节”来临，先把货囤满，订单80万（其中有55万为分销囤货）； 9月上旬，下县5分销商以今年节日气氛不浓及资金回转缓慢为借口共只提货20万（35万货积压于老潘仓库）；

9月中旬，下县5分销商均将所提20万货以低于厂价1元的诱惑冲向老潘的市区流通市场；

一时间，老潘的仓库一周之内只出货35件；

老潘将窜货状况汇报给公司市场稽查部请求严肃查处，公司查处结果为“经过箱体暗码与瓶体批号的核查，货源为潘正强（即老潘），属于自乱市场，公司不予受理，还将追究总经销市场管理责任”。

老潘至电林丹，埋怨其市场管理松散，要到公司告状，林丹说，这是你下面分销多年来的积怨对你一次性发泄，他们是组织行动，公司管理窜货的原则是经销商实体之间，分销窜货不在节制范围内（由总经销自己协调），你告我没有用，就算公司开除我也根除不了窜货，你想办法与你的下县分销沟通沟通。

老潘至电下县分销，下县分销说我也没办法啊，县城今年节日销售可不比往年，是我下面的批发往您那儿冲啊！我是堵都堵不住，这事我比您还急，您还得找林经理商量商量怎么弄啊，我可不想因为这事断了咱哥两多年的生意来往。

老潘再至电林丹，这次口气缓和多了，“林经理，我今天下午去您办事处谈谈，市场这个样子您区域经理可不能置之不理啊”。

一切都在意料之中，林丹把早已筹划好的《某某地级市场渠道整合计划》打印好，只等老潘下午的到来了。

分析：矛盾是事物发展的根源。有经验的区域经理应该知道，有目的地制造经销商之间的矛盾是掌控经销商特别是大户经销商常用的策略之一，窜货也并不全是“洪水猛兽”，能否驾御市场大势才是关键；林丹自行策划一起大规模窜货，逼迫老潘不得不做出让步，若按照常规整合不一定能收到效果。使用“庸人自扰”策略需注意几个前提：首先，区域经理有足够理由和能力做到“扰”而不“乱”，否则适得其反；其次，事先与主管上级沟通好策略与思路争取支持，若上级不能支持则最好不要实施；再者，区域经理采取任何策略都是以服务市场为目的，不可“公报私仇而整人”，一般而言，事后区域经理应当对受“阵痛”的经销商进行安抚，平衡其合作心理。

策略七：以专制胜策略

案例：孟卫国是一家著名纯净水企业的区域经理，还没调到K市来之前，便听说过大户尚老板难对付。尚老板系国内某名牌大学毕业，美国某著名学府MBA，身历跨国顶尖消费品中高层营销管理经验，后回家子承父业，掌管数千万的基业，因此对一般企业的区域经理基本不放在眼里，狂得紧。对此，孟在来K市时首先花了近一周的时间对市场仔细走访记录，并形成了整改方案，然后至电尚。

孟：尚老板，我在K市看了两天市场，您这里市场问题可不少啊！

尚：对我自己的市场我还是有我的自信，这一点孟经理可以不必操心，我下面的业务主管全部都是大专以上文化，都至少有3年以上的名牌企业实战经验。

孟：我稍微给您说说吧，7月12日上午9点45分，KA类店中东方卖场的导购员形象不佳，左眼还有零星眼垢，工作时还听得到她的手机响；13日上午11点33分，C类店中长安路143号吉祥烟酒店中我们的产品库存只有7瓶，店老板刘志国说你们没有主动配送；15日下午3点12分，B类店中红祥便利连锁桥东师大店我们产品的陈列不到位，我们公司的标准是外显连排10个SKU，且第二排第三瓶瓶盖上粘有透明胶，影响陈列形象„„。

尚：（微惊）孟经理，您看得可真细！您到我们公司这里来，我们就您检查的市场问题仔细谈谈！

孟：哎呀，今天可能没时间啦，我约了P市的经销商吴老板今天晚上一起吃饭，现在快5点了，要不这样吧，按照我的拜访计划下月6号可以拜访尚老板您，我刚好可以将这几天市场检查结果形成一个整改方案，到时候我们谈的时候效率就更高了，尚老板这几天也可以下去看看，那样我们的整改方案的操作性就更强了。

