第一篇：烟酒店连锁业态盈利模式探析（最终版）

让智慧无处不在

烟酒店连锁业态盈利模式探析

白酒流通渠道，从之前的大流通、大批发发展到现在的精品店、体验店、特殊渠道商等，无不是起到市场的中流砥柱的作用。但是，目前完全依靠争夺团购而生存发展的资源消耗战模式必然受到制约，此时，一些较有创新的连锁业态的出现，为我们带来了一丝曙光，以下对烟酒店连锁业态的盈利模式加以分析。

一、形成的背景分析

我国连锁型烟酒店是在白酒终端碎片化、消费多元化的情况下发展起来的，随着各品牌对终端资源的争夺，使得终端进入门槛被抬高，渠道上下游之间博弈加剧。当各品牌厂家越来越倚重、依赖终端时，“店大欺客、客大欺主”现象就会出现，就会为终端商形成“寡头”、“大商”、“连锁”提供良好的土壤，这就出现了“自营连锁店”。

在广告为王的年代，白酒产品的动销主要驱动力就是广告；“终端制胜”的年代，区域强势白酒力控终端，对一向市场掌控相对较弱的一线白酒构成了压力，持续地终端竞争将终端门槛抬高，尤其餐饮渠道，终端对厂商的要求也越来越高，为了避免终端的甚高的费用和掌控自己的形象和价格，一线名酒开始“品牌自建终端”，开设直营店和专卖店。

二、存在的类型

目前存在的白酒连锁终端业态有两种：

1、自营连锁终端

自营连锁终端是由非企业的组织建立的专售酒类产品的一种连锁零售业态，类似于酒业的“苏宁”，比如华致酒行、富隆、久加久、恒亿盛世，他们是渠道的终端，既与企业合作又跟企业进行着博弈，以销售高端白酒和洋酒为主，进行全国或区域布局，以规模为目标。还有一种业态就是连锁快递业态，如郑州的“酒便利”、天津的“今晚网超”、石家庄的“凯人烟酒”等。

2、品牌的自建终端

智达天下营销顾问机构

www.teniu.cc

中国快消品企业咨询最具价值顾问团

让智慧无处不在

以单一的品牌形象加盟或自建，高毛利产品作为支撑，进行系统化管理。市场上看到最多的有茅台、五粮液。分为企业直营店和个人加盟店，产品结构依据市场实际进行组合，但是都是由企业统一规划、统一管理。一是，树立品牌的高档形象；二是，通过团购的运作带动意见领袖的消费。

三、盈利模式

品牌自建终端主要销售渠道是团购，除了销售的主要功能外在品牌形象建设上同样有担当，其更像一个俱乐部，通过客户关系管理将专卖店背后的客户资源进行梳理和利用，让意见领袖发挥影响力。在此不必赘言，以下主要对自营连锁终端的盈利模式进行分析。

1、以规模求效益

如连锁烟酒店，通过自身网点的构建，以达到规模化。一是，统一的形象便于品牌的建立；二是，规模化的网点连锁化对上游企业来讲具有谈判的话语权。

2、以便利赢消费者

如“酒便利”连锁快递企业，充分利用线下网点和线上订购系统的结合，在郑州20分钟内送货上门。一是，向消费者保证了真酒；二是，平价避免了即饮终端的高加价率；三是，20分钟免费送货上门带来了便利。

四、借鉴意义

1、俱乐部式客户关系管理

在客户关系管理方面，华致酒行以俱乐部的概念实行管理，对客户的基本信息、生活方式和消费习惯进行划分，为店内的营销决策提供参考，在客户关系管理模式上进行了系统化、模式化的规划，针对核心客户实行精细化营销。

2、注重单店的成活率

连锁专卖体系中十分注意控制数量，确保了单店利润支持最大化利益需要。对于近乎奢侈品的高端酒水品牌来说，并不是店越多越好，而是店越精越好！如华致酒行，从利润构成智达天下营销顾问机构

www.teniu.cc

中国快消品企业咨询最具价值顾问团

让智慧无处不在

上看，华致酒行聪明地处理了“质”与“量”的关系。华致酒行不是单纯的白酒业的延伸，它是一种零售业态，对于单店更追求客单价、进店人次、利润率等，盲目的扩张不但会浪费资源，更会将其“真酒”品牌理念稀释掉。

3、合理的产品结构

首先在品类上华致酒行有白酒、黄酒、洋酒、保健品酒，围绕核心客户的需求规划品类，在品项上以高端酒为主，这也是符合华致酒行自身的定位。华致酒行针对超高端、高端和中端产品结构形成了“纺锤体”结构，高端酒是其主力产品，超高端为高毛利产品，而将中端酒作为边缘性产品，这样的结构对店内的盈利能力和盈利持续性都有帮助，是一种均匀式的产品结构。

智达天下 张雷杰

智达天下营销顾问机构

www.teniu.cc

中国快消品企业咨询最具价值顾问团

第二篇：烟酒店盈利模式新思路

让智慧无处不在

烟酒店盈利模式新思路

几度风雨几度春秋，烟酒店从诞生之日至今也已走过多少年的风雨历程。烟酒店的盈利模式也是在不断变化，从开始的假烟假酒“专卖”，到逐渐依靠团购模式盈利，烟酒店也从山寨逐步走向了正规化。大浪淘沙，在这期间多少店主倒下去，又有无数店主站起来，团购也从当年的蓝海变成了竞争激烈的红海。不但客户资源不断的碎片化，而且每个核心客户周围都有无数的人试图去宴请，去送礼，邀请其品鉴并形成消费习惯。在这种形势下，团购的成本开始逐渐的上升，成交概率和量却在不断的下降。

