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恒大地产集团资产管理制度
文件作者 李伟(大)2012-03-12 13:50 阅读(1130)点评(0)
恒大地产集团资产管理制度
恒地司办字[2011]第019号
第一章 总 则
第一条 为加强公司资产管理，明确资产责任，保障资产安全和完整，特修订本制度。
第二条 集团总裁办、地区公司及下属公司行政人事部为公司资产管理部门。集团总裁办、地区公司行政人事部、下属公司行政人事部设立专职资产管理员，负责本单位的资产管理工作。集团总部、地区公司各部门（项目）和下属公司的各部门（项目）设立兼职资产管理员，负责本部门（项目）的资产管理工作。
第三条 集团总裁办负责对集团总部各部门、地区公司、下属公司的资产管理工作进行业务指导及监督检查。
第二章 资产管理范围
第四条 公司资产的管理范围包括固定资产、低值易耗品和物料用品等。资产界定如下：
一、固定资产
单位价值2000元以上，使用年限超过一年并能独立使用的物品。
二、低值易耗品
1.单位价值在2000元及以下，在使用过程中能保持原有形态的物品。2.低值家具类、工艺装饰品、办公用品（主要指U盘、计算器、SD卡等）、娱乐用品、技术图书资料等。
三、物料用品
在使用过程中不能保持原有形态、使用年限不超过一年的物品为物料用品，主要包括：印刷品（如销售宣传单张等）、清洁用品（如清洁剂、清洁工具等）、日用品（如工作服、工作鞋帽等）、文具、办公耗材（如硒鼓、墨盒、复印纸等）等。
第五条 不纳入本制度资产管理范围的物品
一、用于促销和接待所购臵的物品、其它单位赠予公司的纪念品，虽不纳入资产管理范围，但使用部门应做好物品明细登记，以备检查。
二、楼宇竣工后资产产权发生转移的商品房及其配套设施、园区公建配套设施。
第三章 资产管理职责
第六条 资产管理部门主要职责：
1.负责制定、修订资产管理制度和细则，并组织相关业务培训。2.负责资产购臵、验收、调拨、维修、减损、报废、出租、外借的审核及处理。
3.负责建立公司资产台账，并监督指导各部门资产台账的建立及管理。4.负责对各使用部门的资产进行跟踪检查、抽查、盘点并出具相关的报告。
5.负责公司员工岗位变动的资产交接监督及资产变更登记工作。第七条 财务部门主要职责： 1.固定资产购臵、验收、调拨、减损、报废、出租、外借等业务的审核及账务处理，建立固定资产明细账。
2.处理固定资产时提供相关财务数据。
3.协助资产管理部门对各使用部门的资产进行跟踪检查、抽查、盘点并协助资产管理部门出具相关的报告。
第八条 资产购臵部门（主要指广州恒大材料设备有限公司、各单位采购部）主要职责：
1.负责资产的购臵，物品及资料验收和移交。
2.负责资产在保修期内出现故障的维修、更换、退货的联络和办理。
3、负责所购臵资产的送货时间、货物质量、货物数量的保证。
4、负责待报废资产的变卖处理。第九条 资产使用部门主要职责：
1、负责资产需求和报废计划、配臵、验收、使用、保管、保养、维护、移交的实施。
2、负责资产档案、台账、报表、标识的管理。
3、负责资产登记、保管、自查、盘点，并出具相关的报告和报表。
4、负责本部门员工发生岗位变动时，落实其使用资产的移交工作，并报给公司资产管理部门及财务部门。
5、负责本部门资产在保修期外出现故障的报修。
第四章 资产审批权限和流程管理
第十条 资产审批权限
1、购臵、报废与处理：固定资产购臵及报废的审批按照《恒大地产集团总部管理办法》、《恒大地产集团地区公司管理办法》和《恒大地产集团下属公司管理办法》中的相应规定条款执行。
2、调拨：集团系统跨单位的资产调拨必须经集团总裁办同意、集团主管领导批准；集团总部各部门之间的资产调拨必须经资产管理部门负责人批准；地区公司及下属公司内部资产调拨必须经董事长批准。
第十一条 资产申购流程及要点
1、资产申购流程：使用部门填写《资产购臵审批表》（附件1-1）→主管领导审批→资产管理部门签署意见→购臵部门询价议价、招标→按权限报公司领导审批→购臵部门购买。
2、对单次购臵能够实现的资产申购不得化整为零购臵。
3、申购办公设备等资产时，资产使用部门按照《资产共享标准表》（附件1-2）的要求填报数据。资产管理部门须严格审核，杜绝随意申购资产造成浪费的行为。
4、单次申购资产在2万元（含）以上，资产使用部门根据已签批的《资产购臵审批表》、《买卖合同》、供货方资质材料等资料，办理合同立项流程后，再联系供应商安排送货事宜。
第十二条 资产验收报账流程及要点
1、验收报账流程：购臵部门组织联系使用部门共同验收并收取发票→依据资产购臵审批表、送货单、明细及保修卡核对实物→财务部门提供资产编码并登记台账→公司资产管理员根据资产购臵审批表、送货单、发票办理《资产直拨单》（附件2）手续并登记台账→使用部门粘贴资产实物卡、登记《恒大地产集团资产管理台账》（附件3）→使用部门根据资产购臵审批表、发票、直拨单进行请款。
2、对于由在建工程或开发成本转入的新增资产，要完善资产直拨和验收手续。
第十三条 资产盘点流程及要点
1、盘点流程：资产管理部门会同财务部参加盘点→核对帐、物、卡→出具资产盘点报告→报公司相关领导→依据批示及时进行相关处理。
2、固定资产盘点必须根据公司资产台账和财务资产明细账、资产实物卡对实物逐一进行清点，低值易耗品盘点实行部门台账与实物对照检查。盘点结果应是账、物、卡三者统一，账账相符，账实相符，若有出入，交由资产使用部门负责人一周内查清原因并在报告中说明。
3、集团总部各部门、地区公司和下属公司资产盘点结束后，形成资产盘点报告上报公司领导，并根据公司领导批示及时进行相关处理。集团总部各部门、地区公司、下属公司须同时将《半年资产盘点报告》及资产台账上报集团总裁办、财务中心和财务审计部。《半年资产盘点报告》应如实客观地反映本单位（部门）的资产管理状况，特别是有否存在资产被盗、损坏、遗失等资产流失的现象，严禁弄虚作假或隐瞒不报。否则一经查实，将严肃处理。如有本单位涉及资产管理工作的发文，应作为附件一并上报。
第十四条 资产调拨流程及要点
1、调拨流程：需求部门申请→资产管理部门与调出部门协调→报公司主管领导签批同意→资产管理部门开具《资产调拨单》（附件4）→资产调配双方更新资产台账→财务部门更新财务资产明细账（地区公司内部不同项目的调拨和下属公司内部不同项目的调拨除外，跨单位之间的调拨完善税务发票手续）。
2、集团总部、地区公司、下属公司之间的资产调配工作统一由集团总裁办按照公司管理办法对集团资产进行合理调配。
第十五条 资产报废和报废资产处理流程及要点
1、资产报废流程：使用部门填写《资产报废审批表》（附件5-1）→专业技术部门给予检测意见→财务部门签署意见（固定资产填写）→资产管理部门签署意见→按权限报公司领导审批→实物交回资产管理部门。
2、报废资产处理流程：每半年度资产盘点时，资产管理部门依据《资产报废审批表》填写《报废资产处理登记表》（附件5-2）→资产购臵部门多方询价、议价→按权限报公司领导审批→资产管理部门对报废资产实施变卖或丢弃处理→上缴变卖款项至财务部门→财务部门签署确认意见→资产管理部门和财务部门同时办理资产销账手续。
3、经审批后未交回/已交回资产管理部门的报废资产，如出现遗失、损坏、被盗，则视同丢失同类资产论处，须追究资产原属使用部门/资产管理部门的责任。
第十六条 资产遗失、损坏、被盗赔偿
1、资产管理按“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，责任到人。集团公司各单位、各部门如有资产遗失、损坏、被盗，应第一时间向公司资产管理部门和集团总裁办通报遗失、损坏、被盗情况，并视情况向当地公安机关报警。如有隐瞒不报或延时报告者，一经查实，将按遗失、损坏、被盗资产购入时单价三倍进行处罚，同时对当事单位行政人事部负责人和资产管理员进行问责。
2、资产遗失、损坏、被盗赔偿必须填写《资产遗失、损坏、被盗赔偿审批表》（附件6）。人为原因造成的资产遗失、损坏、被盗等，相关责任人除按资产净值的1-3倍赔偿外，还将进行失职问责处理。
3、出现公司固定资产被盗的情形，第一次对当事单位行政人事部负责人进行失职问责，第二次对当事单位分管行政人事部的领导和行政人事部负责人加大失职问责力度，第三次及以上对当事单位董事长、分管行政人事部的领导和行政人事部负责人给予更加严厉的失职问责。
4、属自然或其他非人为原因造成的资产损坏等，其损失由公司承担。
第五章 资产日常管理及要求
第十七条 部门（项目）负责人为本部门（项目）资产管理的第一责任人。部门（项目）负责人应高度重视资产管理工作，选择责任心强、岗位稳定的员工担任部门（项目）资产管理员，人员名单需报集团总裁办备案。地区公司和下属公司设立至少一名专职资产管理员，专项负责本单位资产管理工作。除因调动、离职等特殊情况，原则上一年内不得变更专（兼）职资产管理员。第十八条 每项资产落实使用人，部门内公共使用资产的使用人为该部门资产管理员。
第十九条 资产使用部门必须妥善保管所属资产的相关资料，以备日后保修、维修。资产在保修期外出现故障时，由资产管理部门联系安排相关人员和单位进行维修，由此产生的工料费用由资产使用部门申请支付。
第二十条 各部门须建立部门资产台账，粘贴资产实物卡，并根据资产购臵、验收、调拨、闲臵、减损、报废、出租、外借等情况及时更新并核对。
第二十一条 员工发生岗位变动（包括调动、离职、退休等）时，资产使用部门必须落实其使用资产的移交，并报公司资产管理部门及财务部门。原则上不能将原工作岗位的资产一同调拨至新工作岗位。
第二十二条 资产使用部门每季度对本部门资产进行自查（包括固定资产、低值易耗品），并于该季度末月的25日前将部门负责人签字的自查盘点表（包括资产汇总表、资产台账）原件及电子版交公司资产管理员，复印件自留存档。
第二十三条 公共办公区域资产的管理，原则上以存放地点远近、使用率高低划归到部门管理（资产调入时由公司资产管理部门指定接收部门的除外），每件资产明确到部门、责任到人。
第二十四条 任何部门、任何人员不得随意挪用、搬迁、借用其它公司（部门）资产，因工作需要调拨的，须办理资产调拨手续。若违规者，一经查实，对相关责任人进行失职问责。第二十五条 各地区公司须加强现场售楼部（包括样板房、示范单位）、外展场所以及安全性较差的办公场所（现场办公点等）的资产管理，相关部门须协调现场物业或建筑公司确保资产的安全。使用部门的资产管理员必须坚持每日检查资产使用状况，发现异常情况应及时向部门负责人和公司资产管理部门汇报。
第二十六条 售楼部样板房、示范单位不能二次使用的资产，由营销部门列出资产明细并提出随楼拍卖或附送建议，报公司领导批示后，由营销部门负责实施拍卖或附送工作，拍卖或附送资产的资料报送公司资产管理部门和财务部门，办理资产销账手续。
第二十七条 低值易耗品和物料用品必须建立台账（附件
7、附件8），新购实物及时登账，并根据实际使用情况及时核销，核销后的账目必须保留一年以上。
第二十八条 每半年各部门应积极配合公司资产盘点小组进行全面盘点（特殊情况需临时盘点除外）。盘点小组由公司资产管理部门和财务部门相关人员组成。
第二十九条 因公司组织架构的调整，部门合并、拆分或名称变更的，新资产使用部门应及时更新资产台账，并提交公司资产管理部门和财务部门。
第三十条 各部门不得把闲臵资产作为后备库存，闲臵资产必须及时移交给公司资产管理部门，并填写《资产移交单》（附件9）。
第三十一条 集团总裁办每年6月和12月会同集团财务中心组织一次对集团总部各部门、地区公司、下属公司资产管理状况的抽样检查，检查结果和处理意见将在OA上发布。同时，限上述检查中出现的各类资产管理工作缺失的情况在15日内整改完毕，并向集团总裁办提交包含文字和图片的《资产管理工作专项整改报告》。凡是整改不到位的相关部门、地区公司、下属公司，其负责人、分管行政人事部的领导和行政人事部负责人均将被失职问责。
第六章附 则
第三十二条 集团总部各部门、各地区公司、下属单位资产管理遵照本制度执行并制定实施细则。
第三十三条 本制度自正式公布之日起施行，此前与本制度不一致的，按本制度执行。本制度由集团总裁办负责解释。
附件1-1：《资产购臵审批表》 附件1-2：《资产共享标准表》 附件2：《资产直拨单》 附件3：《固定资产台账》 附件4：《资产调拨单》
附件5-1：《资产报废审批表》 附件5-2：《报废资产处理登记表》
附件6：《资产遗失、损坏、被盗赔偿审批表》 附件7：《低值易耗品台账》 附件8：《物料用品管理台账》 附件9：《资产移交单》
第二篇：恒大地产集团设计管理制度-
恒大地产集团设计管理制度
第一章 总 则
第一条 本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。
第二条 集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。
第三条 设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。
第四条 园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。第五条 地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。
第二章 方案设计管理
第六条 地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。
第七条 地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。
第八条 地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。
每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。第九条 规划方案
1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。
2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。
3、地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性 的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。
规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。
未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。
第十条 地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。
第十一条
地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。
第十二条
地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。
未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。
第十三条
综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。
第十四条
地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。
以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。
对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团设计院考核。
第十五条
各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布臵方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。
设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，地勘布孔图及技术要求审批时间2天，其他设计方案审批时间3天。
设计成本质量控制中心审批时间超过规定的，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理15元，扣罚专业负责人20元。开发建设监察中心考核。
对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。
第十六条
各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，将设计方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。
第十七条 各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。情节严重的，降三级以上工资处理。设计成本质量控制中心考核。
第十八条 经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。
第十九条 小区竖向设计方案
1、地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后第二天，须向集团设计院提供必需的竖向条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。
如竖向条件提供有误的，每项扣罚总工室主任100元，主管领导200元。集团设计院考核。
2、地区公司提供必需的竖向条件后，集团设计院方可开始设计，5天内完成竖向设计条件并下发地区公司，管理中心考核。
3、小区竖向设计方案由地区公司负责完成，报设计成本质量控制中心审批。审批前须由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、外委设计院、工程部进行现场踏勘，并召开现场讨论会，对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定，方案7天内报设计成本质量控制中心备案。
4、地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。
5、未备案扣罚地区公司总工室主任50元，设计成本质量控制中心考核。
第二十条 地区公司总工室应在小区采暖方案上报后7天内，组织安排社会专家、热力公司、外委设计院、地区公司开发部、设计成本质量控制中心等相关部门到当地参加专家论证会，并形成会议纪要。
小区采暖方案如地区公司未组织讨论会，扣罚地区公司总工室主任50元。设计成本质量控制中心考核。
第二十一条 钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审核审批。
施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案，如未报设计成本质量控制中心备案，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。设计成本质量控制中心考核。
第二十二条 设计施工捆绑招标的基坑支护专项工程须按集团招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡由集团招投标中心招标的，由设计成本质量控制中心组织评审。凡由地区公司招标的，由地区公司总工室组织评审。
第三章 地质勘察技术管理
第二十三条 用地面积200亩以上小区或复杂场地应分初步勘察和详细勘察两阶段进行勘察，单体建筑或200亩以下的小区可直接进 行详细勘察。特殊复杂地质条件的项目还应根据需要进行施工勘察（超前钻探）。