尚：恩，这样最好！那行，下月6号我恭候孟经理的光临！分析：对于快速消费品，能做成250万/年以上的规模的经销商，肯定有其过人之处，这是区域经理应摆正的一个心态。有的经销商看似脑子一根筋，但就是这种一根筋的执着，促使其成就上千万的基业；有的经销商斗大字不识一箩筐，但正是因为文化不高才知道付出要比别人多，凭借其塌实也能经销好一个产品；有的经销商已经做到规模不小了，可管理还一片混乱，但业绩却年年攀升，因为其关键的帐务管理、网络维护还凑合。因此，经销商永远没有错，错的是区域经理没有因“商”施“策”，无法构建和谐、有效的交流环境与沟通机制。本例中，尚老板成功得益于其赖以自负的良好教育与专业水平，区域经理如果从教育背景上无优势可言，那就只能从专业水平上寻找突破，区域经理如果能中肯、切实地指出其营销管理上的不足并辅之以整改之策，尚老板这类型的经销商一般是会全力配合的，因为对自己某方面越自负的经销商越希望在某方面突破自我、超越自我。

第二篇：如何掌控经销商

如何掌控经销商

营销人明白，如果要掌控市场，首先要掌控经销商网络；那么我们就要明白，厂家为何选择经销商？厂商之间到底是什么关系？厂家为什么要掌控经销商网络？

厂家为何选择经销商考虑主要原因如下：

首先，是人手不够。厂家不可能迅速招到大量的营销人才，组建成熟的销售队伍，而且招得到也未必管得住，盲目扩张，一旦失控后果就不堪设想。

其次，对本地市场不熟悉，对新市场基础资料、客户网络、市场环境不熟悉，增大了厂家直营的难度。

再者，成本太高。厂家面临巨大的市场前期开拓费用，预赔成本、税务、账款风险，而经销商是“地头蛇”，他们开发的各项成本却要低得多。

最后，部分市场无法直营，市场过大，投入分散，风险大，厂家不敢直接涉足，所以，经销商是厂家进入陌生市场的“入场券”。厂商的关系就如同婚姻，仅有爱情是不够的，还要有理智，“合作的基础是共同利益，合作的根本是共同理念”，这是过来人对厂商婚姻的深刻理解。有道是“有钱大家赚，没钱立刻散”。

那么厂商交易中，厂家最想要求经销商做的是什么呢？

一、降低厂家成本。先付款，后提货，按厂家价格执行。不得砸价抬价，最好提货量大，减少厂家配送成本，产品销售和库存管理细致，尽是别出现退货、换货。

二、更专注的投入。我给你“独家经销权”，所以你最好“经销独家”，只专心做我的这一个品牌。

三、最大的市场推广力。经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行推广市场。

四、最好的配合力度。经销商最好能完全配合厂家的市场策略，不窜货、不砸货，全品项销售，认真执行厂家的促销方案。

但经销商常常会给厂家带来很多负面影响。

例如：

拿着“独家经销权”，却不“经销独家”，对本品牌关注不够，甚至开店集中精力卖竞争对手的产品（因为利润高）。

冲货、砸价、抬价、截留各种费用。

只做畅销高利润产品，不做新产品推广（因为利润低）。

自身开拓进取心不足，满足现状，制约厂家的市场发展。

市场网络和销量反控在经销商手中，经销商挟市场以令厂家，不断向厂家提出无理要求。

所以，招到商只是拿到了进入本地市场的“入场券”，对于如何开拓和掌控市场，这只是第一步。那么，厂家应该明白，经销商卖的是“利润空间”。他们和厂家一样，都是想公司做大，然而，获得利润是他们唯一增加资本的方法，那么掌控市场就只能从控制利润空间着手。

方法一：保持主品牌不变的情况下，不断地推出新的副品牌产品。这样做的好处是：第一，主品牌不变，利用主品牌的影响力推广副品牌，“两条腿走路”；第二，每推出一个副品牌，都会为经销商创造一个新的利润空间，扩大一片市场。

方法二：产品入市采取高开低走的方式，即产品进入市场时价格高一点（厂方供货价），然后逐步降低。这样做有三大好处：第一，新产品入市价格高（零售价）可以给产品一个较高的定位，一个较好的形象，在消费者无法对产品做出实质判断的今天，消费者只能通过价格反推品质；第二，新产品入市价格高有较大的政策空间，使经销商有推广新产品的动力，有助于新产品的推广成功；第三，在产品价格逐渐走低的过程中（厂方供货价），每一次走低都会给经销商创造一个利润空间。

方法三：网络下沉。鼓励和协助经销商把网络下到市、县、区、镇、单位中去。网络大了，点多了，利润空间自然拓宽了。网络下沉的好处是：把品牌影响力渗透到更深的市场中去，做对手做不到的，才能得到对手得不到的。

方法四：开发新渠道。在传统经销商网络上，开发一些有价值的新渠道。例如：有些高端白酒厂家专门设计“部队专供酒”、“港澳台专供酒”来抢占政府、军队和海外华人市场；本地的建材商、家电商、家具商通过和房地产合作，开展“新购房赠送活动”也是不错的营销方法。