所谓生于忧患死于安乐，在这种新的形势下，烟酒店如何探寻新的盈利模式就显得极为重要，在这个纷乱的市场上，不求领先一步，好歹领先半步而不至于亦步亦趋，岂不快哉？

那好，既然想要领先，前提必须有一条：走出去！何为走出去？太多的烟酒店都是坐商，何为坐商？宁可坐在家中等收钱，不愿迈出门去做市场。可是许多人又问了，我一个烟酒店，做什么市场？如何做市场？问得好！这就是我们在下面两个新模式中所探寻的问题。

首先是经费。做市场需要经费，但是很多烟酒店老板是不愿意自己来出这部分经费的，那怎么办呢？换个角度思考一下，厂家在每一个烟酒店进行产品陈列之时都会支付给店家一部分陈列费，很多店家选择是要酒或者钱，那么可否将酒变成厂家的支持呢，比如品鉴用酒，比如宣传物料，比如一桌式品鉴会……这样的话厂家也更愿意支付这部分费用，商家也有经费做市场，两全其美。而且各个品种积攒起来，这笔费用着实不少。

然后谈模式。既然待在店里等顾客上门的模式已经陈旧，那么我们可否走出去开拓客户呢？一些有实力的烟酒店可以利用自己酒类产品种类多的优势，将区域内的小卖店、零售店甚至酒店等零售网点的酒水专供权买断，成为一个区域性的渠道运营商，极大的拓展自己的销售面，将周围的店面整合过来，形成面的优势，从而增加自己的销售额。这实际上也是烟酒店的一种转型，由烟酒店向二批商的转型。这是第一个渠道模式。

如今的社会60后、70后这些白酒消费的主流群体逐渐老去，80后、90后这些新兴的消费者正在逐渐的加入白酒市场。这部分消费者的消费习惯和老一辈还是存在着不同的，他们中的很多人喜欢宅在屋里，喜欢通过互联网和手机网络交流，这种生活习惯对传统的零售渠道，存在着潜在的危机。那么我们在烟酒店与消费者之间，能否建立起一个网络来拉近这智达天下营销顾问机构

www.teniu.cc

中国快消品企业咨询最具价值顾问团

让智慧无处不在

部分消费者同烟酒店之间的距离？让他们的消费更直接更方便。这就需要烟酒店与烟酒店之间建立起一个类似于联营体的模式。这个模式有统一的信息平台，这个平台可以包括网络，电话，手机客户端，由平台统一处理预订信息，从而安排最优（最方便、最近、产品最合适）烟酒店进行送货上门服务，这种服务的特点是方便快捷，从下单到拿到酒可能仅仅需要十几分钟的时间，极大的方便了消费者，又有利于烟酒店之间的价格控制。甚至这个烟酒店联营体可以和更高的平台合作，比如我在前几个专题中所谈的网络深度分销模式，通过进一步的整合来扩大这个平台的影响力，将每一个烟酒店作为一个“神经元”，来构建整个的“营销神经系统”。这是第二个渠道模式。

以上两个模式仅是我对烟酒店未来盈利模式的一种思考，其实这两种模式强调的都是“走出去”。营销的4C理论告诉我们，要研究消费者需求，要增加消费者的便利，要减少消费者的购买成本，要注重和消费者沟通。如果一个商家只是天天坐在屋子里的话，他如何面对新的市场环境和消费者需求呢？所以我认为烟酒店新模式的核心即为“走出去”。有了走出去的想法，才会发现更多的消费需求，从而创新出更多的盈利模式。武学的最高境界乃是心随意动，手中无招，心中有神，所谓形散而神聚，无招胜有招。模式创新如此，销售亦是如此。

智达天下 岳阳

智达天下营销顾问机构

www.teniu.cc

中国快消品企业咨询最具价值顾问团

第三篇：常烟的盈利模式

常烟的盈利模式——哑铃型模式的创新

常烟的盈利模式——哑铃型模式的创新

常德卷烟厂近年来的发展和取得的成绩在同行业中是有目共睹的。通过对常烟的调研，我们认为，常烟近年来的成功主要源于企业比较成功的进行了管理模式的转变，最为突出的变化是在认识上强调盈利的重要性，不断寻找企业发展的盈利模式。他们从盈利为源的战略思想出发，构建并且实施了内涵丰富的企业发展的哑铃型盈利模式。

盈利，企业存在和发展之源

可以设想，如果常烟不盈利，常烟不可能成为全国烟草行业利税排行第五的企业。不盈利的企业和盈利能力很差的企业都不是好企业，从长期看，不盈利的企业也是没有希望的企业，并不简单地表现为将盈利作为企业的目标。从常烟的发展看，盈利为源就是要把追求盈利的目标转化为建立起盈利模式。