第二十四条 设计提出需要进行场地物探、地质灾害评估或小区地震安全性评价的，地区公司总工室须组织社会专家、外委设计院及设计成本质量控制中心进行论证，由设计成本质量控制中心确定是否实施。
第二十五条 地区公司总工室组织完成地勘探布孔图及技术要求，并报设计成本质量控制中心审批。
第四章 扩初设计管理
第二十六条 地区项目的单体扩初设计条件由集团设计院负责完成。纳入月度计划考核，管理中心考核。
第二十七条
地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出调整，须由董事长同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批权限审批。
对集团设计院下发的设计要求调整时，未报审的，每项扣罚总工室项目负责人500元，总工室主任100元。集团设计院考核。
变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人100元。集团设计院考核。
第二十八条
单体扩初设计
1、地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批,审批时间为5天,审批通过后方可进行单体施工图设计，纳入地区公司月度计划考核。
地区公司不报审的，每项降总工室主任、分管领导一级工资的处罚。
经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，集团设计院考核。
集团设计院审批时间超过5天的，每延迟１天，扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。开发建设监察中心考核。
2、集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是 否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。如需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起5天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员与外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每延迟1天，扣罚总工室主任100元。集团设计院考核。
第五章 施工图设计管理
第二十九条 地区公司总工室负责组织当地设计院进行单体施工图设计，单体施工图必须经地区公司总工室审核通过后方可下发。
每套施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。
第三十条
装修施工图由集团设计院负责完成，扩初设计报集团审核通过后7天内，装修施工图方下发给地区公司，管理中心考核。
地区公司总工室应将装修施工图图纸会审记录报集团设计院备案。
第三十一条
园林施工图由园林集团负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核，管理中心考核。
第三十二条
集团设计院和设计成本质量控制中心对地区公司施工图抽查和考核，集团设计院检查是否符合集团设计标准，设计成本质量控制中心检查施工图质量和设计成本。施工图审核意见下发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。
第三十三条
地区公司应建立图纸台账，所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则每套扣罚总工室主任50元。
第三十四条
施工图设计变更
1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。
2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。（1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更： 1）设计变更内容与销售资料不一致。
2）设计变更内容导致销售面积发生变化。3）设计变更内容与报建图不一致。4）设计变更严重延误工程的工期。5）设计变更造成工程造价增加＞3万元。
（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。
3、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长审批；二级设计变更由地区公司分管领导审批。
4、设计变更的申报流程
（1）总工室经办人填写《地区公司施工图设计变更申报表》。
（2）根据需要进行相关部门会签。
（3）根据变更级别报相应领导审批。
5、设计变更的申报会签要求
（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。
（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。
（3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。
（4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。
（5）无需要时，不必会签。
6、审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。
7、审批通过后，申请部门按施工图出图程序出设计变更；凡变更原因为“集团方案、设计要求等调整”的设计变更申报表，应抄送集团设计院备案。审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。
未按施工图设计变更执行的，每项扣罚总工室主任100元、分管领导200元。工程技术部考核。
第六章
设计服务
第三十五条 现场设计问题的处理 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题，工程部传真至总工室，总工室按以下要求处理：
传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚总工室主任15元。
传真时间起48小时内总工室必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小时，扣罚总工室主任15元。
传真时间起7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任15元。
工程技术部考核。第三十六条 设计总结
1、为改进和优化设计，地区公司总工室在楼盘销售后一个月内对已开售楼盘形成设计总结。
2、设计总结的内容
（1）获取销售反馈和市场建议。
（2）对发生的重大设计问题形成问题总结。
3、设计总结报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长，并抄送集团设计院。
第七章
集团设计要求及标准
第三十七条 集团设计要求及标准由集团设计院、设计成本质量控制中心和园林集团根据本部门负责的工作内容分别制定。
第三十八条 每年第一季度，由主管设计的副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地区公司总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。
本制度自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。
第三篇：恒大地产集团合同管理制度
恒大地产集团合同管理制度
第一章 总则
第一条 为加强监督指导，规范合同及合同履约监督管理工作，结合集团的实际情况，制订《恒大地产集团合同管理制度》（以下简称《制度》）。
第二条 本《制度》适用于集团总部及各地区公司、下属公司合同及合同履约监督管理工作。
第二章 合同审核管理
第三条 合同立项资料审核
1、审核对方提供的商务资料、法定代表人、代理人身份证明及代理权限证明的合法有效性。
2、合同对方主体经审批确定后，不得变更。不得将已审批确定的合同主体变更为其子公司或控股公司，如确因实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，对方主体须为其子公司提供担保，并报集团董事局分管领导审批。
3、工程类合同审核时必须对定标结果及地区公司预算部或集团预决算审计部审核的价格清单进行核对，涉及施工、设计方案审批的，应核对技术标审核部门出具的方案确认书。
4、材料、设备类合同必须对定标结果及经过监察（分）室审核的价格清单进行核对。
5、营销广告类合同必须对呈批报告（排期表）及经审核通过的价格比照报告进行核对。
第四条 合同条款审核
1、各地区公司原则上必须按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，报相关口主管副总裁审批。施工类合同必须附集团统一印制的通用条款，通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。
2、合同的重要条款必须与定标结果及招标文件一致，确因特殊原因需要变更，须在合同报审时进行特别说明。
第五条 合同（包括工程委托）不得拆分。
第六条 严禁各地区公司及下属公司变相以合同形式为其他单位提供挂靠。
第七条 严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等非合同书形式变相修改合同内容，进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。
第八条 签订合同除盖章外，还必须由签约人签名。
各地区公司对外签订合同应由当地公司董事长或其授权的立项部门负责人签名，下属公司对外签订合同应由下属公司负责人签名。
第九条 合同签字盖章前，原则上应要求对方先完成签字盖章，我方才签字盖章。
第十条 地区公司合同审批有关权限：
1、工程类合同，金额1000万元以下（含1000万元）的报地区公司负责人审批；金额1000万元以上、1亿元以下（含1亿元）的报集团主管招投标的副总裁审批；1亿元以上的再报集团董事局分管领导审批。
2、合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上的再报集团董事局分管领导审批。
3、其他类合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上再报集团董事局分管 领导审批。
4、工程类补充合同金额增加60万元以下(含60万元)由地区公司负责人审批；60万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团主管招投标的副总裁审批；金额增加超过200万元的再报集团董事局分管领导审批。
其他类补充合同增加金额20万元以下(含20万元)的，报集团相关口主管副总裁审批;增加金额超过20万元的再报集团董事局主席审批。
工程类补充合同减少金额20万元以下（含20万元）的报地区公司负责人审批；金额减少超过20万元的报集团主管招投标的副总裁审批。其他类补充合同减少金额的，直接报各相关口主管副总裁审批。
第十一条 集团总部和各下属公司合同审批权限按相应制度规定执行。
第十二条 合同解除须首先进行立项审批，原权限内审批的合同解除立项经负责人审批后，再报合同管理中心及法律事务中心提供维权取证意见；原集团权限内审批的合同解除立项，按上述程序完成审批后，再按原合同权限报集团领导审批。解除协议按原合同审批程序报批。
第十三条 地区公司负责签订的主体、园建、装修、智能化以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议必须在定标后45天内完成签订，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后15天内完成签订。
合同签订后，施工单位无故不进场，提出修改合同或调价要求的，地区公司应根据合同约定解除合同，并按规定完善相关审批手续，地区公司不得擅自修改合同条款或调整价格。
第十四条 合同按程序审批完毕后，由合同管理部负责编号、盖骑缝章（详见附件一：《恒大地产集团合同分类、编号导则（2011年修订）》）。
第十五条 集团各地区公司、下属公司合同管理部应对下发合同 文本复印件严格管理、控制。合同管理部应按照附件二要求建立合同相关台账，进行合同文本控制管理。
第十六条 各地区公司、下属公司合同管理部每月2日前编辑《合同重要信息台账》报合同管理中心，每月5日前将上月签订的300万以上的合同及其补充协议的复印件（或扫描件）报合同管理中心备存。地区公司每月2日前将上月签订的工程类合同变更台账报合同管理中心。
第三章 合同履约监督管理
第十七条 如合同内容约定不明或双方理解有分歧时，合同履行主要责任部门应组织相关部门共同研讨，出具意见按权限报批后双方签字盖章确认。需要签订补充协议的，按合同审批程序报批。
第十八条 合同履行主要责任部门应当收集会议纪要、往来函件、验收记录、票据等文件资料，并按相关制度要求及时整理归档。
第十九条 合同履行主要责任部门必须督促对方提交项目印章、文件及材料领用有效签收人的授权委托文件，发文及领用材料必须由有效签收人在资料原件上签字，归档并建立发函台帐。
第二十条 如对方存在违约行为，合同履行主要责任部门应及时收集照片、施工记录等相关证据，以书面形式明确其违约事实及责任，限期整改并跟踪落实。
第二十一条 如对方拒绝签收文件，合同履行主要责任部门应及时采取特快专递或公证送达的形式送达对方，并保存邮寄回执及相关送达凭证。
第二十二条 如发生重大质量事故造成损失超过20万元时，由产品质量监察中心组织相关单位、部门对事故原因及责任进行界定，并形成书面的证据。由地区公司按合同相关约定追究责任单位的违约 责任。严禁地区公司项目工程部自行主持召开事故鉴定会，形成会议纪要，作出对我方不利的结论意见。
第二十三条 合同未履行完毕但可先予接收或部分接收的，应详细记录与合同约定或质量标准不符的内容，双方签字确认。
第二十四条 合同履行主要责任部门收到对方的业务函件后，应登记收函台账，并在合同约定的时限内予以书面回复，并报合同管理部备案；凡涉及重大质量事故、工期、造价及承包范围变更的重要函件，必须经合同管理部进行审核，并建立《重要函件审核台帐》。
第二十五条 地区公司工程类合同履行中，如收到合作方经济索赔申请，索赔理由明显不成立的，应在收到书面函件7日内驳回相关申请；对方索赔申请应予以适当考虑的，合同履行主要责任部门应在初审的同时收集对方的违约证据，提出初审意见和反索赔方案报地区公司负责人，由地区公司相关部门召开专题会议讨论审核，审核金额在20万元以下（含20万元）的，由地区公司负责人审批。审核金额超过20万元的，地区公司将审核意见和反索赔方案报合同管理中心，由合同管理中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁批示，并将批示意见反馈地区公司，地区公司依据集团审核意见与合作方进行协商，协商结果参照补偿合同的审批权限提交呈批报告报批后签定补偿协议。严禁各地区公司在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔进行确认。
地区公司应严格按照合同约定对施工单位的违约行为实施索赔或反索赔。当履约过程中施工单位违反合同相关约定，工程进度、质量、安全等不能满足要求造成我方损失时，履约责任部门应立即采取措施并收集证据，在7天内向对方提出索赔意向，严格按照合同约定追究对方违约责任。地区公司合同管理部每半年填报《地区公司反索赔信息台帐》报合同管理中心备案。
第二十六条 合同管理部必须设专职合同履约监督人员，对本单 位所有经营类合同履行情况进行监督检查，督促指导合同履行主要责任部门进行合法有效的维权取证，并负责地区公司履约付款审核工作。
第二十七条 合同管理部依照合同履约关键控制点，对每个项目的检查每周不少于1次（三线城市项目每月不少于2次），每次检查应填写合同履约检查记录表，报合同管理部负责人确认后，将存在的问题向履约责任部门反馈并跟踪落实整改情况。
第二十八条 对合同履行过程存在的突出问题，合同管理部应发出提示函或建议函，督促合同履行主要责任部门落实整改。函件发出24小时后报合同管理中心备案（扫描电子版）。
第二十九条 各地区公司、下属公司合同管理部应按照附件三要求建立合同履约监督相关台账，合同管理部每月2日前编辑《合同履约监督维权取证汇总表》报合同管理中心。
第四章 合同管理考核
第三十条 合同管理中心定期对各地区公司、下属公司合同管理工作进行检查及考核。其中对合同与招标文件、定标结果、法律法规、资格资质要求相符与否分别抽查不少于20%，对合同与审定清单、审定品牌、审定方案、范本等相符与否分别抽查不少于10%；对合同变更及补偿100%检查；合同管理中心对问题整改落实情况100%进行复查。
第三十一条 地区公司合同管理部审核签订的合同重要条款与定标结果、招标文件不一致，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导200元。
第三十二条 地区公司合同管理部审核签订的合同出现对方主体不合格的，未能合理避开法律风险又无进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人200元。第三十三条 地区公司合同管理部审核签订的合同与技术标审核方案不一致的，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人100元。
第三十四条 地区公司合同管理部对于存在下列情形之一的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导3000元。
1、超权限未按集团制度规定报批合同的。
2、擅自修改审批后合同条款的。
3、违反本制度第二章禁止性规定的。
第三十五条 以非合同书形式（如会议纪要、往来函件等）超权限调整合同内容的，印章管理人不得给与用印，否则给与降薪、开除处分。
第三十六条 地区公司未按时完成施工合同的签订，每次扣罚招投标部负责人500元，主管领导1000元；合同签订后，擅自同意修改合同条款或调整价格的，给予地区公司负责人降二级工资、分管领导降一级工资的处分。
第三十七条 地区公司履约主要责任部门对合同管理中心履约检查发现的问题，应按要求在规定的时间内落实整改（特别是涉及三大主材及施工安全的问题应立即整改），履约主要责任部门未按要求落实整改的，扣罚责任部门负责人200元，扣罚分管领导300元。地区公司合同管理部未在规定的时间内督促主要责任部门整改落实并反馈整改结果的,每次扣罚合同管理部负责人100元。
第三十八条 合同管理中心履约监督工作检查如发现合同对方在质量、安全、工期等方面存在明显严重违约问题，而地区公司合同管理部履约监督时未发现，扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项；发现问题未采取措施督促履约责任部门整改的,扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项，扣罚合同管理部负责人100元/次/项。
第三十九条 地区公司合同管理部履约付款审核，出现超付或违 反合同约定付款的，每次扣罚合同付款审核责任人50元，扣罚合同管理部负责人30元。
第四十条 出现施工单位未提交保证金、保函，未做出及时有效的解决措施的，每发生一次扣罚合同管理部负责人100元，扣罚分管领导200元。
第四十一条 重大质量事故未按制度规定进行责任界定并追究违约单位责任的，每次扣罚合同管理部负责人300元，扣罚分管领导500元。