第三篇：区域经理：第一次拜访经销商

业务员第一次拜访经销商的人员搭配及细节

【 www.teniu.cc 】第一次与经销商正式会面时，除了准备沟通内容，厂家人员的组成和分工搭配上也应该有所考虑，建议可从如下几个方面进行准备工作：

1.人数

原则上来说，会面双方的人数对等是最合适的。现在经销商在会见厂家业务代表时，大多是两位，例如老板和老板娘，或是老板带个副手。那么，厂家人员两人前往较为合适，并且，一人为私，二人为公，厂家双人前往，也能在一定程度强调这次会面是属于公司行为，而不是厂家业务人员的个人行为。

2.组成

在首次拜访经销商时，除了直接负责本地区的业务人员外，还应该有位级别较高的主管经理一同前往，但级别不能太高，以大区经理到销售部副经理之间较为合适。

3.分工

两位级别不同的厂家人员，在与经销商沟通时，应有明确的内容分工。一般来说，级别较低的业务人员，沟通对象主要集中在经销商老板身上。谈话内容主要是介绍企业背景，其他市场运行状况，重点是在工作方面。而厂家级别较高的经理，则把沟通对象重点集中在经销商的副手身上，谈话内容重点是了解当地市场情况，经销商公司的自身情况等方面。同时，负责对厂家业务人员的讲话进行补充和完善，尤其在面对经销商提出一些具备一定难度的问题时，则要主动接过来进行答复解释。

4.告知

在与经销商预约时，应主动告诉经销商，这次有两位厂家人员一同前往，但在介绍时，主要突出这次前来的业务人员，既是直接负责本区域业务的业务人员，至于更高级别的那位厂家业务经理，则不能具体说明职务，更不能说有什么总部的领导一起过来，只是轻描淡写的说还有一位同事一同前往。

5.开场

在进入经销商老板的办公室后，开场工作由级别较低的业务人员负责。介绍高级别的厂家主管经理时，别说职务，只说是我的同事，这里需要注意一个细节，级别较高的厂家主管经理以名片忘掉为由，不要拿名片出来，在开场到会面的前半场，一直以低级别的业务人员为主，高级别的业务经理在下半场寻机切入。

6.搭配

作为厂家的两位代表，在会面现场首先要确保的就是不能抢话。在前半场，以低级别的业务人员为主导，在后半场，以高级别的业务经理为主导。当某位厂家代表需要进行补充说明时，可做个事先约定好的小动作（例如用手掩一下嘴唇或是清下喉咙），另外一位

7.提醒

无论经销商老板是一人出现还是带手下出现，作为厂家的两位代表，都要确保内部搭配到位，大部分的沟通内容可以在事先打草稿做准备，但总会有些突发情况，或是已经超出事先预想的，这时，就需要双方有提前约定好的沟通暗号，较为常见的有顺应或是否定自己同事提出的某个问题，或是需要对方配合来否定经销商提出的某个问题，需要对方协助转移话题或是模糊回答等。

8.其他细节

在会面现场，人的面部表情很容易泄露出当事人的心里活动状态，或是让对方感觉到情绪态度的变化。所以，两位厂家人员之间需要做到互相保持观察对方的面部表情，发现表情不对时，用事先约定好的小动作暗号来进行提醒。在临时结束时间或是需要提前结束会面时，也需要提前约定某个特定的动作暗号来提醒对方。

怎样拜访客户以及客户拜访的基本流程

对于陌生拜访：让客户说说说

营销人自己的角色：只是一名学生和听众；让客户出任的角色：一名导师和讲演者

前期的准备工作：有关本公司及业界的知识、本公司及其他公司的产品知识、有关本次客户的相关信息、本公司的销售方针、广泛的知识、丰富的话题、名片、电话号码簿。

客户拜访流程设计：

一、打招呼：在客户（他）未开口之前，以亲切的音调向客户（他）打招呼问候，如：“王经理，早上好！

二、自我介绍：秉明公司名称及自己姓名并将名片双手递上，在与（他）交换名片后，对客户拨空见自己表达谢意如：“这是我的名片，谢谢您能抽出时间让我见到您！”

三、破冰：营造一个好的气氛，以拉近彼此之间的距离，缓和客户对陌生人来访的紧张情绪如：“王经理，我是您部门的张工介绍来的，听他说，你是一个很随和的领导”。

四、开场白的结构：

1、提出议程

2、陈述议程对客户的价值

3、时间约定

4、询问是否接受。如：“王经理，今天我是专门来向您了解你们公司对＊＊产品的一些需求情况，通过知道你们明确的计划和需求后，我可以为你们提供更方便的服务，我们谈的时间大约只需要五分钟，您看可以吗”？