在市场经济条件下，盈利为源是一种十分重要的企业经营指导思想。从资本运营角度看，企业持续经营的前提是一个“投入——产出”不断循环且产出大于投入的过程。仅就一次或少数几次“投入——产出”过程而言，没有盈利，投资者是可以忍受和等待的，这在创业之初，特别是高技术企业发展初期是正常现象。但是，企业要持续经营下去，成为行业的强者，其根本保证是在投入产出的循环中持续盈利。盈利为源的指导思想正是企业持续经营和发展的核心观念。企业要持续经营，必然要求不限于确保一次循环的业绩，这里必须解决好两个基本问题：一是每次循环的效率机制，二是循环之间的转换。这是任何企业在发展中必须处理好的问题。

常烟在近年的发展中，通过芙蓉王品牌的成功，逐步认识到企业与发展的关系，在企业发展上，突出了盈利为源的思想，并把这种战略指导思想转化为战略行动，不是只考虑每种品牌的发展、企业当前的竞争和盈利，而是把眼光集中在建立企业盈利模式上，构造了投入——产出循环的效率和循环之间转换的机制。

创新为本的盈利实质

中国的烟草行业市场环境正处于一个新的历史转折时期，烟草企业面临前所未有的挑战。首先，竞争在企业价值链上全面展开，竞争重点向前端的研究开发和后端的市场开拓移动；竞争内容变化，从效率为主向品种和质量为主转变；竞争方式从扩大规模和品种向追求持续盈利能力为主过渡。

在不同的市场环境下，企业应采取不同的盈利模式。盈利模式是不断变化的。有效的盈利模式应表现为四个方面：（1）把握竞争焦点；（2）引导资源配置；（3）优化运行机制；（4）增强核心能力。

尽管哑铃型的企业管理模式早有所提，但是，由于常烟在实现企业发展模式转型的过程中，没有停留在管理模式的形式改变上，而是从盈利模式的高度进行了模式创新，常烟的发展模式向哑铃型盈利模式转变，并且体现出有效盈利模式的基本特征。

我们认为，常烟的哑铃型盈利模式有四层含义：首先，把企业价值链上的盈利潜力挖掘出来。对烟草行业企业来说，应在战略上突出发展科技力量和市场开拓力量，因为这两个阶段是盈利潜力最大的地方；第二，把资源有效的配置起来。企业按照新构建的模式配置增量资源，为企业的投资决策提供指南；第三，强调了各部分的核心要素。科技部分的核心要素是建立强大品牌和销售力量；生产部分的核心要素为产品品质，生产部分的缩减表现为技术效率提高引起的人员数量减少和人员素质要求大幅度提高。第四，管理创新是建立新盈利模式的根本保障。管理创新贯穿于哑铃型模式建立和发展的全过程，新的盈利模式实质上就是不断进行管理创新的结果。

把握竞争焦点开发盈利潜力

竞争焦点的突出特征是，它反映了价值链上盈利潜力最大的地方。把握竞争焦点是指在企业发展中，始终使企业提前为开发盈利潜力做战略上、资源上、组织上和人员上的准备，并把提高竞争焦点上的竞争力作为企业发展的重点，突出强化相关方面的实力。

由于常烟认为中国卷烟厂的竞争焦点已经发生了转变，仅靠引进设备，建立起世界水平的生产能力，在未来的竞争中，已不是获取最大盈利潜力的来源。因此，常烟把原有的橄榄型企业发展模式转变为哑铃型企业盈利模式，在战略上提出着重发展企业的技术创新能力和市场营销能力。

常烟看到了功能内竞争焦点实现转移的必要性，把品质改进作为提高生产能力和新盈利模式的核心要素。

从常烟的经验看，把握竞争焦点是企业建立有效盈利模式的关键之一。把握竞争焦点既要在功能上寻找盈利潜力最大的地方，也要注意做好功能内竞争焦点的转换。

引导资源配置发展核心要素

在不同的企业发展模式下，企业是在变化了的竞争环境下为实现企业的战略发展目标，按不同的竞争焦点的需要引导资源配置。

企业盈利模式在引导企业资源配置上表现在以下方面：第一，是企业制定政策和安排工作的指南。常烟在建立起哑铃型企业盈利模式后，企业的高层领导对于市场和技术发展给予优先考虑。第二，明确了必须消除的盈利障碍。第三，是企业投资决策的依据。企业盈利模式确定了盈利模式各组成部分的核心要素，加强这些核心要素的实力是企业投资的重点。

加强管理创新优化运行机制

哈佛商学院的比德教授认为，好的观念（创意）只是一个起点，但绝大部分新业务的失败在于运行不善，而不是设想有误。

常烟在把握竞争焦点上的特色之处在于，在观念创新的同时有效地完成了运行机制转换和创新。

分别地看，在常烟提出“以市场为中心”的观念后，迅速加强营销能力，突出了四项机制转换和创新：一是建立了新的分配机制和推行新的竞争上岗机制，二是改进市场调控体系，三是调整市场推广体系，四是优化售后服务体系。

在明确了技术创新的重要性后，企业不仅建立了技术中心，而且建立了市场的快速反应机制和科研机制。在应对市场的竞争变化，企业拥有了技术保障。企业的技术中心通过技术开发，企业不仅稳定了香烟的质量、提高了产量，而且降低了成本。通过技术开发，企业形成了应对未来竞争的技术储备。

