第一篇：方案调整报告

方案调整报告

集团总经理室：

为合理规划和节约公司相关管理成本，故草拟新的管理调整方案。新旧方案调整表详见附件1、2。为了能让相关主管领导更加简洁明了的了解新旧方案的益处和弊端，故现针对调整方案现进行文字陈述，为了简洁故对以下陈述进行简称，将长东农产品开发有限公司简称为农产，将派拉蒙百货有限公司简称为百货。具体陈述如下：

1.称呼统一；运输管理部现行管辖的货运车辆主要有两部分，一部分为农产，一部分为百货。以前对外和对公司的统称分别农产驾驶员、百货驾驶员，为了增加凝聚力现我部统一将两部分的车辆分为两个班次来管理：（1）农产主要以夜班为主故称为夜班，驾驶员统称为夜班司机；（2）百货以白班为主故称为白班，驾驶员统称为白班司机。（3）改革后人员减少 1 人，岗位增加3人（4）改革后司机工资水平在原有基础上提高1300元/月，并取消目前司机对外兼职现象和外包现象。

2.方案调整方向；夜班调整。两个方案行驶路线以及时间不变，但是能为公司节约人力成本和相关费用成本，故有所变动。

3.费用分析；现从两个费用方面陈述：（1）月用油费：现方案每月约用油费为37510元，新方案每月约用油费为41210元，油费每个月递增3700元；（2）月工资：现方案每月工资约为44659元，新方案每月工资约为38229元，每月递减6430元；故每个月能节约成本约2730元而且还增加了一个大货车岗位的人员，相当于节约了一个人员的基本工资2290元（含福利卡）总合计节约5020元。累计全年减少60240元人事费用含（取消外包车费用）（3）其中取消外包费用节约28800元

4.方案实施步骤；（1）领导审阅批示；（2）与农产协商早上上班时间配合调整（为了安全考虑）；（3）与现有的相关调整人员沟通协商调整方案是否有意愿配合调整；（4）根据调整人员的意愿进行人员调整改动；（5）招聘补充的人员；（6）取消外租车。

5.方案的利弊分析：

利：（1）现方案有外租车费用过高，取消可以节约资金成本；（2）现方案夜班兼职人员和白班人员两个班次成本过高，取消可以节约人力成本；（3）车辆定人定位稳定性高，车辆维修率降低；（4）赣GA1435车辆缺编人员，人员得到了补充而且费用还要比现方案要低；（5）人员调配和联系外单的几率增加。

弊：（1）我们是外租车的客户，便于管理，并且关于车辆的安全风险要低；（2）夜班一个班次的安全风险大于两个班次的风险。

以上方案敬请领导审阅给予建议和指示！

集团运输管理部

2015-4-21

第二篇：调整方案

关于盘活爱普科技产业园的调整方案

爱普科技产业园于2013年元月获批医卫慈善用地，净地面积51.7亩（34120.63㎡），每亩协议出让价格24.4万元（每平米366元），共支付土地款1248万元。项目总规划建面117410.87㎡，目前已投资1.9亿元，建成了7.76万平方米的一期工程，由于资金紧张导致沔州大道旁的主附楼工程处于停滞状态。经多方论证，盘活爱普科技产业园的方案如下：

一、将已建成的部分土地性质变更为商住用地，具体包括2个部分：

1、将沿街1至2层门面及科技大厦5层附楼（不含26层主楼）所占的土地变更为商业用地。其中，眼科医院11层主楼及4层附楼建筑面积为15513㎡，拟将眼科医院附楼1-2层建筑面积为2848㎡，眼科医院主楼一层360㎡，共计3208㎡，改为商业用地，其余12305㎡仍保留为医卫慈善用地，其比例为21比79；科技大厦5层附楼建筑面积为17140㎡，拟全部改为商业用地；合计商业建筑面积为20348㎡。

2、将26层科技大厦主楼建筑面积38378㎡所占土地变性为商住用地。其中，1至2层3042㎡建筑面积变为商业用地，3至26层35336㎡建筑变为住宅用地，其分割比例为8比92。