五、巧妙运用询问术，让客户说说说

1、设计好问题漏斗。通过询问客户来达到探寻客户需求的真正目的，这是营销人员最基本的销售技巧，在询问客户时，问题面要采用由宽到窄的方式逐渐进行深度探寻。如：“王经理，您能不能介绍一下贵公司今年总体的商品销售趋势和情况？”、“贵公司在哪些方面有重点需求？”、“贵公司对＊＊产品的需求情况，您能介绍一下吗？”

2、结合运用扩大询问法和限定询问法

采用扩大询问法，可以让客户自由地发挥，让他多说，让我们知道更多的东西，而采用限定询问法，则让客户始终不远离会谈的主题，限定客户回答问题的方向，在询问客户时，营销人员经常会犯的毛病就是“封闭话题”。如：“王经理，贵公司的产品需求计划是如何报审的呢？”这就是一个扩大式的询问法如：“王经理，像我们提交的一些供货计划，是需要通过您的审批后才能在下面的部门去落实吗？”这是一个典型的限定询问法而营销人员千万不要采用封闭话题式的询问法，来代替客户作答，以造成对话的中止，如：“王经理，你们每个月销售＊＊产品大概是六万元，对吧？”

3、对客户谈到的要点进行总结并确认

根据会谈过程中，你所记下的重点，对客户所谈到的内容进行简单总结，确保清楚、完整，并得到客户一致同意。如：“王经理，今天我跟你约定的时间已经到了，今天很高兴从您这里听到了这么多宝贵的信息，真的很感谢您！您今天所谈到的内容一是关于„„二是关于„„三是关于„„，是这些，对吗？”

六、结束拜访时，约定下次拜访内容和时间

在结束初次拜访时，营销人员应该再次确认一下本次来访的主要目的是否达到，然后向客户叙述下次拜访的目的、约定下次拜访的时间。如：“王经理，今天很感谢您用这么长的时间给我提供了这么多宝贵的信息，根据你今天所谈到的内容，我将回去好好的做一个供货计划方案，然后再来向您汇报，您看我是下周二上午将方案带过来让您审阅，您看可以吗？”

对于二次拜访：满足客户需求

营销人自己的角色：一名专家型方案的提供者或问题解决者 ；让客户出任的角色：一位不断挑剌不断认同的业界权威

前期的准备工作：整理上次客户提供的相关信息做一套完整的解决方案或应对方案、熟练掌握本公司的产品知识、本公司的相关产品资料、名片、电话号码簿

拜访流程设计：

一、电话预先约定及确认 如：“王经理，您好！我是＊＊公司的小周，上次我们谈得很愉快，我们上次约好今天上午由我带一套供货计划来向您汇报，我九点整准时到您的办公室，您看可以吗？”

二、进门打招呼：第二次见到客户时，仍然在他未开口之前，以热情和老熟人的口吻向客户（他）打招呼问候，如：“王经理，上午好啊！”

三、再次破冰：再度营造一个好的会谈气氛，重新拉近彼此之间的距离，让客户对你的来访产生一种愉悦的心情如：“王经理，您办公室今天新换了一个一副风景画啊，看起来真不错！。

四、开场白的结构：

1、确认理解客户的需求

2、介绍本公司产品或方案的重要特征和带给他的利益

3、时间约定

4、询问是否接受

如：“王经理，上次您谈到在订购＊＊产品的碰到几个问题，他们分别是„„，这次我们专门根据您所谈到的问题专门做了一套计划和方案，这套计划的优点是„„通过这套方案，您看能不能解决您所碰到的问题，我现在给你做一下简单的汇报，时间大约需要十五分钟，您看可以吗？”

五、专业导入ffab，不断迎合客户需求 ffab其实就是：

feature:产品或解决方法的特点 function:因特点而带来的功能 advantage:这些功能的优点 benefits:这些优点带来的利益

在导入ffab之前，应分析客户需求比重，排序产品的销售重点，然后再展开ffab。

在展开ffab时，应简易地说出产品的特点及功能，避免使用艰深之术语，通过引述其优点及客户都能接受的一般性利益，以对客户本身有利的优点做总结，在这里，营销人员应记住，客户始终是因你所提供的产品和服务能给他们带来利益，而不是因对你的产品和服务感兴趣而购买