在哑铃型盈利模式的中间，是以品质和效率为核心要素的生产部门。对生产部门性质的重新定位事关新盈利模式的成败，因为企业的一切努力和付出都体现在产品，而产品是经过生产环节形成的。

常烟在新的盈利模式下，把品质和效率作为提高生产能力、开发生产环节盈利潜力的关键工作。例如，为进行原料质量控制，在采购上建立了“两比两分两配”（比质比价、分级分权、配额配送）的管理体系，对供货单位实行“两比一会”管理，“三定六制”的动态控制，对烟叶采购建立了“三段四级”制的管理。而且，企业早已开始从控制质量的源头入手，建立烟叶生产基地，研究新的大田种植技术，提高烟叶的品质。企业还投资10亿元建设了现代化的联合工房。联合工房在提高产品品质和效率方面产生了根本性的作用。

增强核心能力发展盈利模式

当前，国内企业普遍接受了核心竞争力的概念。然而，从国际研究该问题的基本含义来讲，应采用核心能力的概念更为贴切。一个最基本的常识是，核心能力一定是能够或预计使企业能获得超常发展的能力，这样的能力自然是在竞争中表现出来的。采用核心能力而不是核心竞争力的概念，能更好地表达企业对竞争决定因素的准确理解。

“芙蓉王”属于常烟的优势产品，常烟可就“芙蓉王”的开发成功总结出一系列经验。而且，常烟在产品开发、生产和销售方面的确存在核心能力，否则，常烟也不会有持续、稳健、快速的发展。

哑铃型的企业盈利模式为企业实现新目标奠定基础和提供了保障。问题的关键在于：企业应更大幅度地增强企业的核心能力，在管理企业上做得更专业、更有规则。常烟在下一步的发展中，非常重要的管理使命是增强企业的核心能力。

结束语

盈利模式不是一成不变的。对企业发展来说，最可怕的是把过去的成功之路作为今后决策的模板，总是想把一件事情上的成功经验简单地复制到其他活动上去，以至于核心能力变成了核心刚性，反而成为企业继续发展的障碍。

傅家骥：清华大学经济管理学院教授、博士导师、国家技术创新体系课题组组长。

第四篇：连锁超市跨区域扩张业态选择

【摘要】选择超市的扩张业态是连锁企业有效扩大规模、取得长远利益的根本所在。文章通过国内外超市扩张的比较分析，对连锁超市企业选择跨区域扩张优势业态和业态组合进行阐述。

【关键词】连锁超市；扩张；业态选择

一、我国国内连锁企业跨区域扩张业态选择实例分析

2000年是我国国内连锁企业跨区域扩张开始，从我国国内连锁超市排名前三位的企业扩张方式可以看出我国连锁企业跨区域扩张的业态选择现状：

（一）联华超市

联华超市通过并购以超级市场业态先后进入江浙；同时便利店以加盟起步，以合资公司为主要方式先后在其他5个外地城市进行扩张；后期以大卖场的方式进行全国扩张。

2．2000年11月联华便利店以加盟的形式进入杭州，之后两年先后进入宁波、大连、北京、广州。

3．2001年末首次用大型综合超市进入济南市场，随后以该种业态进行全国扩张。

（二）上海农工商超市

（三）江苏苏果超市有限公司

从三家主要超市公司对外扩张的轨迹，他们各自选择了不同的业态和业态组合进行的跨区域扩张，整体外埠市场经营状况（除农工商外）与其公司总部所在地的市场相比相处甚远，这也是中国国内连锁超市目前的普遍现象。因而，确定跨区域扩张业态显得尤为紧迫。

二、连锁超市企业跨区域扩张的业态抉择

大型综合超市应是跨区域扩张的主要业态；超级市场可作为填补强势市场的空白点；便利店是企业在强势市场的深度渗透。

（一）大型综合超市业态自身具有的优势决定其是跨区域扩张的主要业态

1．其商圈一般在3~5公里，覆盖面大，几家店铺就能快速覆盖某个目标市场，满足连锁超市快速扩张市场的要求；

2．单店销售额高，家乐福古北店单店年销售超过8亿元。单店庞大的销售能快速形成采购规模，这一特点使得连锁超市企业能在我国目前过长的商品分销通路中降低采购成本，进而在树立低价形象的前提下提高利润。

3．大型综合超市可以依托单店大量销售较大面积的后仓（2500平方米左右），采取供应商直接送货的方式，可以解决以其他业态进入新城市无法避免的物流配送问题。

4．大型综合超市标准日均客流量在10000人左右，使得其在区域市场中的企业形象得到快速传播。

5．大型综合超市由于面积大、商品品种多、价格低、促销与顾客服务手段灵活多样，在与其他超市业态竞争中明显处于有利地位，对于一个进入新市场的连锁超市企业来说，能有效提高竞争力与抗风险能力。

（二）国外零售巨头成功经验证明大型综合超市是跨区域扩张的首选，超级市场与便利店具有对物流配送的依赖性与难以快速形成规模导致前期市场培育成本过高的缺陷，所以他们是后期跟进，扩大企业市场分额的手段

1．全球最大的零售商沃尔玛，其在美国拥有3703家店铺，剔除沃尔玛百货商店，共有2265家大型综合超市，只有85家超市。大型综合超市在美国本土快速密集扩张，是沃尔玛成为全球最大零售商的主要原因之一。