3、方案调整后，项目其它未调整用地性质部分建筑及未建用地仍保留为医卫慈善性质。其医卫慈善建筑面积为58684㎡，商业建筑面积为23390㎡，住宅建筑面积为35336㎡，共计117410㎡,其比例分别为50%、20%、30%。

二、土地用地变性后，项目名称将相应变更。

三、资金来源

1、商铺销售可变现7000万元左右；

2、养生养老公寓（26层住宅）实际按揭销售，市中行、建行领导均表示支持；

3、省交通投资公司和承建商武钢民建公司表示只要土地变性了愿意重组共建。

四、工程进度安排

1、一个月内启动沔州大道旁的主附楼的外装和道路硬化及绿化，7月底启动主楼外装；

2、春节前完成1.5万平米的康复养老医院的内装修，并争取试运行，康复医院主体建筑2至11层及配套附楼3至4层及二期开发建筑不变性不销售，仍专注于养老事业； 3、11月1日永康路人民医院对面的健康商铺对外营业。

四、由于目前资金极为紧张，特申请缓缴部分土地变性费用或者以房屋抵扣土地变性费用。

湖北爱普医疗投资有限公司 2016年6月23日

第三篇：关于调整绩效考核方案执行的报告

关于调整绩效考核方案执行的报告

总经办领导：

在8月份公司提出要求开始制定绩效考核方案，并要求行政人事部给出具体的执行办法，经本人近两个月的观察及试行情况，对公司的实际情况做了了解，确定目前公司管理及运营工作不适合马上进行绩效考核，在此本人对之前工作做出的失误判断检讨，失误如下：

1、在没有了解确定各个岗位工作流程、标准及细节的情况下，就着笔设计制作绩效考核方案，个人准备不充分；

2、对绩效执行要求的基础条件评估不准，应该先将基础做好之后再做绩效；

3、宣导不够，尤其是中高层管理者，宣传的重点不应该是考核，而是如何提升绩效的管理方法；

4、没有考虑周到绩效管理和其他管理系统的冲突（如人员不足、培训力量单薄、没有健全的办公管理工具）

5、没有将各个岗位职责划分明确；

6、各部门各店工作流程及沟通不及时、中途信息流失严重等情况认知不准确；

7、目前对公司内部员工工作的评估、奖惩、选拔、淘汰依据的数据不能相对明确这点认知不足；

8、没有在设计绩效方案之前将员工对公司的认知做一个宣导；

9、没有在执行绩效前将实际操作方面的培训，做一次普遍的培训；

10、没有很好的监督制度执行情况，经常出现“执行中途消失”“宣导中途断层”的现象。根据上述问题，本人认为我们做绩效的第一步不是做绩效方案或是执行绩效考核，而是将公司现在存在的问题，特别是直营事业部门的管理及实操技能问题做一个相对系统的标准及培训，因此，希望调整绩效考核方案的执行日期。针对调整绩效，今后的工作进度及重点，归纳为以下几点： 第一步：我将协助培训部将直营事业部各岗位的工作服务标准制定出来（包括楼面、水吧、厨房），并全程参与。培训可以采用DV播放、现场演示、现场客户协助指导的办法推行，此项培训针对直营事业部所有员工； 第二步：将公司所有跨部门表单、报表、制度、及工作流程、填写方式做一个系统的培训指导，统一管理及监督。同时，个别岗位工作内容需要合理化调整及增减的，向各部门提出要求，如批准后，监督执行。此项可以和第一步错开执行；

第三步：针对绩效管理，组织直营事业部领班、主管、储备经理、经理、厨师长的绩效沟通会，让大家在绩效管理中找到自己的位置同时了解直营事业部各门店在管理过程中迫切需要改善或解决的问题，予以沟通解决或反映； 第四步：监督了解管理系统（供应系统、OA）的建设及使用情况，如有必要做培训宣导，此项可与前三部同步执行；