六、介绍解决方法和产品特点： 程序如下：

1、根据客户的信息，确认客户的每一个需要

2、总结客户的这些需要应该通过什么方式来满足

3、介绍每一个解决方法和产品的几个重点特点

4、就每一个解决方法和产品所带来的功能征得客户的同意，肯定能满足他的需求

5、总结

七．面对客户疑问，善用加减乘除

1.当客户提出异议时，要运用减法，求同存异

2.当在客户面前做总结时，要运用加法，将客户未完全认可的内容附加进去 3.当客户杀价时，要运用除法，强调留给客户的产品单位利润

4.当营销人员自己做成本分析时，要用乘法，算算给自己留的余地有多大

八、要求承诺与谛结业务关系

1、重提客户利益

2、提议下一步骤

3、询问是否接受

第一次拜访经销商要了解到他们几点（总结）0：介绍自我，介绍公司，给所以的人员发放名片 我叫肖龙飞，生肖的肖，龙虎的龙，飞翔的飞 我是哥德

了解经销的一些情况

1：经销商代理的产品，价格，产地，以及销售价格，价格的操作模式（标高打低）

2：经销商的规模（手下的员工，展厅的面积及样品摆放，人员的结构，销售的规模）

3：销售的模式（广告，销售的人群，人员的销售规则，4：了解相关负责人的电话及名片，向所以有介绍我们的产品 5： 6： 自已要做的事情

1：带几块最好本公司的样品，以及相关资料（画册）2：做好一本产品洗脑及如何说服经销商经营的资料

3：做好记录，人，地，事

谈话模式

第一：我听说在某一项事是怎么怎么做法，你这是怎么做法了 第二：

第四篇：经销商VS区域经理,如何交手？

经销商VS区域经理，如何交手？

糖酒快讯 2007-12-14 09:10

经销商和区域经理在任何时候都是一对矛盾共同体，二者相互制约又互相依存。以经营食品为主的经销商受制于行业的影响，在资金实力、风险承担能力等方面弱于其他行业。这使得食品经销商与厂家合作的直接接触者（或者直接谈判者）就是区域经理，他们共同操作着市场，一起面临厂家的各项政策。在一起共事的过程中，两者之间的恩恩怨怨也随着时间而日益显现。在食品行业中，也就发生了许多经销商和区域经理之间的故事。

口头承诺，政策难兑现

我是东北的经销商，在食品行业摸爬滚打十几年，在终端方面掌握了大量资源，尤其是和当地各大商超大部分合作了六七年时间，所以很多厂家新品上市都首先考虑与我合作。与厂家合作推新品既给我带来了丰厚的利润，同时也增加了我的经营风险。而一些区域经理为了迅速做销量、完成任务，在与我合作初期往往会大量口头承诺一些政策，结果后期难以兑，让我印象最深刻的是与广东某食品厂家的合作。

该厂家推广的新品在产品品质、利润空间以及市场接受度上都非常不错，我个人也非常想把这一产品做好。该厂家的区域经理在市场操作、产品上市推广等方面都有一定经验。这样在合作初期，我们一起制定了一整套上市推广方案。除了在沃尔玛、好又多以及当地的KA超市全面铺货以外，为了尽快拉动市场，我还投资8000元为该新品做了一个30平方米的户外广告。

该区域经理建议如果能在当地其他媒体做一些立体广告会对大卖场的销售比较有利，但是由于厂家在操作初期的广告投入费用有限，只能由我们公司代替支付1万元车体广告费。当时的区域经理给我们的承诺是所有广告费用他都能申请让公司报销。看到区域经理很诚恳，初期我们的费用申请公司也能够100％全部报销。鉴于这一点，我们在终端的投入费用也逐渐加强，促销力度也逐步加大，最后整体费用投入大概能达到10万元左右。由于厂家给经销商的返点比较高（厂家承诺根据经销商完成任务的不同情况，给经销商的返点能达到40～50点。），我想如果按照既定的思路操作市场，估计3个月就能把市场打开，投入的市场费用也能全部赚回来。但是万万没有想到，一个月以后，我们把费用申请表交给厂家时，厂家老总告诉我们只能按照发货额的20％给予费用核报，对此，该区域经理无言以对。

其实我一直觉得这个产品有生命力，竞品也非常少，如果厂家和经销商能够全力配合肯定能将市场打开，但是由于区域经理给我们的信心打击太大，在后期做市场的时候我们肯定会把投入的费用向其他品牌转移，最终放弃和他们的合作。其实经销商和厂家的合作必须建立在彼此信任的基础上，经过这一次教训，我的个人总结是：与新合作伙伴建立关系初期，经销商一定要按照制度办事，尤其厂家政策一定要按照合同办事，而且合同一定要审慎清楚。

事件普及率：★★★★★

事件解决对策：★

专家点评：

经销商与区域经理之间的矛盾点90％会出现在费用问题上，经销商能否和厂家建立长期的合作关系主要还是通过费用报销的多少、政策的执行到位与否来决定。其实上面的经销商如果初期费用投入稍微少一些，其资金回笼也会相对加快。