2．作为全球第二大零售企业家乐福以大型综合超市业态进入了23个国家和地区，而超级市场只进入了其中大型综合超市业务已占据当地同类业态前列的9个国家，便利店则只进入了已有超级市场业务的9个国家中的3个。2005年，家乐福的业态销售构成中，大型综合超市占58%，超级市场只有18%。用大型综合超市快速切入市场并取得行业领导地位后，以超级市场和便利店扩大市场份额，是家乐福在世界上9个国家和地区取得零售业领导地位的关键因素。

【参考文献】

www.teniu.cc【teniu.cc范文网】

第五篇：关于网吧连锁业态的分析

关于网吧连锁业态的分析

1996年第一家网吧在北京落脚，开启了网吧时代的到来。网吧由零散经营走向规模化、集团化、连锁经营，从自由无序状态到井然有序，从规模化发展到品牌形象的塑造，网吧不断在曲折中前进。实际上，取消单体网吧，推崇网吧连锁模式，早已不是新话题，自2003年文化部自上而下力推网吧连锁模式至今，网吧连锁化进程在国内已经存在了八年多。按照监管部门的计划，推广网吧连锁化，是为规范市场秩序、加大监管力度、促进行业自律、做大做强产业而做出的重要产业调整。在当今网吧网民占据整个网民近一半的市场里，网吧这艘航母在互联网领域乘风破浪，现在的网吧连锁业态究竟是什么样？未来网吧的荣耀之旅将会驶向何方？

一、网吧规模与行业现状

回顾我国网吧发展的历史可以看出，网吧行业的兴起是一个民间资本与民间智慧自发结合的历史过程。它是一个完全由民间自由发展而成为中国人接触互联网的最简单、方便、平等的公共文化服务场所，天生就具有“自给自足”“自生自灭”和生命力旺盛的特征。如果用一个产业的标准来衡量，网吧行业的“草根性”，使它在资金、管理、技术、人才等方面有很多缺陷，诸如内容与技术的难以融合、物理环境和虚拟环境的“脏、乱、差”、网吧业态“散、乱、小”等影响社会形象、行业前景的问题无法解决，很难承担起繁荣文化市场、促进文化产业和信息产业发展的重任。

国内网吧业经过十年发展，从规模上已初具行业特征：根据CNNIC的最新统计报告显示，网吧仍旧是网民触网的第三大上网场所，仅次于家庭和办公场所。全国网吧总量约12万家，电脑终端超过1000万台，日接纳网民4000万，占全国网民总数的三分之一，从业人员100万，网吧已经逐步演变为老百姓最低廉的触网娱乐消费场所，同是也是网络经济与动漫游戏网络文化产业的重组成部分。这就意味着未来几年，网吧仍将是上亿网民日常触网的终端渠道。而从十多年来网吧行业发展的价格趋势上看，是逐级递减的，平均价格从上世纪90年代中期的几十元一小时，下降至今天的1.5到2元一小时。就网吧自身发展的趋势来看，是在填补社会隐性数字鸿沟、推动网络“扫盲”、增强国家信息化软实力方面起着重要作用。

目前，国内的连锁网吧分成了四种模式。分别为单店授权、区域特许、合作参股、自由连锁。这四种形式在国内网吧业主中的接受度和认知度都不同，并且需要投入的成本和经营方式也有非常大的区别。要做连锁网吧，就必须先找到一条适合自己的经营方式。不论连锁网吧特许经营采用何种模式，大多概念多于盈利模式，运作多于运营，这也是为何需要摸索出规模化转变为实际盈利能力的原因。单店授权，直营经营的模式从连锁化的现状来看，是最普遍和发展最稳定，更是最容易被采纳的方式。

二、为何要引入连锁业态？

2002年6月，北京“蓝极速”网吧发生特大纵火案，引发社会对网吧业现状的高度关注。国家有关部门针对网吧现状及时进行了专项治理，将网吧总量由约20万家压减到约11万家。作为整顿、规范网吧业行动的继续与深化，文化部站在从规范市场经济秩序、加快实现信息产业与文化产业融合的战略高度，制定了互联网上网服务营业场所连锁经营的有关规定，使政府对网络文化市场的管理有了新的突破。

2009年，“政府推进型”网吧连锁模式在深圳、长沙、辽宁、河南、山西等多个地区不

断升级。在这种趋势下，文化部在2009年9月7日印发颁行了《网吧连锁企业认定管理办法》，目的一方面是对实施了近六年的国内网吧市场连锁化现状通过认定进行梳理与掌控，为今后更好的政策推进做好准备；另一方面则是对网吧连锁的概念做了修订。

近几年，网吧暴露出种种社会负面弊端，如违规接纳未成年人；经营管理模式守旧，场所内治安环境混乱；网络内容管理滞后等。这些负面现象形成的根源在于国内网吧中小单体经营过于分散，无法形成合力，从业人员整体素质不高，业主们持续经营意识不浓，除简单收取上网机时费外，未形成多元化、可持续的赢利模式，产业链未形成，产业、金融资本不愿介入，无法做大做强，为扭转旧有格局，提升产业，减轻政府管理成本，文化部以《关于加强互联网上网服务营业场所连锁经营管理的通知》形式掀起了全国网吧连锁序幕。