第四十二条 地区公司合同管理部未按规定建立合同管理相关台账或未按规定及时准确上报有关报表或资料的，每次扣罚合同管理部负责人100元。
第四十三条 考核结果由合同管理中心于每季度最后一个月的25日前将本季度考核结果通报地区公司综合计划部，由综合计划部报地区公司负责人审批后实施。
第四十四条 下属公司参照上述规定进行考核。
第五章 附则
第四十五条 本《制度》由集团合同管理中心制订、解释，自下发之日起执行，原下发的《恒大地产集团合同管理办法》、《恒大地产集团合同履行监督管理办法》、《恒大地产集团地区公司合同管理考核规定》、《恒大地产集团地区公司合同履行监督管理考核规定》同时废止。
附件一:恒大地产集团合同分类、编号导则（2011年修订）附件二:恒大地产集团合同台帐及文本传递控制管理规则（2011年修订）
其中含： 附表1：合同重要信息摘要汇总表 附表2：月报合同台帐样式 附表3：工程类合同变更台账样式 附表4：集团审批合同文本传递控制程序 附表5：地区公司自行审批合同文本传递控制程序 附表6：各地区公司(下属公司)合同分类简索代码 附表7：各地区公司(下属公司)按合同审核权限分类简
索代码
附件三:恒大地产集团合同履约监督台账及指引汇总 其中含：
1、会议纪要（样本）
2、工程建设合同对方违约联系函（样本）
3、合同履行提示函(样本)
4、补偿呈批报告（样本）
5、特快专递形式取证指引
6、证据保全公证指引
7、工程进度款审批流程图
8、工程建设合同履约关键控制点
9、付款审核要点
10、工程建设合同发函台帐
11、工程建设合同收函台帐
12、材料变更台帐
13、地区公司反索赔信息台帐
14、合同履约检查记录表
15、地区公司合同管理部重要函件审核台帐
16、重点合同履约监督维权取证月度汇总表
17、合同付款审核登记表
18、工程类合同付款台帐
19、履约保证金保函台帐
20、主体装修园建单位履约情况评价表
第四篇：恒大集团资产管理制度-20160304
恒大集团资产管理制度
第一章 总 则
第一条 为规范集团系统资产管理工作，保障资产安全和完整，特制订本制度。本制度中提及的资产生命周期包括资产购置、验收、调拨、维修、报废及处理。
第二条 本制度适用于集团总部及属下各单位。
第二章 管理职责
第三条 集团总裁办为集团系统资产管理主管部门，负责对各单位资产管理工作进行业务指导、培训、监督检查。集团总部各中心、部（室）、属下各单位行政人事部为资产管理部门，设立资产管理员负责本单位的资产管理工作。
第四条 管理职责
一、资产管理部门：
（一）负责资产生命周期各环节的审核处理及实物管理；
（二）负责资产台账管理，含资产管理系统的操作（以下简称“SAP系统”）；
（三）负责资产入库验收；
（四）负责日常仓库管理及资产盘点：
二、财务部门：
（一）负责资产生命周期各环节的账务管理；
（二）负责资产报废及处理时财务信息的提供；
（三）负责资产财务台账的提供；
三、材料公司、各单位采购部；
（一）负责资产购置及验收；
（二）负责资产保修期内的维保修办理;
（三）负责已报废资产的变卖处理；
四、信息化中心：
（一）负责集团系统信息化工作使用的软硬件资产管理；
（二）负责SAP系统的配置开发及系统维护；
（三）负责SAP系统应用的监督检查；
五、资产使用部门：
（一）负责资产验收、资产标签粘贴、资产日常管理；
（二）负责资产台账建立；
（三）负责资产保修期外的维保修。
六、公司相关资产责任分析（附件5）
第三章 管理范围
第五条 公司资产的管理范围包括固定资产、低值易耗品、物料用品、信息化工作使用的硬软件。资产界定如下：
一、固定资产
凡是为生产经营管理而购置的，单位价值在2000元（含2000元）以上，使用年限超过一年的有形资产，都属于固定资产。
二、低值易耗品
（一）单位价值在2000元以下，使用过程中能保持原有形态、可重复使用的物品。
（二）低值家具类、工艺装饰品、办公用品、娱乐用品、技术图书资料等。
三、物料用品
在使用过程中不能保持原有形态、使用年限不超过一年的物品为物料用品，主要包括：印刷品、清洁用品、日用品、文具、办公耗材等。
四、信息化工作使用的硬件和软件等资产。
第四章 审批流程
第六条 资产审批流程按《恒大集团资产管理制度信息系统目录》（附件1），运用信息化平台进行资产审批工作。第七条 资产购置
一、申购、配置资产时，资产使用部门按照《资产共享标准》（附件2）的要求填报数据，资产管理部门严格审核。
二、资产使用部门提交《资产购置审批表》，按相应权限报批。第八条 资产入库
资产使用部门验收→申购单位提交《资产入库单》→使用部门录入资产管理系统并更新台账→使用部门粘贴资产标签。
第九条 资产调拨
资产调拨需求部门提交《资产公司内/公司间调拨单》→资产调拨双方给予意见→资产管理部门审核→相关部门执行并更新台账。
第十条 资产报废及处理
一、经专业技术部门鉴定，申请报废的资产需满足以下任一条件：①年限过长，功能丧失，完全失去使用价值，无修复价值的；②虽能修复，但累计修理费已接近或超过市场价值的；③产品技术落后，质量差，耗能高，严重影响工作效率的；④主要附件损坏，无法修复，而主体尚可使用的，可作部分报废。
二、资产报废需求部门提交《资产报废及处理登记表》，按相应权限报批。
需求部门发起流程→专业技术部门、财务部门和资产管理部门给予意见→报相应管理权限领导审核→资产购置部门询价→资产管理部门处理→财务部门收缴款项确认→相关部门执行并更新台账。
第十一条 资产遗失、损坏、被盗赔偿
资产使用单位提交《资产遗失、损坏、被盗赔偿审批表》→财务及资产管理部门给予意见→报相应管理权限领导审核→财务部门收缴款项确认→相关部门执行并更新台账。
第十二条 资产维修
资产在保修期外出现故障时，由资产管理部门安排维修，由此产生的工料费用由资产使用部门提交《资产维修审批表》申请支付。
资产使用单位发起流程→专业技术部门和资产管理部门给予意见-→报相应管理权限领导审核。
第五章 监督考核
第十二条 资产管理按“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，责任到人。任何人员不得随意挪动、搬迁其他单位资产。员工发生岗位变动，原单位资产管理员须落实其资产的移交。
第十三条 资产管理部门对全集团资产管理工作进行不定期抽查，与财务、监察单位等相关部门组成盘点小组，每半年进行一次全集团的资产盘点、通报及整改，要求做到“账、卡、物”相符。
第十四条 各单位如有资产遗失、损坏、被盗，须在发现之后24小时内提交赔偿审批流程，视情况向当地公安机关报警。人为原因造成的资产遗失、损坏、被盗，相关责任人按资产净值赔偿，如有隐瞒不报，按资产购入时单价三倍进行处罚，情节严重的予以免职或开除处理。对于由不可抗力造成的遗产、损坏、被盗，由资产管理部门出具书面处理意见，报本单位一把手审批后，进行相应财务处理。
第十五条 赠品须在三个工作日内移交资产管理部门，资产闲置达半年以上的须报备资产管理部门合理安排。
第十六条
除因调动、离职等特殊情况，原则上一年内不得变更专（兼）职资产管理员，如有变化请及时联系集团总裁办资产管理员和信息化中心。
第十七条 凡违反本制度相关规定的，由总裁办上报直管副总裁给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。
第六章 附 则
第十八条 因外事、会务、拍卖、自购的资产，包括但不限于各种古董、字画、玉器、金银器、瓷器、陶器、漆器、酒品、工艺品等重要资产及全国性材料物资的管理参照本制度执行。
第十九条 本制度自正式公布之日起施行，由总裁办负责解释。
附件1：恒大集团资产管理制度信息系统目录 附件2：资产共享标准 附件3：资产台账 附件4：资产标签
附件5：公司相关资产责任分析
第五篇：恒大地产集团工程建设管理制度
地产集团工程建设管理制度
目录
第一章工程建设过程管理...............................................................................................................1 第二章工程签证管理....................................................................................................................23 第三章工程进度款与结算管理.....................................................................................................32 第四章工程质量管理....................................................................................................................34 第一节基本规定.....................................................................................................................34 第二节勘察工程.....................................................................................................................36 第三节基础工程.....................................................................................................................38 第四节土石方工程.................................................................................................................49 第五节主体结构工程.............................................................................................................52 第六节装修工程.....................................................................................................................66 第七节水电安装工程.............................................................................................................74 第八节消防工程.....................................................................................................................80 第九节园林园建工程.............................................................................................................83 第十节材料设备验收.............................................................................................................85 第十一节分部分项验收与竣工验收管理.............................................................................89 第十二节资料管理.................................................................................................................93 第五章商品房交付使用管理.........................................................................................................94 第一节分户验收与公用部位接管.........................................................................................94 第二节交楼审批.....................................................................................................................97 第三节交楼前准备工作.........................................................................................................97 第四节交楼现场管理.............................................................................................................99 第五节维保修管理.................................................................................................................99 第六章综合监察管理..................................................................................................................101
地产集团工程建设管理制度
第一章工程建设过程管理
第一条 各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。否则，给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
第二条 地区公司综合计划部每月8日前根据管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。
对各部门执行不力、工作延误的，综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第三条 项目收地时，地区公司开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部经理扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。
第四条 新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，投资中心总经理24小时内审批同意后，立即书面通知管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。
第五条 新项目取得后24小时内，管理及监察中心牵头组织营销中心、招投标中心、设计成本质量控制中心、材料公司、建筑设计院、装修设计院、园林设计院等召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作计划，报直管副总裁审批后发文执行。管理及监察中心制定集团重点工程、地标项目开业或交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。
开盘前策划会议召开前，综合计划部汇总以下资料报管理及监察中心备案：
地产集团工程建设管理制度
1、项目整体定位、户型配比及初步规划方案。
2、项目开发建设思路、首期开盘范围及建议开盘时间。
3、园林展示区域及方案、售楼部选址及方案、样板房方案。
4、场地情况、地质条件（地下水位、溶洞情况等）及基础形式。
5、开发报建存在的特殊情况，如是否可单独楼栋报建，同一工规证是否可拆分验收等。
6、拆迁情况。
7、其他影响项目开发建设的制约因素。
第六条 新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、商业管理部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。
未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元，管理及监察部考核；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：
1、制定项目分期方案、各期开发建设计划（包括拆迁计划）及分批销售计划。
2、制定项目设计出图计划。
3、制定招标及合同提交计划。
4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。
5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划。
6、施工给排水系统：给排水管道走向规划、管道管径、用水量、排水量及用水计量等。
7、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。
地产集团工程建设管理制度
8、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。
9、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。
10、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布臵及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
11、总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处理等）和首期交楼必需的设备用房规划，确保满足首期交楼需要。
上述由综合计划部进行专项检查。未落实的，扣罚责任部门负责人500元，并制定整改计划纳入计划考核，报管理及监察中心备案。
第七条 工程部必须在新项目规划方案下发后七天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，给予工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
第八条 首期车库原则上最晚于首期楼栋达预售条件后开工，二期及后期车库原则上与相邻楼栋同步开工。
第九条 营销部必须在项目规划方案下发后两天内确定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地、停车场选址方案及销售中心、样板房的软装方案，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报地产集团营销直管副总裁审批。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。