制度欠缺，合同当摆设

我是山西的一个经销商，一直在操作休闲食品，通过操作休闲食品建立了稳固的下游分销网络。最近两年，我们公司开始多样化经营，但是在操作其他种类的产品时，我们发现还是会在与厂家区域经理接触过程中出现一些问题，尤其政策执行不到位给我带来的隐忧最大。

在2006年5月经过熟人介绍我做了某辣酱厂家的地级代理商并签了合同（合同因为要拿回公司盖章，至今还没有返回给我）。在合同中厂方明确指出如有滞销货或者陈货，公司会无条件地退换货。但是，在销售中我们发现该辣酱的口味不太适合当地市场，因此下游客户要求尽快退货。

2006年12月，我们和区域经理沟通该情况，该经理同意口味不适合的产品可以给调换成其他口味的，至于销售非常不理想的区域市场的货可以给退掉。于是在2006年12月，我们将下游客户的7箱货全部退还给厂家，但是直到现在，厂家的货款问题还一直没有给我们解决。到2007年的3月份，越来越多的下游客户要求退货，仓库堆积的产品越来越多，要求退货的数量太多（达到30多箱），在我们将货物让物流公司送到厂家的规定地址后，厂家一直将货物置之不理。最后托运公司只好将货物退回了我们公司。

事件普及率：★★★★

事件解决对策：★★

专家点评：

俗话说，可怜之人必有可恨之处，这货退不回去，也不全是厂家区域经理的错，经销商老板自己得占一半以上的责任，原因有以下几点：

1.经销商是个人形态还是公司形态

厂家是不折不扣的公司形态，以公司化的规矩办事，作为经销商老板，虽说也像模像样地注册了公司，但在经营模式上，却还是个人化的经营形态。在本案例中，经销商老板还是以个人形态进行公司运作，连合同还没有最终确认，就开始打款进货，吃亏必然在所难免。

2.为什么会扯皮

扯皮是因为没有证据，没有白纸黑字，第三方证人等等。有证据，对方就不敢肆无忌惮地回避和推诿，做生意，从双方接触开始，就得做好打官司的准备，同时，这也是对厂家人员的一种威慑，从预防的角度控制厂家人员“嘴里跑火车”。

3.谁才是真正的厂家代表

经销商老板能代表自己，代表公司，厂家的区域经理在某种程度上也可以算是厂家的代表。但是，有时候区域经理的个人工资奖金往往要高于厂家的整体利益，更要高过经销商的利益，所以有的时候区域经理代表的只是自己。经销商与厂家区域经理沟通过的内容，如果涉及到的货款金额较大的话，一定要通过某种形式（如合同签署等），与厂家老板进行确认。

4.沟通形式

在相互合作或是扯皮的过程中，沟通是必需的，沟通就有个沟通形式问题。作为经销商老板，往往以电话作为工具，以语言作为沟通形式。其实，作为厂家，真正能接受的沟通形式是书面文件，在经销商遇到相关问题时，应以书面文件的形式把事情说清楚，并给厂家高层和相关区域经理同步传送过去，而不要简单地打几个电话来进行沟通。

5.新产品贸然引进

新产品在正式引进前要试销，这是个很简单的道理，可是经销商老板们总是忘记，往往是老板自己觉得产品不错，就直接进货，盲目销售，害怕错过市场机会。等到市场反馈说不适合，再想办法向厂家退，这么来回折腾，一旦处理不当，就说厂家不负责任。为什么不在正式开始销售前进行一下试销呢？

第五篇：新任区域经理见经销商的

新任区域经理见经销商的“三言二拍” “无边落木萧萧下，不尽长江滚滚来”，岁末年初，一批区域经理或是因业绩突出而升迁，或是黯然离职；一批新的区域经理则踌躇满志，意气风发地上任，要“春风得意马蹄疾”地大干一场了！

新任区域经理一项很重要的工作就是拜访经销商，但见经销商说什么、怎么说，很多区域经理并没做到心中有数！许多区域经理见经销商的时候都有克制不住的权力欲和表现欲，一种以经销商的上级自居，处处颐气指使，发号施令；另一种则以专家自居，从理论到实践，“如长江之水绵绵不绝”，从头到尾都是自己的市场方法和取得的丰功伟绩，完全不顾具体市场、方法的特殊性和实际性；这些经理被经销商背地里称作“忽悠经理”，完全失去了威信！所以制定区域经理拜访经销商的标准内容和方式流程也就非常必要了！