将一些行业门槛和管理水平较低的网吧，与经营管理要求较高的连锁业态联系起来，一方面是文化市场管理的必然要求——使我国绝大多数现有网吧各自加盟不同的品牌网吧，形成连锁态势，有效规范网吧经营，提升网吧层次，促进文化市场的发展与繁荣；另一方面也是中国文化产业发展到一个阶段的自然结果——文化产业发展到“内容产业”阶段以后，更加强调了与相关产业的结合，必然要求自身形成一个完整的产业链，从而吸引资本、人才、技术在产业内有效流动，而连接和打通产业链条的基本要求之一，就是高效的经营管理。

在家庭电脑越来越普及的情况下，家庭电脑满足了人们对信息和娱乐基本的需求，随着社会的发展，人们的心理需求层次将被细分，网吧将不断让自己蜕变以承担更高层次满足人们的心里需求，由以前单纯满足人的聊天，新闻，听歌等较低层的满足上升到心里上的快乐、排解压力、体验最新游戏、最新电影，营造一种全新的氛围，给网吧网友们前所未有的快感。由此网吧的发展模式也不是单向发展，而是在游戏的基础上，构建增值服务体系，在一个完整的平台上，将分别开辟综合业务服务、网络教育、数码服务、商务洽谈、音响娱乐、游戏娱乐、综合活动、电子商务、网吧通讯、技术培训与维护等众多功能展示区。对于网络游戏厂商，网吧将提供各种活动功能演示，也可以通过网吧渠道管理各类游戏；在电子商务展示区，网吧还可以提供电子操作系统展示，发挥网吧对电子商务的渠道整编作用；在通讯、电信业务方面，网吧将被作为增值服务的重要结点，发挥其在信息高速公路上的区域枢纽作用。

三、借鉴成功案例探路连锁模式

长沙之音网吧是单店授权类型的连锁网吧中发展最为迅速的一家，成立于2007年12月，以提供网络服务为主体，来搭建专业、规范、标准的连锁平台，打造出了集资讯、游戏娱乐、商务等数字内容服务场所，它在连锁网吧经营模式上一直坚守着以直营的主线不能改变。目前长沙之音旗下拥有直营店30多家，终端电脑台数超过4000台。正是因为长沙之音对旗下连锁网吧的发展规划采取了与普通网吧不同的连锁方式，对任何一家门店都遵循单店授权的方式，这使得长沙之音在短时间内取得了迅猛发展。预计到2008年底，完成40家直营店的建设，并计划在未来三年内不断以单店连锁经营模式继续扩展。

在长沙之音的发展中，整个的连锁是以直营为主，夹带收购模式。收购很迅速，最快速度达到了一个星期收购四家，收购后的网吧的主体经营都改为直营为主。作为第一批成立的网吧连锁管理公司，长沙之音发展至今最大的特点就在于他的直营店所占比重相当大，是整个公司的主力和发展方向。公司的高层在接受媒体采访时表示，很清楚开直营店比加盟店、收购店成本大，且大得多，只是已经到了开公司这个份上了，必须把眼光放长远，因为只有直营店才是公司最好管理和操作的，不管面临怎样的变数，直营店都是最后的底线。

长沙之音连锁直营，是在事实的验证下，对网吧盈利经营的最大也是最好的模式。在长沙之音的收购过程中，曾全面收购经营区域内的78家网吧再进行连锁，结果刚收购完就发现一家新网吧开业了。这也是收购兼并最可能出现的市场恶性竞争，即拿到了收购款的卖家

可以转身再开一家新的网吧与你展开竞争，正因为如此，长沙之音才会坚决的走建直营店，单店授权的道路，虽然成本大，但是经营和发展都更加稳定。目前，长沙之音的直营店远远超过了公司预订的2008年底达到17家的目标。

在单店授权直营的道路上，获取上座率，打开知名度的方法还有很多。另一家知名连锁网吧远辰就是在与长沙之音类似的发展道路上走出了自己的特色。远辰最初也是通过大资金投入，以加盟、收购的方式扩大规模，而后迅速转入直营。最终推动远辰进入良性发展阶段的仍然是准确的顾客定位。在市场竞争中远辰发现目前有足够消费能力的人群主要集中于30-45岁的人群。这类人群凭什么要去网吧呢？除了好的环境和服务外，是网吧能提供更好的服务来支持他们的兴趣。所以远辰开辟了这个年龄段人群感兴趣的炒股投资区，同时在网络接入上投入不小的成本，将网速提升到家里的电脑无法比拟的地步。服务推出后即使上网价格提高到4元/小时之后炒股投资区仍然是高朋满座。在此基础上，远辰又打造了知识文化平台，与北大青鸟合作，开发出了远程教育的项目。远辰的秘诀在于规模化之后针对用户进行了更细致的细分，并且提供了大量很多网吧所不具备的高端服务，这不仅让网吧的经营额有了大幅度的提升，同时也建立了良好的品牌形象。

现成的模式是连锁网吧经营参照模式，但同一个模式下到底如何最大盈利也成了网吧业主的思考点。像各行各业的惯例来说，唯行业巨头马首是瞻，他们的一举一动和新的尝试都成为后来者模仿甚至直接搬过来用，网吧行业其实也不例外。在不能要求任何一个连锁网吧都能不走寻常路的时候，把成功的经验借鉴来使用，就成为当前连锁网吧发展的一条捷径。