审批通过后24小时内由营销中心通知建筑设计院、装修设计院、园林设计院、管理及监察中心、相关招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元。管理及监察中心考核。
第十条 在每期工程开工前，工程部经理须组织召开由工程技术部、管理及监察部、全体监理人员以及施工单位管理人员参加的工程建设专题会。未召开的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
会议内容：
地产集团工程建设管理制度
1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式。
2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等。
3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施。
4、工程部对实体样板展示、工程实测实量等质量控制措施、安全文明施工标准、工作面移交标准、分户验收标准及整改要求、测量放线及沉降观测要求进行交底。
5、工程部就施工单位的问题进行解答。
会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部备案。在工程部每月召开的施工单位管理会议上，需重申上述内容。
第十一条 工地视频监控管理
1、工程部负责项目工地视频监控的申报、安装、保管及维保修；人事行政部负责审核监控申请，开通及维护监控网络，指导项目监控系统的实施，并管理全部监控资产；工程技术部负责审核监控申请，对项目监控系统的运行进行管理及考核。
2、在项目开工两天前，工程部须组织工程技术部、人事行政部、管理及监察部对项目监控系统进行验收，并接入集团总部视频监控管理平台。否则，每延迟一天，扣罚相关责任人50元。工程技术部考核。
3、未按要求安装或维护，严重影响视频监控系统正常使用的，每次给予工程部、人事行政部、工程技术部相关责任人扣罚500元以上处分。管理及监察中心考核。
4、工程技术部每周使用视频监控系统对各项目检查不少于一次，重点检查以下内容：
（1）要求工程部工程师在视频监控区域留下影像记录每天不少于两次（分别是8:30-12:00、14:00-17:30），项目经理每天不少于两次，工程部经理每天不少于一次，时点不限，否则，给予责任人降一级工资以上直至开除处分。管理及监察中心考核。
（2）对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查。
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（3）大宗材料（如钢筋、混凝土、石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具备视频条件使用施工管理系统进行验收。
（4）督促工程部日常工作（在工程部办公区域安装监控，监控工程部工程师出勤情况）。
（5）记录大型土石方主要施工过程，为结算提供辅助影像资料。（6）重大事件的维权取证。（7）掌握现场施工动态等。
工程技术部每月25日将检查及处分情况发管理及监察部备案。未按要求检查的，每次给予工程技术部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
5、涉及对成本影响较大的大型土石方工程等施工验收，如现场不具备工地视频安装条件、工地视频故障、或工地视频覆盖不到的，要求工程部采取DV、手机摄像等其它手段对施工验收过程进行摄像留影。工地视频长期故障导致无法对大型土石方等施工与验收进行摄像留影的，给予相关责任人降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。
第十二条 开发部须在项目开工后15天内完成施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作，每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元。综合计划部考核。
延期15天以上未开通的，给予主管开发领导、主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%核定综合奖金处分，次月起扣罚比例每月递增20%。管理及监察中心考核。
第十三条 图纸会审
1、每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参加的大规模图纸会审，主管设计领导参加；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相关人员参加图纸会审。工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门，并抄报管理及监察部。否则，地产集团工程建设管理制度
扣罚工程部经理或总工室主任1000元。工程技术部考核。会审过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会审场景进行拍照、上传。
2、涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部组织招投标部、总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人1000元。工程技术部考核。
3、会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工、结算中暴露的，须对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部考核。工程技术部未对相关人员进行问责的,扣罚工程技术部经理500元。管理及监察部考核。
4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
第十四条 工程部在开工前一周制定开盘前施工组织方案，交楼10个月前制定交楼施工组织方案，经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后执行，工程技术部负责督促、检查、落实，管理及监察部每月抽查。
涉及重点工程、大项目及地标项目的须报管理及监察中心备案。未及时制定或未审核就施工的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。
第十五条 施工组织设计管理
1、项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、监理单位及主体施工单位参加施工组织设计审查会。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。
2、各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、钢结构安装、大体积混凝土的浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑降水等）必须经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后实行。如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见。凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，报价后一周内，经工程部审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、地产集团工程建设管理制度
预决算部组成的评审小组开会审核，再报主管工程领导审批，否则不予认可。
涉及重点工程、大项目及地标项目的施工组织方案须报管理及监察中心备案。
3、涉及施工过程重大技术问题的，工程部必须要求施工单位在开工前编制专项施工方案，并组织工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，评审通过的专项施工方案，由主管工程领导审批后实施。
重大技术问题施工过程中因现场实施条件的变化导致与原设计条件不一致，由工程部提出，总工室组织对设计方案及施工方案适用性进行评估，不适用的应及时变更设计。涉及设计方案变更的须重新报设计成本质量控制中心审批。
4、检查：施工组织设计及重大技术问题专项施工方案，由工程部负责督促落实各项工作；工程技术部负责督促、检查，将检查报告抄送管理及监察部。管理及监察部每月抽查，并督促整改。
5、考核：
（1）方案未审核就施工的，扣罚工程部经理500元；未按方案执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。
（2）如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。
第十六条 各楼栋动工前开发部须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零前完成验线，工程技术部抽查完成情况不少于20%。
未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室、工程技术部相关责任人扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。
第十七条 配套工程报建
1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永水、永电、燃气、供暖等工程。
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2、首期工程动工后90天内，由开发部牵头，主管开发领导组织开发部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元。综合计划部考核。
3、配套工程报装申请提交后，开发部须组织工程部、总工室、招投标部、物业公司等部门负责人及相关人员进行现场查勘并确定最终方案，否则每次扣罚相关责任人500元。综合计划部考核。
4、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、燃气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入开发报建重点工作计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。
第十八条 地区公司红线外工程的立项，100万元以下（含100万元）的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上，200万元以下（含200万元）的，涉及营销展示要求的由营销中心总经理审核，涉及土地合同、合作协议等约定的由投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批；200万元以上的，再报地产集团分管领导审批。设计、招标、施工按集团相关制度执行。
第十九条 开盘90天前，由地区公司主管营销领导牵头，组织总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部、营销部、合同管理部、商业管理部、售后服务部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，重点确认：
1、确认合同交楼标准，包括装修标准、材料标准、工程竣工标准、拎包入住家具软装标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。
2、确认销售合同中关于社区生活配套（永水、永电、燃气、供暖等）的开通条款，房产证办证条款。
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3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。
4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团管理及监察中心、营销中心审批。
5、确认物业管理合同备案的完成时间节点。
6、确认可能影响销售及交楼的配套设备设施（如变电站、换热站、水泵房、垃圾转运站、污水处理厂、公厕、变配电房、烟道、风道等）设臵情况，确保展示模型与实际设臵情况一致，展示后由当地公证处作公示公证。
未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元。综合计划部部考核。
开盘45天前，由董事长（或主持工作一把手）组织召开专题会议，检查上述内容执行情况。
未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。
第二十条 地区公司董事长（或主持工作一把手）每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司考核。
会议须对以下问题进行讨论，并制定解决措施：
1、分析每个项目当前货量及去化情况，并制定下月推货计划。
2、审议各项目后两月开工计划，确保不断货、不压货。
3、审议下月新推货户型与样板房、销售用图、报建图是否一致。
4、审议影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设臵情况，并做好公示公证。
5、各项目开发建设、设计、招标情况。
6、各项目各期合同交楼工程建设、水电气暖开通及工程验收情况。
7、各项目重大质量问题的整改处理。
8、客户投诉、品牌事件的处理。
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9、各项目索赔与反索赔问题。
10、开发建设其它问题。
第二十一条 对可能影响销售、交楼及业主生活的社区生活配套和设备用房（如变电站、变配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），各部门须做好以下工作：
1、设计阶段，总工室须严格执行规范要求，预留足够退缩距离；总工室须将社区生活配套设臵情况及不利因素书面知会开发部、营销部等相关部门。
2、报建阶段，开发部须确保环评、规划、消防、环保等手续合法、齐全，依照政府规定做好前期公示及我司维权取证工作。
3、实施阶段，工程部须严格按照政府相关部门批准的报建图纸施工，确保建成的各类设施与规划、消防、环保部门批准的图纸一致。如在后期图纸发生变更，与原报建图不一致的，总工室应第一时间书面通知开发部、工程部、营销部。开发部应及时到规划局办理变更手续，完成后24小时内书面通知营销部、总工室。
总工室每季度至少组织一次对在建、在售项目社区生活配套和设备用房的一致性检查，检查内容包括实际建设情况与图纸是否一致、地区公司是否按上述要求执行等，并将检查结果报管理及监察中心备案。
未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。
第二十二条 开盘工作要求
（一）新项目开盘30天前，地区公司须完成以下各项工作：
1、具备以下开放条件：
（1）销售中心全面展示，样板间开放，软装布臵完成。（2）会所完工并全面投入使用，儿童活动中心、红酒雪茄吧、中餐厅、茶艺室、健身房、游泳池投入运营。
（3）中心花园及销售区域周边园林绿化环境完工。
（4）大门广场、外部道路及导视系统完工；项目现场环境包装、夜间亮化包装全部完成。
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（5）项目商业街五大业态全面展示，包括便民超市、银行网点、特色小吃店、小型酒楼、药店等，其中便民超市、特色小吃店须开业经营。
（6）原则上面积不少于1500平米，满足不少于3000人到访的室外活动场地完工，并能兼容开盘场地需要；满足停放不少于200辆车的停车场完工。
2、开发部须取得开盘范围楼栋预售证：
（1）对直辖市、省会城市（计划单列市）等一二线城市，开盘前20天须取得首期开盘范围楼栋预售证。
（2）对政府鼓励去库存的三四线城市，开盘前30天须取得首期开盘范围楼栋预售证。
（3）出台限期销售政策城市的项目，须按照政策规定办理预售证。
（二）后续楼宇发售15天前，工程部须完成销售环境的围蔽及销售方案中要求的销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯、销售区域周边园林、室内外配套等。开发部须同时取得后续楼宇预售证。
（三）检查验收：
1、项目应在现场达到上述标准前3天提交开放申请，由营销中心、管理及监察中心共同检查验收。
2、地产集团重大项目，由营销中心副总经理以上领导担任组长，牵头管理及监察中心、代理公司，对新项目进行实地检查验收。
所有新项目在检查验收合格后方可对外开放，且取得预售证后才可对外进行宣传推广。
（四）新开盘奖励报地产集团董事长审批后执行。第二十三条 绿色建筑认证管理
项目首次开盘前，开发部、总工室须完成首期开盘区绿色建筑设计认证申报；开盘后6个月，取得首期开盘区绿色建筑设计标识。后续楼栋按建设规划证范围分期办理，每期最后一批楼栋外立面完工前，完成绿色建筑设计认证工作。未及时进行绿建申报、未按计划完成取证工作的，给予主管开发领导、开发部负责人及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；如因申报图纸达不到要求，导致无法完成的，地产集团工程建设管理制度
给予主管设计领导、总工室主任及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；当月未完成的计划，纳入下月继续考核，直至取证。管理及监察中心考核。
第二十四条 营销部每月5日前针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出整改要求，并报地区公司主管工程领导审批后各责任部门负责实施，相关工作纳入地区公司计划考核。否则每次扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。
第二十五条 每年年后复工、五一、十一，管理及监察中心、营销中心组织对销售环境进行专项检查，地区公司对存在的问题必须及时整改。否则，给予相关责任人及责任领导问责、降薪直至降职处分。
第二十六条 工程部须专人负责施工发电机的管理，重点加强发电机进场验收、油料使用及台帐管理等工作。工程技术部每月检查，管理及监察部每季度检查并督促整改，对管理不善的，给予相关责任人问责、降薪直至降职处分。
第二十七条 三层会验
1、每期工程各类户型三层楼面结构完成后50天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、地暖预埋、燃气管线、门洞尺寸等）。洋房第一个标准层完成后，每种户型的别墅主体进度最快的楼栋砌筑完成后、其他同户型的楼栋未砌筑前，参考进行。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会验过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会验场景进行拍照、上传。
2、每期工程第三层砖砌体完成且达到会验条件，工程部应当天通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织或未按要求参会的，扣罚责任部门负责人500元。管理及监察部考核。
3、完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门及预决算部，地产集团工程建设管理制度