所谓“三言二拍”，就是区域经理见经销商应当充分准备、深入沟通的内容和方法，“三言”就是要讲的三方面话题，“二拍”就是和客户沟通时所持的技巧。区域经理和经销商初次沟通要触及的内容和话题很多，归纳起来主要有三个方面：

讲问题

由于区域经理刚刚接触市场，所以把握市场遗留问题和现实发展问题是很重要的。遗留问题不能充分有效解决，新任区域经理就不能树立权威；现实发展问题不能透彻分析并给经销商进行归类，区域经理就不能对工作进行有效指导；正确地把握住问题脉络就意味着成功了一半！

一、解决遗留问题：

1、首先是要分清楚经销商提出的问题属于真正的遗留问题还是烟幕弹，对于真实遗留问题无论时间长短、问题大小，都要认真对待，记录在案；对于经销商提出的子虚乌有、胡搅蛮缠的问题，区域经理则要严肃指出，不予支持和办理。

2、对于时间较久、数额较大的遗留问题，一方面要做到不因其解决繁琐困难而回避，“既然爱情有代价，那就勇敢面对它”，要记住许多经理就是因为推诿而失去经销商信任的；另一方面不能因为急于解决问题而作出超出权力范围的承诺，这样最终只能痛快一时，后患无穷。

3、政策范围内的促销费、返利等最常见的未解决事项，区域经理要尽快催促相关部门兑现；前任自行承诺的超政策事项，则要区别对待，能进行补偿的马上落实，不能解决的要明确表态，规劝经销商以发展的眼光来在运动中消化，最终不解决地解决。

二、分析市场问题：要运用SWOT分析法来和经销商一起诊断市场所面临的发展瓶颈问题，经销商对区域市场有充分的了解，区域经理有全局性的归纳和分析力，双方可以优势互补，对销售环境、品牌建设、通路价格和利润空间设置、推广活动、人员素质等问题进行归因分析，最终对问题根据权重和影响程度进行梳理排列，让经销商对自身市场的成功点和问题点都有一个明晰的认识，也就为下一步改进工作打下了基础。案例：某食品企业N市新区域经理上任后来到Z县，该县已是换了三任经销商的“准夹生市场”了，经过区域经理和经销商在一起的认真分析发现，虽然该企业是中国名牌，在Z县知名度排在第一位，现时产品质量也无可挑剔，但99年上市时因为产品质量不稳定，消费者丧失信心，加上频换经销商，销量一直叫好不叫座；现在经销商整天都在努力提高铺货率，但往往一个点铺上10件货一月也卖不了几件，经销商和二批都很苦恼；区域经理经过分析指出，问题关键不在铺货率，该产品利润和竞品不相上下，关键是没有利用核心销售终端在核心销售日对消费者进行促销活动，只有通过消费者的品尝认可了产品出众的品质，才能通过口碑打消疑虑，也才能拉动二批商进货，铺货问题也就迎刃而解了；经销商明白了关键问题之所在，后面区域经理的策略和方法提出后马上得到了理解和执行！

讲策略

经销商由于受市场和素质限制，往往难以对行业发展规律和战略方向进行把握，这就要求区域经理一方面从全局角度帮助经销商对行业动态有整体认识，另一方面则要详细讲解自己对区域市场要采取的销售策略，让经销商有前瞻性的策略准备。

一、讲行业发展情况和新动态。区域经理应当从行业规模、营销环境、产品和技术方向、各竞品企业状况、经营策略等方面给经销商描述一个清晰、完整的本行业态势，以便经销商未雨瘳缪，定出自己和行业吻合的目标和策略。某方便面企业冀北经理上任后，拜访经销商时无一例外讲述2008年行业趋势是低价面将向中价面发展，并一一列举了现象和规律，经销商认识中价面的重要发展地位后，都纷纷采取了贮备和调整措施，结果大半年之后，市场发展的实际情况果如其言，该区域经理的威信也与日俱增。

二、讲区域销售策略。毛主席讲“路线是个纲，纲举目张”，区域经理对整体市场所准备推行的产品组合、通路设置、重点推广方式、人员设置等销售策略要简明扼要、条理分明地向经销商灌输，以使经销商一方面按照这些策略做好调整，另一方面提出建议，进一步改进和完善整体销售策略。2006年某茶饮料企业H省经理上任后，专门拜访了几个大客户，对新的重点销售策略——通路精耕进行了详细讲解，并让客户为此进行了车辆、人员等的准备，同时又根据客户的实际市场情况和建议作了补充和调整，最后实施时取得了比较理想的业绩！