已经成为目前网吧行业最为著名的全国性连锁网吧的山东万佳，现在万佳的17个分公司在全省139个县（市、区）建立县级办事处84个，管理及技术人员400余人，步入了严格管理、规范服务和良性运营的阶段。

山东万佳的发展模式是很容易被借鉴的典型，在高速扩张的同时，他对目前连锁网吧面临的发展形势也有着清晰的认识，适时地进行了转型发展。这其中的转变包括从政府政策扶持向市场化运作转型，提供独具的“三大服务”，即：管理服务、技术服务和增值服务。通过转变，使遍布全省的连锁店转换经营理念、变化盈利方式，变网吧单一上网功能为多功能服务阵地，开辟新的盈利空间。

国内另一大型连锁网吧阜金是直营加联合的模式，预计将在2008年年底实现56家直营连锁5715台的网吧规模，同时与中国银行展开合作，提供给上网用户更多的增值服务。根据中国银行对这家连锁网吧的评估，其年产值已经达到了7000万之巨。

在众多案例中，连锁网吧仍然分散经营，不能实现统一的经营理念一直是网吧业主头疼的问题。要解决这个问题也有很多种值得借鉴的经验。福建万荣连锁网吧在这个问题上提供了不错的方法。万荣目前是福建最大的连锁网吧。在这家公司开了十几家直营连锁网吧，同时又接纳了几十家网吧的加盟后，遇到了牌照全面停止发放的问题，禁止新网吧出现，已开设的网吧变得价值大增，如何吸引更多加盟网吧就成了万荣的新选择。在仔细研究了自身与其他国家连锁网吧的优势和劣势之后，万荣采取了出人意料的政策--零加盟费，虽然在当时面临了很大的压力，但是如今依靠富有特色的增值业务，吸引了大量单体网吧加盟的同时得到了回报。万荣在发展之初并没有将管理放在第一位，而是等到连锁加盟成熟后再加强管理，并通过特色服务为每一家加盟店带来了不菲的收入，管理自然都会被接受的，最终实现网吧软硬件、着装、管理制度的统一。而万荣最成功的是在统一的管理制度下，今年大规模爆发的网吧影视版权问题丝毫没有影响到万荣加盟网吧的运营，避免了负面事件的发生，也从根本上提升了网吧的社会形象。

四、存在问题与困境

1、连锁企业的困境

由于没有现成的模式可以遵循，所谓连锁的品牌（及其知名度、美誉度）、产品、服务和渠道、连锁经营管理诀窍与专利、商标或商号、管理系统与经验、企业文化等连锁企业的核心竞争力，都没有现实的存在，更无法克隆成功的经营模式，这就迫使获得连锁经营牌照的企业，必须重新“打造”核心“竞争力”———主要是通过投入巨大的资金或可用资源。

但是，网吧连锁化进程中也出现了许多问题，如一些连锁网吧企业经营不规范、放松管理甚至倒卖许可证；网吧连锁经营“六个统一”要求没有得到有效贯彻落实；一些连锁企业未在实践中落实连锁加盟协议承诺。再例如部分地方管理部门存在地方保护，对连锁网吧“落地”采取消极对待，影响了网吧连锁的深化；网吧连锁配套政策还不够清晰完备，网吧连锁经营单位在企业注册、税收结算等方面普遍遇到的多处注册、重复纳税等困难，暴露出连锁业态和现行管理政策的冲突。网吧连锁经营企业在连锁开展过程中只承担了责任和义务，而享受不到和发展规模相匹配的优惠政策，损害了企业投入的积极性。更为严重的是，由于和连锁发展相适应的政策与措施迟迟得不到出台，产业资本和金融资本只能保持审慎的观望态度，制约了网吧连锁经营企业做强做大，也影响到了网吧产业化的进程。总体而言，现阶段全国网吧连锁经营的总体水平仍然较低，突出表现是连锁规模偏小、规范化程度不高。

2、加盟者的迟疑

现有的网吧业主和准备投入网吧行业的从业者，一方面希望加盟全国连锁经营团体获得经营资格，另一方面担心连锁企业在加盟后的市场、管理及服务能力是否能够与较高的加盟费用相匹配。实际上，网吧经营者和连锁企业在对网吧市场和服务的认知上，存在着明显的信息不对称状况：参与连锁的企业都是政府文化主管部门认可的，具有较好社会形象的“大企业”“大公司”，没有从业历史与经验，他们对网吧市场与网吧行业经营模式与诀窍所知很少；而参与网吧行业发展的、积累了较丰富经验的却是一些“小资本”“小业主”（相对而言），双方在市场、产品、竞争、服务、经营、品牌、文化的差异十分明显。

在激烈竞争的环境下，网吧连锁企业一方面要吸引网吧加盟、同时约束加盟网吧的各种经营行为，另一方面还要为上网用户提供有特色的服务内容，同时为网吧加盟者增加合理的赢利途径，提升所有加盟网吧的整体经营效率，实现网吧连锁的市场价值。在网吧赢利的基本形式还不清晰的条件下，实现上述任务，提供实质性、有意义的市场服务，连锁经营商面临的任务是十分复杂而艰巨的。