如有修改，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。
4、三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元。总工室考核。
5、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
第二十八条 样板先行
工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕后，涉及到新材料、新工艺、新做法的施工样板由工程技术部及地区公司主管工程领导审批，涉及到外观效果的施工样板由总工室及地区公司主管设计领导审批，其它施工样板由工程部审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理扣罚1000元；造成严重影响的，给予工程部经理降一级工资以上处分。工程技术部考核。各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人扣罚500元。工程部考核。
1、施工过程中需做样板的有：（1）主体结构的钢筋及模板。（2）室内外砖砌体及批荡。（3）预制构件的安装等。
（4）烟风道、给水管敷设、卫生间排水支管敷设、楼板管根吊洞、防水、门窗塞缝工程。
（5）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆、内外保温等。
（6）室内墙地面砖（含石材）、厨卫间及阳台门槛石湿铺、木地板（含基层）、地暖。
（7）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰、涂饰及墙纸（含基层）、阴阳角处理、木饰面、石膏线。
（8）大堂、电梯前室的所有装修。
（9）室外园建装饰、道路及广场的铺装面层。
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2、对于入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。
3、主体工程样板先行应设臵样板区，在楼宇外集中施工展示，原则上由各总包单位分期设臵。
4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
第二十九条 装修工作面移交验收
1、合同交楼10个月前（不含冬歇期），地区公司工程部组织工程技术部、装修单位、主体单位、铝合金单位、物业公司等成立联合验收小组。
2、联合验收小组分为若干小组，须按《装修工作面验收合格标准》逐栋逐层逐户进行验收，验收期间须每天填报《住宅装修工作面验收问题表》，工程部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位对每户验收意见签字确认。
3、验收完成后48小时内由主管工程领导（或项目总经理）主持召开专题会议制定整改计划，限期一个月内整改完成；会后24小时内由招投标部负责将验收问题及整改计划送达主体单位高层。
验收小组每周向主管工程领导及项目总经理汇报整改进度，并对异常情况提出解决方案。
4、整改完成后，原验收小组以栋为单位进行复验。重大问题100%整改完成，一般问题至少80%整改完成才达到合格条件，合格后原则上必须以栋为单位（个别情况，工程部必须保证至少每十层）办理装修工作面移交手续。
5、因主体单位无力整改或整改不力的，由主管工程领导牵头组织工程部、招投标部、预决算部等召开专题会，协调主体单位以约定转扣费用总额的方式，将整改任务委托装修单位或其他单位负责。
若主体单位拒绝协调的，经主管工程领导审批同意，地区公司可直接委托其他单位整改，费用转扣主体单位，委托施工过程中须做好现场拍照、记录等工作；合同管理部全程指导工程部开展维权取证工作，招投标部负责定期书面通知主体单位及其高层。
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6、工作面移交标准：
（1）外立面施工完成，脚手架拆除完成。
（2）卫生间、阳台（露台）、屋面、外墙、窗边等部位淋（蓄）水试验合格，室内不得出现渗漏水。
（3）墙面抹灰强度、平整度、垂直度符合要求，无空鼓、开裂。（4）建筑尺寸、入户门和户内门的位臵、洞口尺寸及墙厚符合要求，不得出现大小头。
（5）室内地面、阳台、楼梯、电梯前室等部位的标高符合要求。（6）室内开关（插座、灯具、弱电、等电位）底盒、空调洞口等预埋（留）位臵符合要求。
（7）给水管、地暖管试压合格且做好成品保护，并带压移交。（8）铝合金门窗安装归方，不得出现大小头，窗框拉结片不得外漏，窗口抹灰低于合页。
（9）各门、窗填缝密封严实，无漏风现象。（10）各楼栋排水管通畅无堵塞、无损坏。（11）主体结构与样板房保持一致。
7、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
8、考核规定：
（1）未按时间要求办理工作面验收及移交的，每延迟一天，扣罚工程部经理100元、项目经理50元。工程技术部考核。
（2）因质量问题整改严重不及时造成工作面移交滞后的，给予项目经理、工程部经理扣罚50%以上核定综合奖金处分，工程技术部经理扣罚30%以上核定综合奖金处分，项目总经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
（3）装修工作面验收流于形式的，给予相关验收人员降三级工资处分。管理及监察中心考核。
第三十条 未售楼栋，原则上不允许批量装修单位进场施工。因特殊情况需施工的，须报地产集团分管领导审批。
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已售楼栋，批量装修进场时间原则上不得早于合同交楼12个月前（不含冬歇期）。确需提前进场施工的，必须保证水电气暖等配套工作同步完工，报主管工程领导审批。
对违反上述规定的，给予工程部经理、综合计划部经理、主管工程领导降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。
第三十一条 住宅工作面移交进度款追加支付办法
1、精装修工作面按计划合格移交时：15层及以下住宅，按已完±0.00以上工程总价的3%追加支付主体施工单位一次工程进度款；16-25层住宅，可追加支付二次，每次按已完±0.00以上工程造价的2%支付；26层及以上住宅，按已完±0.00以上工程造价的6%分多次追加支付工程进度款，且每次移交不少于10层追加一次，追加支付工程进度款总额按已完±0.00以上工程造价的6%控制。分两次及以上追加工程进度款的，最后一次追加工程进度款的支付必须待全部装修工作面移交完成才可申报。因主体施工单位自身原因，未能在合同交楼9个月前完成装修工作面移交的，不予追加支付工程进度款。
2、工作面移交计划经主管工程领导审批后实施。工作面移交由工程部组织工程技术部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。验收合格的标准为重大问题100%整改、一般问题80%整改完成。
3、竣工资料移交并取得《建设工程竣工验收备案表》时，再追加支付已完工程造价4%的工程进度款，但必须扣除已领用未扣除的代供代扣材料款及其它应扣款项。
4、追加支付工程款的立项须报管理及监察中心审批，签订的补充协议须报合同管理中心审批。
5、经审批同意后须签订追加支付工程款补充协议，严禁未签订协议对外付款。
第三十二条 每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、综合计划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、幕墙石材、电梯等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后报管理及监
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察中心，由管理及监察中心进行总体评比并形成专项报告，经地产集团分管领导审批后发文。
每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额300万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司领导审批后（合同金额300万以上的报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，300万以下（含300万）的报主管工程领导审批）报合同管理部。合同管理部将评定为不合格的参建单位抄报地区监察分室备案，每月5日前将评价结果发合同管理中心及地区公司招投标部。未组织履约评价的，扣罚责任工程师、工程部经理500元。合同管理部考核。
合同管理中心每月15日前将全国履约评价情况发招投标监察中心、各招投标中心、管理及监察中心备案。
对不合格单位由招投标监察中心纳入《恒大地产集团暂不合作单位库》。招投标监察中心对各招投标中心和地区公司每月提交的招标台帐及其相关资料中的投标单位进行审查。如发现有违规再次使用《恒大地产集团暂不合作单位库》内暂不合作单位或项目团队，招投标监察中心将按公司制度规定每次给予相关责任人降三级工资处分。
不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、各专业管理人员配备等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，中标后不进场的或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。
第三十三条 安全文明管理
1、工程部应严格按规范及当地要求，确保工地安全文明施工达标。工程部经理作为第一责任人，对项目安全文明施工负全面责任，项目经理具体实施管理，负责检查现场安全文明保证措施，重点检查防火、临边洞口防护、垂直运输、施工用电、施工围蔽等，审核施工单位安全文明方案、动火审批等措施，监督施工单位落实安全交底、安全教育。
2、工程技术部每月15日前，组织对各项目的安全文明施工进行检查，检查记录、整改计划及处分情况20日前报管理及监察部备案。
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管理及监察部每月25日前，专项检查现场重大安全隐患。
3、对存在重大安全隐患的，经主管工程领导审批后，给予项目经理、工程部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
对单个项目整改不力的，给予项目经理、工程部经理、工程技术部责任工程师扣罚30%以上核定综合奖金处分。对多个项目安全文明管理差、整改不力或存在重大安全隐患的，给予工程技术部经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
4、发生较大安全事故的，给予项目经理降二级工资以上处分，工程部经理降一级工资以上处分；发生重大安全事故的，给予项目经理、工程部经理降三级工资以上处分，给予工程技术部经理降二级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）降一级工资以上处分，由管理及监察中心上报直管副总裁审批，当天发文执行；造成恶劣影响的，给予项目总经理、主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。
第三十四条 重大质量事故处理
1、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）须1小时内报地产集团董事长，同时主管工程领导（或项目总经理）报地产集团总裁、分管领导，管理及监察中心、设计成本质量控制中心，否则给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管工程领导（或项目总经理）降三级工资处分。
2、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自或指派主管工程领导（或项目总经理）现场处理。由主管工程领导组织管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程技术部、工程部等相关部门在现场召开处理专题会议，必要时须邀请社会专家（至少3名），制定处理方案，报设计成本质量控制中心总经理审批后由工程部负责实施。
3、涉及特别严重的质量事故，处理方案须报设计成本质量控制中心总经理审核，再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。在事故处理过程中，设计成本质量控制中心须派人现场指导、监督。
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4、总工室、工程部应根据处理方案开展工作。工程技术部负责督促落实，每月将处理进展情况报管理及监察中心、设计成本质量控制中心，如需分阶段处理的，还须汇报处理过程及阶段性处理结果。
第三十五条 重大质量事故发生后，管理及监察中心立即牵头组织设计成本质量控制中心、建筑设计院等相关部门成立事故调查专项小组开展调查工作，每月形成调查及处理进展情况专项汇报，报地产集团总裁审批后，再报地产集团董事长阅。查明事故原因后，给予相关责任人及各级责任领导降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。
第三十六条 质量安全事故履约管理
1、在工程施工过程中，如发生质量事故，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，并会同预决算部对事故损失金额作出初步评估，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：
（1）损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实。
（2）损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察分部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报地产集团分管领导审批后执行。
上述批准文件由组织部门3天内抄送预决算部及合同管理部。
2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。
未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
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第三十七条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程部经理20元。综合计划部考核。
第三十八条 每期楼栋第一批外立面完工后一个月内，地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案等验收手续需达到的工程进度验收标准并制定计划，确保交楼。会议每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核。
开发部提供验收标准不准确影响验收的，给予开发部经理降一级工资以上处分。综合计划部考核。
第三十九条 建设工程的竣工标准：
1、毛坯竣工标准：
工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。
高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120天内，须达到上述工程竣工标准。
配建房（回迁房、经济适用房、廉租房、安臵房、公租房等）在与政府或相关部门约定的交付时间90天前达到上述工程竣工标准。
2、精装竣工标准：
在毛坯竣工的基础上，室内装饰工程全部完工。
主体工程完工后210天内，最迟合同交楼90天前达到上述工程竣工标准。
第四十条 建设工程交楼标准：
各项工程全面完工（水、电、气、暖、消防、智能化、道路、园林环境等），质量须达到精品标准，卫生达五星级标准，完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：
1、建设工程规划验收合格证。
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2、质量监督意见书。
3、电梯使用许可证。
4、人防验收备案表。
5、消防验收意见书。
6、环保验收意见书。
7、室内环境空气质量检测合格报告。
8、建设工程竣工验收备案表。
9、交楼许可证。
毛坯交楼的主体工程完工后180天内，精装交楼的主体工程完工后270天内，最迟须合同交楼15天前达到上述工程交楼标准。管理及监察中心负责纳入计划考核。
第四十一条 合同交楼12个月前、9个月前、6个月前、3个月前，地区公司董事长（或主持工作一把手）牵头，分四次组织相关主管领导、综合计划部、工程技术部、开发部、工程部、招投标部等召开交楼工作专题会，检查并部署交楼工程建设、开发报建等工作，确保合同交楼3个月前工程完工、合同交楼15天前交楼证照办理完成。同时，重点落实永电、永水、燃气、供暖等配套工程的招标、施工及验收工作，确保合同交楼10个月前完成配套工程定标、合同交楼9个月前开工、合同交楼3个月前完工并达到验收条件。合同交楼1个月前水电气暖等配套工程必须开通，且相关验收完成。否则，给予开发部经理免职、项目总经理降六级工资、主管开发领导降三级工资处分。
合同到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理免职、主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。
第四十二条 每期工程竣工前必须保证通水、电、燃气、供暖、电视、电信、网络、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、燃气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到五星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。综合计划部考核。
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第四十三条 合同交楼10个月前，地区公司需完成配套工程（永水、永电、燃气、供暖）定标，合同交楼9个月前确保配套工程（永水、永电、燃气、供暖）进场施工，合同交楼3个月前完工并达到验收条件。合同交楼水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成导致交楼延期的，给予项目总经理免职、主管工程领导及主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。管理及监察中心考核。
第四十四条 智能化控制中心及系统、消防控制中心、水泵房、配电室、换热站、化粪池、垃圾处理站等配套设施及物业用房与交楼楼栋同步开工，最晚于交楼1个月前移交物业。未按时移交的，给予责任部门负责人扣罚50%以上核定综合奖金处分，给予责任主管领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
第四十五条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。