第五步：重新调整绩效考核方案及重点，绩效考核方案推行将以一推二、二推三逐店推行的方式执行。

以上五部曲预计两个月内完成，预计明年后第二个月如无意外，绩效可以开始推行。

行政人事部

2012年10月19日

第四篇：外卖调整方案范文

关于罗氏十三.活虾餐厅美团、饿了么外卖平台销售方案的调整建议 1、8月本餐厅外卖统计情况如下：

瑞景店美团外卖：8月1日-9月1日外卖售出5单，共计1429.75元。瑞景店饿了么外卖：8月1日-9月1日外卖售出10单，共计1441元。泛海店美团外卖：8月10日-8月31日外卖售出10单，共计1143元。（8月10日开始接单）

泛海店饿了么外卖：8月19日-8月31日外卖售出4单，共计763元。（8月19日接单）

注：以上金额为营业额，未算外卖平台扣点费用。

2、外卖现状分析

目前外卖售出情况不佳的原因综合分析有以下几点： A：主打虾品的价格对于选择外卖的消费者来说相对较高。B：我们的虾品卖点在于鲜、活，更加适合堂食。运输过程中菜品冷置，降低了菜品风味，给顾客低于堂食的用餐体验，不利于口碑传播。C：本餐厅定位风格为轻奢，更加注重顾客的服务体验，外卖虾品，没有给顾客服务方面体验，也不利于口碑传播。

3、调整建议。

基于餐厅外卖现状，建议罗氏十三活虾餐厅门店外卖做出以下调整：

1、在外卖平台上减少甚至下架虾类菜品。

2、推出适合外卖的副菜套餐，建议推荐类型为一种主食+一种罐装饮料+外卖平台配送费≤20元 例：炒米粉+罐装饮品 卤肉饭+罐装饮品

4、总结

需阶段性的关注外卖销售情况，并对外卖销售情况进行分析，不断调整，才能做出最适合本餐厅的外卖销售方案。

第五篇：薪酬调整方案

2011年薪酬调整方案

公司自成立以来，由于某些原因，在薪资结构和薪资待遇方面存在着诸多不合理的地方，以至于挫伤到员工的生产积极性，不利于员工队伍的稳定，同时也给管理工作带来了不必要的困扰。因此本着民主集中的原则，成立薪酬调整小组，希望由此逐步建立起适合惠宝特点的薪资管理制度，使薪酬调整和劳动分配步入规范化、制度化。

调资小组成员如下：组长：副组长：

组员：

一、总体思路与原则

1、此次薪资调整为三个重点：

其一，梳理公司内现有公司薪资结构、薪资情况，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则，以技能高低拉开薪酬距离，缩小同等业务能力技术水平的薪资差距。

其二，本次薪酬级别调整的员工，除因职务变动等原因外，原则上年内不再进行薪酬调整；

其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。

2、明确以岗位工资

+绩效工资为主的薪资结构

3、目前管理人员的薪资结构（车间一线计件人员工资除外）：

总工资＝基本工资+职务（岗位）工资+各种津贴+考核工资

考核工资＝总工资的30%

4、由部门负责人将本部门员工定岗定级后予以调整。

5、试用期人员不调整工资，不进行考核。

二、基本工资

即员工所得工资额的基本组成部分。它由公司按照规定的工资标准支付，较之工资额的其他组成部分具有相对稳定性。具体来说，基本工资是根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，这是员工工作稳定性的基础，是员工安全感的保证。同一职位，可以根据其能力进行工资分不同等级。

三、岗位（职务）等级工资

1、职务（岗位）工资是整个工资体系的重要组成部分，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的职务（岗位）工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位价确定职级，同时采取一岗一薪，按技能分档的方式确定工资等级。

2、岗位津贴实施统一的分类定级方式，即打乱公司行政隶属界限，将公司

内所有正式员工的岗位统一划分为管理、技术、科员分别定级。

四、工龄工资

是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。有利于提高员工积极性，有利于减少员工流动率，员工在新单位工作3年期间属于职业不稳定期，很容易跳槽，所以规定必须在公司工作年满2年后方可拿工龄工资。

五、考核工资（详见绩效考核部分）

六、新工资从3月份起发。

注：以上条例解释权属公司调资小组。

XX公司办公室

调资小组2011-3-1