所以连锁企业必须采取创新策略，运用成长导向战略，承担高风险。必须真正了解网吧经营者和网吧消费者当前的需要，激发他们对连锁企业提供的产品和服务的需要。同时，给予网吧创新的特色服务，超过现有网吧的经营优势和竞争者的连锁优势，通过服务质量管理，满足和超过目标客户的预期的服务，才能够占领市场，赢得效益。

五、网吧连锁 思考与展望

综观国内三年网吧连锁市场，成败参半，政策市场环境仍不成熟，在政策层面：网吧管理圣经《互联网上网服务营业场所管理条例》仍旧未修订，网吧连锁的法律界定与法律地位仍旧缺失，网吧的本质属性到底是什么仍旧悬而未绝，服务业与娱乐业的双属性矛盾，导致的高税收政策依旧未扭转；在市场层面：网吧连锁的推进在地方层层受阻，连锁公司“落地”难，连锁公司自身赢利模式缺失，导致单体加盟步伐缓慢，“我要加盟”趋势还未形成，拒绝审批单体网吧，存量市场中促连锁的可行性仍需要实践检验。可以预见，未来网吧连锁之路虽是趋势，但前途依旧坎坷，这既需要政策的积极引导，更需要市场与产业链的磨合与探索。

发展自由连锁有利于中小网吧形成合理的商业结构。站在全国网吧市场的角度，如果理论上的109家全国和省级连锁企业，每个拥有直营和特许加盟店400家，也只占现有约11万家网吧的1／3左右。发展规范中小网吧是不可避免的。特别是中小网吧具有的灵活的经营方式、同消费者的紧密性等连锁网吧不具有的优势，使中小网吧在市场上长期拥有生存的空间。实际上，市场的多元化也不应该排斥中小企业的发展，同时发展中小网吧也是解决社会就业和保持社会稳定的重要途径。

1.从连锁的本质特征，看网吧连锁的发展模式 一般意义上的连锁经营是指，经营同类商品或服务的若干个门点，以一定的形式组合成一个联合体，在统一设计规划下进行专业分工，并在分工的基础上实施集约化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。连锁经营分为三种形式：直营连锁（也称正规连锁）、特许经营连锁（也称作特许加盟）和自由连锁。

考虑到文化市场的管理的特殊性和文化企业发展的政策性，网吧企业对政府的依赖程度较高，要使“散、小”的中小网吧较快结成自由连锁群体，必然离不开政府的大力推动和扶持。应该通过地区性的行业协会推动自由连锁的发展。利用协会对成员企业的知情优势和对成员企业的影响力与号召力，促进中小网吧的自由连锁。

政府在积极发展全国和省级连锁企业的同时，应该加强对自由连锁业态的关注，采取有效措施，促进自由连锁企业的发展，并给予它们相应的政策待遇，加快发展自由连锁形式，实现网吧行业的资产重组，充分调动社会力量，多元化地发展壮大网吧行业实力。形成以直营连锁为主导，以自由连锁为基础，以特许连锁为补充，具有中国特色的网吧连锁市场体系。

2.理性分析网吧连锁规律，加快连锁企业经营体系建设 实际上，保障上述原则的关键是一个称职的连锁领导及其群体。它包括连锁企业领导者及众多的加盟经营者两方面，他们的学习能力、管理能力、沟通技巧、团队精神、道德修养等因素，不仅决定他们能否成为企业经营运作的凝聚核心和统帅力量，而且直接影响整个连锁组织的运作绩效和市场竞争力。

其次，在经营宗旨和原则的指导下，构建高效运作和反应灵敏的组织结构及其管理系统，制定严格的分工、工作程序、岗位职责、绩效考评指标体系及奖惩政策，以保证整个组织运营效率和效益的提升；再次，建立保障连锁企业和加盟者利益的法律及政策，如权利、责任、利益、风险之间关系的准则、许可、合同，业务结构及行为规范、双边资产界定、员工培训、安全、保险等法律关系。

最后，才是实现连锁经营规范、统一、高效运作的指导准则和绩效考评的基本依据的经营操作手册的制定，通过文字形式提供经营运作指导思想、经营宗旨、运作原则、业务性质及特征、操作程序与方法等。

总之，政府在积极发展全国和省级连锁企业的同时，应该加强对自由连锁业态的关注，采取有效措施，促进自由连锁企业的发展，并给予它们相应的政策待遇，加快发展自由连锁形式，实现网吧行业的资产重组，充分调动社会力量，多元化地发展壮大网吧行业实力。形成以直营连锁为主导，以自由连锁为基础，以特许连锁为补充，具有中国特色的网吧连锁市场体系。

可以预计，未来中国网吧市场中，具备强大市场竞争力的企业，真正实现规模化、连锁化、主题化、品牌化经营的企业，一定是创新企业机制和遵循连锁业态基本原则的领先者。连锁网吧的实际经营经验说明，在基础模式下，针对市场的具体情况，进行特色化的商业运作仍然是连锁网吧打开市场，继续扩大规模的敲门砖。而如何使自己的连锁网吧更有特点，与市场上的同类竞争对手区别开来，也成为连锁网吧在确定发展模式后必须考虑的课题。