第四十六条 毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；精装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。
第四十七条 毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；精装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。
第四十八条 在合同约定房产证办理日期180天前，开发部须取得该期楼宇的《不动产登记证书》及全部分户图；取得《不动产登记证书》6天内，完成房管部门权属归档手续并具备查册条件。营销部在合同约定时间15天前完成不动产权证办理工作。
因房产证办理不及时造成须按《商品房买卖合同》给业主赔偿的，按照赔偿总额的5-15%处罚地区公司。其中地区公司董事长（或主持工作一把手）占60%，其他领导班子占40%。营销中心考核。
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第四十九条 面积实测和确权办理
1、取得竣工备案表后30天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部经理50元。营销部考核。
2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、总工室、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部经理、开发部经理各100元。营销部考核。
第五十条 开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，面积误差比必须控制在－0.3%至－0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30％的，每超1％，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0.6%（含本数）或－0.6%（不含本数）至－3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3％的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销部考核。
第五十一条 工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1％以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1％的，每户扣罚工程部经理200元。营销部考核。
第二章 工程签证管理
第五十二条 合同未约定价格的乙供零星材料定价办法
1、总价不超过20万元（含上浮）的单项材料（同一批同类）为零星材料。
2、工程部将需确定单价的零星材料清单（包括数量、规格、材质）至少在使用前10天内通过EMS系统发至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部发EMS系统时间为准）确定价格并将价格清单通过EMS系统发回工程部，采购部确定的价格必须是收货价，工程部可以在材料采购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的地产集团工程建设管理制度
采购价格，预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。工程技术部考核。
采购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采购部经理500元；采购部确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚采购部经理1000元；由工程技术部考核。
将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
第五十三条 合同未约定价格的乙供大宗材料定价办法
1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料（同一批同类）为大宗材料。
2、预算金额在50万（含50万）以下的，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单（包括数量、规格、材质）通过EMS系统发至采购部，采购部根据三三制原则必须在7天内询价并确定价格；预算金额在50万（不含50万）以上的，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统发回招投标部，招投标部必须在7天内确定价格。各核价部门确定的价格必须是收货价，50万（不含50万）以下的，工程部可在确定的价格基础上上浮不超过20%作为采购价；50万以上、100万（不含100万）以下的，可上浮10%作为采购价；100万元以上的，不得上浮。预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。
工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。
各核价部门未按时限要求将大宗材料价格发回工程部的，每次扣罚相关部门负责人500元；各核价部门确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚相关部门负责人1000元。工程技术部考核。
第五十四条 非全国性、地区公司甲供大宗材料的采购办法
1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料为大宗材料。
2、采购方式：
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（1）预算金额20万元以上的，招投标部须组织招标，采购部参与，签订合同后，采购部负责采购，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统传至招投标部，招投标部负责在15天内定标、再15天内供应到场。其中，预算金额在20万元-50万元（含50万元）的，可在合格供应商库中询价采购。
（2）地区公司有特殊原因无法进行招标需议标的，预算金额50万元以下（含50万元）的由主管采购招标领导审批，50万元以上的再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
3、工程部未按时将大宗材料清单发至招投标部或采购部，每延迟１天，扣罚工程部经理100元；招投标部或采购部未按时采购，每延迟１天，扣罚招投标部或采购部经理100元。工程技术部考核。
第五十五条 各地区公司必须建立零星（委托）工程单位库。由招投标部牵头建立，报主管招标领导审批后完成建库工作。原则上，所有委托须使用单位库中的单位。地区公司招投标部牵头组织工程部、工程技术部、预决算部、合同管理部等部门每半年对单位库中的单位进行评估，淘汰10%-20%，并启动征召流程增补新单位。
未按上述规定执行的，给予招投标经理降一级工资处分。工程技术部考核。
第五十六条 工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任、保修期等；进度款的支付比例不得超过实际完成工程量的 90%，无预付款。
所有造价在5万元以上的委托须在零星（委托）工程单位库中找两家及以上单位竞价；造价在20万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程部经理降三级工资处分。
工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处分。
委托书的结算价不得超出暂定价的 50%，如工程施工过程中发现工程量超过50%的，须废除原委托；金额20万以内的另行签订委托，20万以上的（含20万）另行签订合同。否则给予工程部经理、项目
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经理、经办工程部工程师降一级工资处分。工程技术部考核。由于合同明显漏洞造成委托的，每次扣罚招投标部经理500元。合同管理部考核。
第五十七条 严禁以联系函等其它形式委托施工；严禁和自然人签订委托；委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为重大质量安全责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护检测）、高压临电工程等禁止采用委托形式。否则，每违规一次给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。
第五十八条 零星工程委托办理流程
单项工程委托金额超过20万元（含20万元）的，必须签订合同。金额在20万元以下的委托由工程部负责将委托书通过ERP系统上报到工程技术部，工程技术部必须在24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后审批通过，手续完备后方可施工。
工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理500元。管理及监察中心考核。手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价20万元以下零星工程委托程序办理，而实际造价超过20万元的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
第五十九条 委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收，办理《工程竣工验收表》，并使用施工管理系统进行拍照、上传。办理工程委托结算必须附上《工程竣工验收表》，《工程竣工验收表》应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。
第六十条 设计费用在10万以下的设计委托的办理流程 由总工室负责零星设计委托，报主管设计领导审批后方可开始进行设计工作。违反上述规定的，扣罚总工室主任500元。综合计划部考核。
第六十一条 工程签证ERP系统办理流程：施工单位报送签证→工程部在施工单位送达48小时内审批完成→工程技术部24小时内签署完意见→地区公司主管工程领导（或项目总经理）48小时内审批完意见→盖章→返回施工单位。
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每违反一次，给予责任人降三级工资处分；一个月内累计超过3次的，给予责任人开除处分。管理及监察中心考核。
为规避签证考核，该签未签的，每发现一次给予责任人降三级工资以上处分。工程技术部考核。
每季度末管理及监察部检查一次遗留签证问题，凡发生大量遗留签证的，给予工程部经理降职、项目经理免职、工程部工程师降薪处罚。工程签证内容不属实，弄虚作假的，每发现一次，给予相关责任人降三级工资以上直至开除处分。工程技术部考核。
管理及监察中心对签证的属实性每月抽查不少于20%。第六十二条 在工程签证办理流程中，只能由工程部资料员收、发签证单，并建立收发台帐，其他任何人不得私自收、发。违反上述规定的，给予相关责任人降三级工资处分。管理及监察中心考核。
第六十三条 工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决算部作为结算依据。以上每违反一次，扣罚项目经理100元、工程部经理50元。工程技术部考核。
第六十四条 签证工程内容施工过程中，工程部工程师须使用施工管理系统对实体施工及完成情况进行检查、验收，并拍照、上传。
第六十五条 工程签证的原始凭证，必须由两名或两名以上工程部工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档。每违反一次，给予工程部工程师降一级工资处分；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。
第六十六条 工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕。若我方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署意见返还施工单位并存档，同时必须在 10天内双方协商解决完毕。如未在规定期限内签署意见的扣罚项目经理100元、工程部经理100元。工程技术部考核。
第六十七条 工程签证的内容和要求：
1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文件不得由外委监理单位办理。
2、签证单应注明合同编号并按照公司的文件要求统一编号。签证表格按集团统一制定的表格进行填报。
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3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签证单必须加盖监理项目章和工程部章。
4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中工程部工程师签署的意见一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。
5、原始记录上必须注明工程内容的具体位臵和部位，同时须附图及照片标注，以满足计量、计价要求。拆改工程签证须附设计变更、拆改前后的图纸及影像资料。
6、签署意见应明确，工程部工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。严禁在原件上乱涂乱改。
7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。
8、设计变更签证必须有设计部门下发的正式设计变更文件作为附件，没有正式设计变更文件的变更内容不得办理签证。
9、大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标、标高及开挖边界）作为竣工结算资料，并经施工方、监理方书面确认；
10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录、土质类别、土方运输方式及运距等应以签证形式确认。
11、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内）施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。
12、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。
第六十八条 转扣签证的要求
1、有转扣内容的签证单，工程部必须在签证单的右上角予以标注，明确填写责任单位、转扣工程量比例及经办工程师签字。
2、转扣签证内容发生前，工程部必须书面通知责任单位，要求责任单位限期完成，否则另行委托其他单位施工，所发生的费用从责
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任单位当期工程款中扣回，转扣的具体金额以甲方实际发生的金额为准(如合同有约定，则合同约定的计价方式）。
3、涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其承担的费用比例。
4、涉及转扣内容的签证单要有被转扣单位的书面确认手续。如被转扣单位拒不确认，则工程部必须收集相关转扣的书面依据，作为签证单的附件。
5、涉及转扣内容的签证单办理后，工程部必须在24小时内发函（附上该签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如其拒不签收，工程部则采用特快专递邮寄给该单位，在邮寄单上填写函件具体的内容，并将回执存档。必要时采取公证送达。
以上每违反一次，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第六十九条 确认签证的办理
1、土质类别、爆破方式、土石方运距、堆放场地的确认。
2、方案措施类的确认签证。施工单位已有施工方案，须工程部签证确认施工单位是否已按方案施工。如：土方开挖方案及放坡系数、措施钢筋的布臵方案、砖胎膜的厚度、塔吊基础等。
3、大型机械多次进退场记录签证。
4、要隐蔽的一些构造做法确认签证。如墙体构造柱及圈梁的设臵、使用非商品砼的构造部位等。
第七十条 由于设计或合同的失误等原因造成多次签证的，由预决算部每月1日前汇总，并反馈给工程技术部等相关部门及管理及监察中心。未按时反馈的，每次扣罚预决算部经理200元。因合同原因造成多次签证的，每项扣罚招投标部经理200元。因设计原因造成多次签证的，每项扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。
第七十一条 每季度由主管工程领导组织工程部、工程技术部、总工室、预决算部、合同管理部、招标部等部门召开签证、委托、设计变更专题会议，分析签证、委托、设计变更问题出现的原因，落实相关整改措施。如未召开的，扣罚主管工程领导1000元。管理及监察部考核。
第七十二条 停工缓建项目工程管理
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1、停工缓建由地区公司工程部提交停工（或复工）呈批，经项目总经理、主管工程领导审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。工程部按批示办理停工令（或复工令），由合同约定的现场管理者代表签发。停工令必须明确停工日期、范围、减损措施和施工单位留守人员数量；复工令必须包含复工计划及措施。
违反上述规定，擅自停工或复工，造成较大损失的，给予工程部经理、项目总经理、主管工程领导降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。
2、停工缓建超过3个月的，工程部须组织工程技术部、总工室、监理公司及其它有关部门，对基础的承载力、结构完整性及沉降、变形情况进行复核，复核合格且相关部门负责人在开工令或复工令签署意见确认后方可复工，并由工程技术部报管理及监察中心备案。
涉及重大技术问题，如高边坡，深基坑，深厚回填土，复杂地基，采空区、地裂缝、活动构造带、抗震不利地段，高大支模及50万元以上损失的质量及安全事故处理等的，还须报设计成本质量控制中心审批同意后方可复工，并报管理及监察中心备案。
违反上述规定，擅自复工的，给予相关责任人降一级工资以上处分；造成较大损失的，给予相关责任人降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。
第七十三条 工程索赔的处理
1、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由工程部负责人报请主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，现场人、机、料数量发生变化时，工程部应在当天及时记录，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。