讲方法

区域经理帮助经销商解决遗留问题和讲解策略，都是给经销商扫清障碍、指明方向，真正目的还是为了结合具体市场情况拿出具体方法和方案来进行具体操作，所以区域经理一定不能脱离实际讲策略，“竹筒敲鼓——空对空”；因为经销商就像业务员一样，并不需要高深的理论支撑门面，只要标准化的方案、方法和作业流程去执行就可以了！这就要区域经理和经销商深入结合，共同对具体市场进行分析和沟通，拿出操作性强的方案和流程来，对经销商进行有效地培训和指导！

案例：上文N市新区域经理对Z县经销商分析完市场问题之后，并不是只停留于抓住“两个核心”的策略性引导，而是随即开始共同分析和制定对策：对Z县的23个乡镇进行划分，每个月只对5-6个镇进行终端消费者促销活动，即在周一至周五轮流在逢集的乡镇选择进出镇口的终端店进行特卖活动，辅之以新颖、美观的赠品、POP、条幅和地围，吸引赶集的消费者品尝购买，认识该品牌的质量优势形成美誉度，同时把特卖的利润全部返给终端店；到周末则在县城选择超市形象店进行同类活动，四个月下来就可以在全县范围内宣传一遍，消费者的口碑传播就能直接拉动终端销售和二批进货，铺货率问题也就不成问题了！

拍马屁和拍桌子

区域经理刚刚上任，面对的经销商千差万别，同样的问题、策略和方法以同样的方式和经销商沟通，就会取得截然不同的效果，所以新区域经理要因人而异，既要坚持原则，又要灵活变通巧妙进言，取得良好结果。

一、拍马屁简称“PMP”，虽然语言不雅，但实践效果却非常理想；有一个基督徒问上帝：“我在祈祷的时候能不能抽烟？”，上帝大怒：“那是对我的大不敬！”，基督徒又问：“那我在抽烟的时候能不能向您祈祷？”，上帝转怒为喜：“那当然可以！”；山东某日化企业河南区域经理小陈上任后拜访禹州客户杨某，该客户科班出身，每个厂家的经理登门时都被他的市场犀利分析和过高要求弄得无言以对，小陈拜访杨某时首先称赞他是“河南唯一的企业家型经销商”，然后从市场具体问题到结决方案，逐一请教，而且每遇到和自己想法不一致时，就以商量的口气说“杨经理，我还有另外一种不成熟的想法，你看可不可以？„”，引他先分析，后接受；当杨某提出份外要求时，小陈就说“杨经理，您是营销专家，能不能再挖一挖潜力，做一个小投入大产出的经典案例？”，杨某就只好请君入瓮，自己极力压缩费用要求，最终小陈步步为营地实现了自己目的，还被杨某引为知己！

二、拍桌子实际上就是“进攻式防守”，对于客户脱离实际的过分要求，区域经理要坚持原则，坚决拒绝，因为许多客户都是想趁新经理不了解情况时加以试探，如果口子一开，以后想拒绝客户就会被冠以“厚此薄彼”的称号；所以区域经理有时候要敲山震虎地演一出“苦肉计”，再演一出“将相和”，经销商就彻底死心塌地了！案例：某知名润滑油企业2004年全面推行通路精耕，只有9个地级市和经销商但却产生1个多亿销量的陕西省成为重中之重。区域经理刘丹上任后，先和各区主管进行了方法和程序沟通，然后首先带着晋中主管小崔来见汾阳客户王卫国；汾阳客户在山西排名第二，正在琢磨公司的动向和政策，见刘丹上门，急忙摆宴招待，酒过三巡，客户正准备打探虚实，小崔接到一个电话，之后向刘丹汇报说榆次客户因市场分解问题要中止合同，砸家窜货，刘丹勃然大怒，当即批评小崔对客户的态度软弱，要小崔转告榆次客户三点意见：一是中止合同将取消2003的一切返利；二是如果窜货将从保证金100万中视情况处罚；三是如果配合分解，将给予客户全区域销售额2%返利作为历史贡献奖，同时如果公司业务人员在榆次有任何人身问题，公司将由法律事务部处理。处理完后，刘丹又和王老板把酒言欢，称赞他是公司客户中的最有战略眼光的商人；王老板听到排名第一的榆次客户尚不能得到好处，自己趁早别去碰壁，而刘丹也顺水推舟，给予汾阳3%的全区返利进行抚慰，王老板喜出望外，自然满口答应。经过如此这般，全省很快推行，而榆次客户看只剩下自己，也只好接受了分解方案。

“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神”，区域经理新官上任，经销商的情况各有千秋，但必须抓住关键问题，采用多种方法因地制宜地将结合实施，才能获得经销商的理解和支持，取得圆满成功，最后“待到山花烂漫时，她在丛中笑”！