（1）停工缓建超过十天的，由工程部请示地区公司董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施，明确责任人。
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（2）停工缓建超过一个月的，合同管理部应请示地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场或牵头组织工程技术部、工程部制定下一步的处理方案。
（3）停工缓建超过60天仍未能复工的，原则上必须组织退场处理，有特殊情况不退场的，由地区公司工程部制定复工计划，经综合计划部审核后，报管理及监察中心考核。涉及退场的，工程部应做好现场成品保护、安全防范等工作。合同管理部在事件发生40天内把相关资料报合同管理中心。
2、当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；金额20万元以上的，地区公司将初审意见、相关证据与反索赔方案同时报地产集团合同管理中心，由合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报地产集团招投标中心直管副总裁批示后反馈给地区公司，地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报地产集团招投标中心直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报地产集团分管领导审批；金额200万元以上的报地产集团董事长审批。
3、施工单位提出的索赔申请应严格按索赔流程处理，严禁地区公司擅自以提高其承接项目定价等方式变相对索赔申请另行补偿。一经发现，对地区公司主管招投标领导降一级工资处分。
4、严禁在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔的标准或金额进行确认。
未执行本规定的，每次扣罚直接责任人1000元、部门负责人1000元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。合同管理中心考核。
第七十四条 施工过程，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工
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程部会同合同管理部与施工单位谈判，工期延期报地区公司主管工程的领导审批。
第三章工程进度款与结算管理
第七十五条 工程进度款审批
1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经工程部工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。
2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。
3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。
4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付（发票等手续须齐全）。
未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分。管理及监察中心考核。
工程部重复或提前申报、超报工程进度或进度资料与实际不符的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。
工程质量验收合格、中间验收资料齐全方可申报工程进度款，质量整改差的项视为不合格不予申报进度款。否则，给予责任人扣罚1000元处分。
每期工程进度款，须扣回水、电等分摊费及违约罚款。否则，给予责任人扣罚1000元处分。
施工单位在申报进度款中必须明确当期甲供材料物资接收量、使用量，工程部负责核实是否列明该项；预决算部负责审核并在当期进
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度款中将已使用甲供材料款项予以扣除，最迟三个月内扣完当期全部材料。
预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付10%以上的或超付的没在下期进度款扣回，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元。地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。
第七十六条 民工权益保障管理
1、工程部每月15日、30日对各施工单位的劳务合同签订、班组负责人基本信息、班组人数、薪资发放等情况进行全面摸查，督促施工单位落实薪资发放。发现存在严重欠薪或突发事件风险的，工程部须立即向项目总经理或主管工程领导汇报，再向地区公司董事长（或主持工作一把手）汇报，并制定专项方案，督促施工单位解决。
2、民工权益保障部每月对各施工单位所有班组薪资发放情况进行全面访谈，发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，须立即向主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）汇报，并制定专项考核，责任到人，要求工程部等相关责任部门在规定时限内妥善解决。
3、工程部、民工权益保障部摸查及访谈中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，均须第一时间上报民工权益保障中心。民工权益保障中心每月5日前汇总地区公司各项目上月薪资发放情况摸查访谈结果，并实时跟踪各施工单位班组薪资发放情况，对存在欠薪情况且整改不及时的立即签发督办令，要求地区公司在规定时限内尽快解决，其中存在严重欠薪情况或突发事件风险的，民工权益保障中心同时通知地区公司、招投标中心相关领导，并上报地产集团直管副总裁。
第七十七条 工程进度款支付超过86%申请借款支付民工欠薪的，给予主管工程领导（或项目总经理）、工程部经理扣罚50%以上月度综合奖金处分；工程进度款支付超过90%申请借款支付民工欠薪的，给予主管工程领导（或项目总经理）、工程部经理降二级工资处分。民工权益保障中心考核。
第七十八条 施工单位质量问题整改情况与进度款挂钩办法
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各施工单位当月质量整改情况与进度款审批挂钩，重大问题须100%整改、一般问题整改率须达80%，否则当月进度款根据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。
装修单位最后一笔进度款的支付与分户验收质量问题整改完成率挂钩，重大问题100%整改，一般问题整改率须达90%，否则最后一笔进度款根据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。
第七十九条 工程结算管理
1、工程部在主体工程竣工验收（综合验收）后四个月内、其它专业工程竣工验收后三个月内将工程结算资料提交预决算部，未按时提交的，每次扣罚工程部经理500元；工程部在收到施工单位报送的工程结算资料后20天内完成审核，每延期一天扣罚项目经理、工程部经理500元。预决算审计中心考核。
2、工程部须按要求审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。
（1）未按要求提交结算资料的，每项扣罚经办人100元、工程部经理50元。预决算部考核。
（2）在结算资料审核中出现工程签证与实际情况不符的，每次每处扣罚工程部和工程技术部经办人、部门负责人各500元；结算资料与实际不符情况的，每次每处扣罚工程部经办人、部门负责人各500元。情节严重的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算部考核。
（3）各部门在对结算资料的真实性、完整性及准确性进行事后确认导致增加造价时，应提供相应的证明资料，并报相应的公司领导或项目总经理确认。资料虚假的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算审计中心考核。
第四章 工程质量管理 第一节基本规定
第八十条 质量“六防”管理
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1、针对结构安全（含基础、地基处理）、渗漏水、空鼓开裂、假次材料、大小头及尺寸不规整、装修细部处理六大类质量问题，地区公司总工室、工程技术部、工程部成立“六防”专项小组，管理及监察中心每月进行针对性检查，对“六防”出现重大质量事故的，给予责任人问责、降薪直至降职处分。
2、管理及监察中心对“六防”措施执行情况予以重点监督，并在每月质量达标率考核中重点体现。
3、管理及监察中心每月对结构强度，卫生间、阳台、窗边、地下室、电梯基坑、屋面渗漏水情况，抹灰、墙砖、地砖空鼓开裂，钢筋、水泥、石材、保温材料、铝合金型材及玻璃等主要材料，大小头问题，装修细部施工质量进行重点检查、考核及查处。
第八十一条 施工班组管理
1、在每个装修施工班组进场前，须先做施工样板，工程部对施工样板进行评定，对不符合要求的不予进场。
2、在每个装修施工班组施工前，工程部组织施工单位对班组进行施工技术交底，明确工序施工注意事项，严格按照施工工艺流程及设计要求施工。
3、工程部工程师须使用施工管理系统将施工样板验收及施工技术交底过程及结果实时拍照、上传，未按上述要求办理的，每次扣罚责任人100元。工程技术部考核。
第八十二条 勘察、桩基础、混凝土浇筑施工过程中，工程部工程师必须旁站监理，并现场做好旁站记录；项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。施工过程中，每发现一次无人旁站，给予工程部工程师降三级工资处分，给予项目经理降二级工资处分，给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。
第八十三条 工程技术部、管理及监察部必须通过视频监控或现场查看的方式对每个项目勘察、桩基础、混凝土浇筑施工关键部位、关键工序的旁站情况以及材料验收、大型土石方验收，每周进行两次及以上突击检查，并拍照上传。否则，给予工程技术部、管理及监察部负责人扣罚50%核定综合奖金以上处分。管理及监察中心考核。
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第八十四条 主体施工单位在整个施工过程中须组建不少于10人的专项质量整改小组，并委派专人负责管理。
第八十五条 住宅主体施工单位工程进度奖励办法
1、对于集团管理及监察中心下达月度进度考核计划的楼栋，主体单位当月进度完成率、质量达标率均超过80%，方可给予进度奖（结构封顶前，按主体单位当月进度款的3%，封顶后、竣工前，按主体单位当月进度款的6%计算）。
2、主体单位有进度奖的，其奖金分配方案须报工程部经理审批后执行，未按照审批方案执行的，下次取消该主体单位进度奖。
3、施工单位月度奖励，经管理及监察中心审核后，报地产集团直管副总裁、地产集团分管领导审批。
第八十六条 地区公司主管工程领导每月组织项目总经理、工程技术部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管工程领导扣罚20%核定综合奖金以上处分。
第八十七条 管理及监察部每月对地区公司各项目涉及结构安全、使用功能的基础、主体、装修、配套等工程进行重点检查，并实施月度质量考核。对出现重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第八十八条 管理及监察部须严格按照制度有效行使质量锤，发现不合格产品立即签发《产品质量问题砸掉返工通知单》，由地区公司工程部工程师通知施工单位到场共同确认后，由管理及监察部质量锤分队现场砸掉不合格产品并拍照取证。
第八十九条 管理及监察中心对各地区公司发生的重大工程质量问题及未遂质量事件进行查处；对由于工作不负责任，在设计、材料、施工、开发报建等方面出现重大问题的，给予相关责任人降三级工资以上处分。处分文件报地产集团分管领导审批后执行。
第二节勘察工程
第九十条 勘察工程
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1、验收内容：（1）孔位、孔口标高、孔深；（2）土样、岩样、水样的数量；（3）原位测试、岩土芯采取率等。
勘察施工阶段，工程部工程师须对以上内容每个孔进行验收，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每孔每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一个孔，扣罚工程部工程师100元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、工程技术部负责检查外业勘察工作的质量和进度情况，检查钻孔比例不少于10%，每个勘察项目至少抽查5个钻孔。
3、工程部工程师负责对每个勘探点的孔深及岩芯采取率等进行验收确认。验收合格，在原始记录表上签名确认。验收不合格，应要求勘察单位对该钻孔重新施钻。未进行验收确认的，每次扣罚工程部工程师1000元，项目经理、工程部经理500元。工程技术部考核。
经验收确认合格，但在基础施工时,发现与勘探点资料相差较大等质量问题的，每次给予工程部工程师降一级工资以上处分，扣罚项目经理、工程部经理1000元、主管工程领导或项目总经理500元。工程技术部考核。
4、对验收合格的每个勘探点的岩土芯进行拍照并保存，对已完成钻孔的中风化岩层或微风化岩层的岩芯拍照上传后进行喷漆。未进行拍照并保存的，每次扣罚工程部工程师300元。工程技术部考核。
5、勘察施工阶段，必须安排至少两名工程部工程师进行旁站监理，其中至少有一名工作三年以上工程师。
6、岩心采取率严重偏低或岩芯挪用其它钻孔给予验收的，扣罚工程部工程师1000元、项目经理600元、工程部经理400元。工程技术部考核。
7、基础开挖过程中，发现因勘察质量导致实际岩土层与勘察报告内容相差较大的，给予相关责任人扣罚50%以上核定综合奖金处分；存在弄虚作假，有意损害公司利益的，给予工程部工程师开除处分，37
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给予项目经理、工程部经理降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。
第三节基础工程
第九十一条 定位放线
1、工程部工程师必须对每一栋建筑物的施工轴线控制网和外廓线的测量结果进行核验，并及时办理验收手续；工程技术部抽查不少于10%楼栋。若测量误差在30-50mm时，扣罚责任人3000元，若测量误差超过50mm，给予责任人降一级工资处分。工程技术部考核。
2、工程部工程师必须对总平面图中镜像楼栋的定位坐标进行100%复核。虽经复核，仍出现楼栋镜像错误的，给予责任人降三级工资处分。工程技术部考核，并报备管理及监察中心。
第九十二条 预制桩工程
1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）预制桩进场材料（含桩尖）；（3）桩位（轴线）及标高；（4）预制桩接桩、收桩等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的桩位（轴线）、标高、接桩、收桩重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师200元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部要求施工单位限期更换。
3、预制桩进场时，由一名非监桩工程部工程师和一名保安共同验收，必须检查桩的质量证明书、规格、数量、长度、桩身完整性、预制桩堆放等，并现场在台帐上签字确认。进场台帐须注明桩的规格、数量、长度及编号，必须有送货人、验收人及施工单位签字。所有预制桩退场须按照进场程序办理。
4、第一根桩（试桩）收桩时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认收桩标准。
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5、施工顺序应满足以下要求：对于密集桩群，应自中间向两个方向或四周对称施打；当一侧毗邻建筑物时，应由毗邻建筑物处向另一方向施打；根据基础的设计标高，宜先深后浅；根据桩的规格，宜先大后小，先长后短。
6、预制桩施工过程中，工程部工程师必须全程旁站，并现场做好旁站记录，如无人旁站，必须停工。
7、施工过程中，必须对接桩质量及接桩垂直度进行检查验收，并根据土质情况及桩型控制接桩时间；同时需送桩施工的必须使用送桩器。收桩时，工程部工程师必须对锤击桩最后1m锤击数、入土深度、收桩贯入度；静压桩终压值、入土深度、稳压时间进行验收。
8、预制桩施工过程中，若遇到贯入度剧变，桩身突然发生倾斜、位移或有严重回弹，桩顶或桩身出现严重裂缝、破碎等情况时，工程部应暂停施工，及时通知总工室、设计到场处理，并报管理及监察部。并且工程部工程师在原始施工记录上写明事件原因。
9、未按上述2至7项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十三条 冲（钻）孔、旋挖灌注桩工程
1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）桩位（轴线）及标高；（3）孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性；（4）沉渣厚度、泥浆比重；（5）钢筋笼制作与安装；（6）混凝土标号、混凝土浇筑及充盈系数等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的终孔深度、持力层岩性、沉渣厚度、钢筋笼重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师100元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师500元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
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3、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验。
4、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。
5、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知总工室、设计单位、勘察单位到场处理。在持力层岩性无法判断情况下，组织地勘单位现场确定，并提供书面意见。
6、入岩时工程部工程师须对比岩样，明确入岩标高，对入岩进尺速率进行监控，并现场在原始记录上签字。
7、终孔时工程部工程师及保安必须用大于0.5Kg重锤的测绳测量孔深、嵌岩深度并对比终孔岩样，验收合格后现场在原始记录上签字并复印当日存档，岩样拍照封存。
8、工程部工程师应对钢筋笼进行逐一编号验收，并将测量标示长度、编号等拍照、上传。
9、清孔完成后、混凝土浇筑前，必须用比重计测量孔底50cm以内的泥浆比重（应小于1.25并符合设计要求）；混凝土浇筑须采用导管，导管底部至孔底距离为30-50cm；同时根据核算初灌量，保证导管一次埋入混凝土灌注面以下不少于80cm，混凝土浇筑过程中须严格控制拔管速度，保证导管埋入混凝土深度在2-6m之间。
10、工程部工程师必须对钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
11、未按上述2至10项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十四条 人工挖孔桩工程
1、验收内容：桩位（轴线）及标高、桩径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼制安、混凝土标号、混凝土浇筑、桩护壁等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每40
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根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师100元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师500元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验。
3、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。
4、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知施工、勘察、总工室、设计等相关单位到场处理。
5、人工挖孔桩终孔时，项目经理或者工程部工程师必须下到每个桩孔底对孔深、扩大头直径、岩样确认、孔底清理等进行终孔验收，验收合格后将丈量标示深度、岩样等拍照存档，并现场在原始记录上签字，当天归档，岩样由项目经理封存。
6、工程部工程师应对钢筋笼进行逐一编号验收，并将测量标示长度、编号等拍照、上传。
7、工程部工程师必须对灌注桩钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
8、成孔完成之后必须尽快抽水、封底、浇筑桩芯混凝土。水量较大时，必须浇筑水下混凝土。
9、未按上述2至8项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十五条 搅拌桩工程
1、验收内容：（1）水泥的品牌、标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位、桩径、桩长、钻杆垂直度；（4）机头提升（下降）速度；（5）泵压值、水灰比等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并每班对水泥用量和成桩数量、长度重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师10元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师50元。对工程部
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工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、水泥进场由一名非监桩的工程部工程师及保安进行验收。水泥必须经具有资质的检测单位检测合格后方能使用。
3、进场水泥设立专用仓库双方共管，水泥出库时非监桩工程部工程师必须监控水泥的去向。若水泥退场，则按进场程序办理。
4、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
5、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位进行核验。
6、总工室根据现场试桩情况，确定收桩标准、桩机机头提升速度，且提升速度不得大于0.5 m/min。
7、工程部工程师必须对搅拌桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
8、每根桩成桩验收合格后，工程部工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。
9、未按上述2至8项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十六条 CFG桩工程
1、验收内容：（1）混凝土标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位（轴线）及标高；（4）桩径、桩长、地基承载力、褥垫层的选料及夯填度等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的桩径、桩长、标高重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师200元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、工程部须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
地产集团工程建设管理制度
3、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。
4、总工室根据现场试桩情况，确认混凝土标号、混凝土塌落度、拔管速率等技术参数。
5、工程部工程师必须对CFG桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
6、每根桩成桩验收合格后，工程部工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。
7、未按上述2至6项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十七条 复杂地基桩施工管理
1、包括但不限于软弱土厚度大于10米、强烈湿陷性、强腐蚀性、强溶陷性、岩溶土洞强发育、严重液化、严重污染等，工程部须组织编制重大技术问题专项施工方案，应包含施工组织设计、施工过程监控、分阶段验收要求、事故应急处理预案等内容，并组织地区公司工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，重点对桩施工顺序、开挖深度、质量安全保证措施等进行审查。评审通过的专项施工方案，由主管工程领导审批后实施。
2、工程部派专人负责专项施工方案的监督落实工作，工程技术部须每周进行检查，并将检查报告抄送管理及监察中心。
未编制的，扣罚工程部经理500元；未按专项施工方案执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。
未检查的，扣罚工程技术部经理1000元。造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。
3、管理及监察中心负责对专项施工方案进行抽查。发现不按施工方案施工的，给予相关责任人扣罚、降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。
第九十八条 桩基础工程未进行试桩或未明确收桩（终孔）标准就大面积施工的，给予工程部经理、工程技术部经理、总工室主任降三级工资以上处分。
地产集团工程建设管理制度
第九十九条 桩基础工程如出现有效桩长不足、严重倾斜、承载力严重不足、桩位及轴线偏位严重的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量事故或验收记录与实际严重不符，有意损害公司利益的，给予工程部工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，地区公司负责人降三级工资处分。
第一百条 基坑验槽
1、验收内容：边线复核、原始地面标高、基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、核实钎探资料等。
2、基坑开挖前必须由两名工程部工程师对基坑开挖边线及原始地面标高进行核验，并现场在原始记录上签字。
3、基坑开挖达到设计要求后，必须由两名工程部工程师对基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、基坑土质等进行核验，并现场在原始记录上签字。使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。
4、基底开挖达到设计要求后2天内，工程部必须组织总工室、工程技术部及勘察、设计单位、施工单位等进行验槽。
5、未按上述要求办理的，每次给予责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
6、虽经验收，基坑仍出现轴线错误、基坑承载力达不到设计要求的，给予责任人降三级工资处分。
7、验槽记录与实际明显不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。
第一百零一条 基础工程检测
1、各项目基础检测方案不得低于《基础工程试验及质量检测有关规定》（恒地司管字[2011]第94号）中要求的最低标准，否则给予项目经理、工程部经理、总工室主任降三级工资以上处分。工程技术部考核。
2、基础完工或达到设计强度后，须由独立第三方检测单位进行检测。否则，给予招投标部经理开除处分，给予主管招投标领导降三级工资处分。
地产集团工程建设管理制度
3、各单位工程基础检测不合格或不能判定其合格的，不能进入下一道结构工序施工。否则，给予项目经理、工程部经理开除处分。取得基础检测报告须在24小时内报管理及监察中心备案。否则，每延迟一天，扣罚项目经理、工程部经理100元。管理及监察中心考核。
4、各单位工程楼栋须由独立第三方进行沉降观测，并按沉降观测方案观测频率进行观测。否则，给予项目经理降一级工资处分。工程技术部考核。
5、当单位工程基础检测不合格时，工程部必须在获知准确结果后24小时内组织总工室、外委设计院、桩基施工单位讨论处理方案。对不合格基础的处理方案以及新的基础检测方案经总工室和外委设计院确认、主管工程领导审批后，报集团设计成本质量控制中心审批，再报当地质监部门审批后实施。未按上述流程处理的，给予相关部门负责人降三级工资处分。管理及监察中心考核。
第一百零二条 边坡支护工程
（一）基坑安全管理
1、严禁在基坑周边设臵材料堆场、钢筋制作场地、工人宿舍、改变临时道路布臵等改变现场条件，造成设计变更增加成本。
2、严禁违反基坑施工工艺流程，在基坑支护未完成时就进行土方开挖，造成重大质量安全事故。
3、相邻基坑开挖须遵循先深后浅的施工顺序，且不得超挖施工。
4、紧邻基坑建筑须严格按设计要求做好沉降观测和防护处理，确保建筑物变形控制在安全范围内。
5、闲臵基坑须加大基坑监测频率，超过设计使用期限再重新启用的，须委托有资质的鉴定单位对基坑支护结构进行安全性鉴定。
否则，给予工程部经理、项目经理降扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。
（二）锚杆（索）工程
1、验收内容：孔位间距、孔径、成孔角度、孔深、水灰比、锚杆（索）直径、长度等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对孔位间距、孔径和锚杆（索）直径、长度重点检查，对工作场景、双方确认的原始记录表
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使用施工管理系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、锚杆（索）钻孔前，工程部工程师必须对锚杆（索）孔位、长度进行验收，并现场填写验收台帐。
3、锚杆（索）进行安放、灌浆、预应力张拉、锁定时，工程部工程师必须全程旁站，并现场记录锚杆（索）预应力值、锁定时间等；使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。
4、网格梁（或腰梁）施工前，工程部工程师必须对网格梁（或腰梁）上的锚杆（索）数量进行清点，项目经理必须100%核查。
5、锚杆（索）工程竣工后，工程部组织工程技术部、总工室、预决算部对锚杆（索）进行验收。
6、未按上述2至5项要求办理的，给予责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。
7、锚杆（索）直径、长度、数量等与设计严重不符，出现重大质量安全事故的，给予相关责任人降三级工资以上处分；有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。
（三）喷射混凝土支护
1、验收内容：开挖坡度、基层处理、钢筋网、混凝土配合比、混凝土厚度等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对钢筋网、混凝土厚度重点检查，对工作场景、双方确认的原始记录表使用施工管理系统及时拍照、上传，每50平方米不少于一点，每少一点，扣罚责任人50元。视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
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2、验收后，仍出现钢筋直径、间距、混凝土厚度、喷射面积与设计图纸严重不符的，给予责任人降三级工资处分；验收资料与实际不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。
（四）基坑降水
1、水泵应采用浮球阀自动启闭。工程部工程师及保安，每台班至少巡查1次，严禁水泵处于空转状态。每少一次，扣罚工程部工程师、保安100元。工程技术部考核。
2、工程部工程师及保安必须每天对水泵使用台班及电表读数进行签字确认，工程部工程师使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每少一次，扣罚工程部工程师、保安100元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理每周检查不少于二次，并在台帐上签字。每少一次，扣罚项目经理、工程部经理200元。工程技术部考核。
3、在降水过程中，每月工程部组织预决算部、施工单位对每台班降水用电量进行实测，作为结算参考依据。
4、工程部应督促施工单位合理安排后浇带浇筑时间，在合理的浇筑完成时间之前降水费用由甲方负责，之后的降水费用应由施工单位负责。
5、在每次暴雨来临之前，工程部必须提前做好降、排水措施，严禁基坑泡水。给公司造成重大损失的，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。工程技术部考核。
6、工程部工程师须加强对电表是否正确安装、水泵是否正常抽水、是否存在偷电等进行检查，避免施工单位弄虚作假。对管理不到位，并给公司造成损失的，给予相关责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。
7、降水台班弄虚作假，有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。
（五）基坑监测
1、基坑监测包括基坑变形、边坡位移、单位楼栋沉降等，须由具有专业资质的独立第三方监测单位进行监测监控，不得由同一基坑
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支护施工单位监测。否则，给予招投标部经理降三级工资处分。工程技术部考核。
2、监测方案需报工程技术部、总工室审核后实施。监测内容：监测基准点定位、变形监测点布臵、监测频率、监测数据资料等。未报审的，扣罚项目经理400元、工程部经理600元。综合计划部考核。
3、监测单位进场前，工程部须核查监测人员资质、测量设备型号是否符合合同要求。工程部须对监测监控工作做好跟踪及验收工作，同时，督促施工单位按时监测，并与监测单位监测报告互相核对。对于复杂地基，在基坑回填前须加大监测频率。工程技术部每周进行一次现场检查工作。
未进行跟踪、验收、检查工作的，扣罚责任人400元、部门负责人600元。综合计划部考核。
4、监测单位原则上须为本省前10强。招投标部须将独立第三方监测单位纳入标控制范围，每半年对单位库内排名靠后的单位予以淘汰。
未纳入标控制范围或资质不满足要求的，扣罚招投标部经理1000元。造成严重后果的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。
5、项目经理必须当天对监测数据进行汇总分析，数据有异常情况立即报工程部经理，并采取有效措施进行处理，未按上述要求处理的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量安全事故的，给予工程部工程师、项目经理、工程部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分。
（六）基坑处理
涉及重大质量、安全的基坑施工方案变更，除事故应急抢险情况外，由总工室负责组织完成。重大变更的，总工室应组织专家论证会。涉及复杂基坑及边坡的设计方案调整的变更应报设计成本质量控制中心审批。否则，给予地区公司相关责任人降三级工资以上处分。
第一百零三条 地下室工程
1、验收内容：（1）混凝土浇筑质量；（2）洞口封堵；（3）防水材料；（4）防水层厚度及铺贴；（5）防水保护层；（6）车库地面质量。
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工程部工程师须对以上内容进行验收，并对洞口封堵、防水层厚度及铺贴、防水保护层、车库地面质量重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，每个地下室共检查不少于20点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。工程技术部考核。
2、地下室外墙混凝土的抗渗等级不小于P6；施工缝应采用钢板止水条进行连接。
3、地下室外墙面防水层必须与底板防水卷材有效搭接，并做好防水保护层。
4、地下室结构后浇带应在两侧混凝土龄期达到设计及规范要求时进行浇筑，采用微膨胀混凝土，标号不低于两侧混凝土；浇筑前应对两侧混凝土接口凿毛并清理干净，浇筑完成后养护时间不少于28天。
5、地下室工程未严格验收，出现大面积渗漏水的，给予相关责任人降三级工资处分，若属于偷工减料行为造成大面积渗漏水，有意损害公司利益的，给予工程部工程师、项目经理降开除处分，给予工程部经理、工程技术部责任人降六级工资处分。
第四节土石方工程
第一百零四条 土石方开挖
1、验收内容：原地面标高、开挖边线、土质类别、开挖完成面标高、开挖方式（爆破方式）。
工程部工程师须对以上内容进行验收，对单价不同的土质分界点进行测量验收，对工作场景、双方确认的原始记录表使用施工管理系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周检查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、土石方开挖前，必须由两名工程部工程师对开挖边线、标高进行复核，与施工单位会签后，工程部工程师使用施工管理系统将复测结果拍照、上传。
