第一篇：宜家上海物流分拨中心

宜家上海物流分拨中心 字体：【大】 【中】 【小】 发布时间：2009年08月21日 信息来源：

宜家集团于1943年创建于瑞典，是当今世界上最大的家居用品零售商之一。宜家集设计、生产和销售为一体，其独特业态与经营模式在世界上至今仍遥遥领先于其他同行。宜家集团至今在世界24个国家和地区建立了262家大型连锁式零售商场，在55个国家和地区拥有超过1300家供应商，在9个国家拥有31家工厂，而支持这一独特体系的关键一环就是准确高效的现代物流体系，因此宜家目前在18个国家建立了33个大型物流分拨中心。

宜家上海建物流分拨中心与保税仓库拓展亚太市场

由于上海独特的经济和地理优势以及上海市政府、相关政府部门的关心和支持，宜家集团希望将亚太区最大、最重要的物流仓储分拨中心设立在上海，以满足宜家在中国以及亚太地区采购和零售业务的迅速发展所带来的物流需求。宜家集团将上海定位于亚太区的物流仓储分拨基地，计划在上海建造两个大型自用型物流分拨中心。预计至2010年，中国周边地区，包括日本、韩国、台湾、香港等地将新设20家零售商场，整个亚太区的物流需求将增加至70万立方米，因此，与其他公司不同，宜家集团在上海投资的两个大型物流分拨中心全部为自用型仓库，向亚太区的宜家集团内部公司和外部经特许授权经营宜家商场的公司销售宜家产品，保证零售商场的供货需求，这两个物流分拨中心将占到宜家集团整个亚太区储存以及供货量的85％以上，其成功运营对宜家中国和亚太区的业务发展和扩张起到至关重要的作用。

宜家在上海的第一个大型自用型物流分拨中心位于上海松江区洞泾镇，占地面积26万多平方米，由宜家集团投资8200万美元建设并运营，经营方为宜家采购（上海）有限公司。松江物流分拨中心总仓储能力达20万立方米，年货物进出流量价值大于20亿人民币。松江物流分拨中心的一期工程为非保税仓库，于2005年11月正式运营，其功能为采购国内生产的物品集中仓储、批发销售给国内的零售公司，或出口至亚太区其他市场的宜家集团下属公司。松江物流分拨中心的二期工程为保税仓库，于2007年9月正式运营，其功能为存储进口快速流量的宜家产品并统一批发销售给中国境内的宜家零售公司，或转口销售给亚太区其他市场的宜家集团下属公司和外部经特许授权经营宜家商场的公司。宜家利用保税仓库实现全球采购和分拨的设想符合国家产业的导向，具有广阔的前景。该保税仓库项目建筑面积6万平方米左右，仓储容量达到10万立方米，是宜家在亚太区的首个宜家标准分拨中心以及宜家在亚太区最先进、最现代化的仓库之一，对宜家在整个亚太区零售业的拓展具有重大的战略意义。2008财政年度松江物流分拨中心货物进出口量达110万立方米，收付汇总额达4亿美元。

宜家上海物流分拨中心的业务模式

宜家上海物流分拨中心的业务模式是通过采购、储存进口及国内物品以实现向亚太地区宜家零售商场提供进口物品和国内采购物品的国内分拨和国际分拨。

在物流分拨中心中，保税仓库是非常关键而特殊的。根据国家相关法律法规，保税仓库分为公用型保税仓库、自用型保税仓库。宜家物流分拨中心的保税仓库是为了真正实现物流分拨中心的功能，自行采购进口货物并向亚太区宜家零售商场和国内宜家零售商场提供分拨服务，而非用以存储自用的保税货物，因此该保税仓库自行拥有存储在该保税仓库中的所有进口货物货权并自行经营该保税仓库，不向宜家集团外的任何公司提供保税仓储服务，即货物买断性质的公用型保税仓库。宜家公用型保税仓库在经营中包含三种业务模式：保税货物入库、保税货物内销进口与保税货物复运往境外。

能否在每一环节均实现外汇的收取和支付将是决定保税仓库业务模式是否可行的决定性因素。为解决外汇收付问题，在上海外国投资工作管理委员会的协调下，国家外汇管理总局以及上海市分局结合宜家货物买断性质的公用型保税仓库特殊的业务特点，批准进行整体核销的收付汇及核销试点，宜家公用型保税仓库由此也成为了国内首个地区物流分拨中心保税仓库收付汇的试点。

物流分拨中心实施出口地检验检疫新模式

除整体核销外，物流分拨中心出口地检验检疫也是宜家松江物流分拨中心运营的关键和特色：宜家松江物流分拨中心是国外物品统一进口和国内物品集中采购、集中仓储。经营货物品种多（仅国内采购就达3000多项产品）、数量大、产地广。在国内产地实施具体采购行为时，具体所采购货物尚未决定和明确是否出口，或具体出口到那几个国家和地区。而来自全国甚至世界各地的货物，在宜家物流分拨中心通常需储存一段时间，有些甚至是在数月至半年后，再根据亚太地区各地商场的订单情况相互拼配运往国内或国外宜家零售商场。因此，如果在产地检验检疫机构进行报检、当地抽样、测试，将导致环节、时间、运输、检验检疫等综合成本将大幅增加，以及货物拼装出口时的重新检疫问题，包括将对现行口岸核销、验证、查验等造成极大的困难。为此，在上海市政府、上海出入境检验检疫局的大力支持和协调下，国家质量监督检验检疫总局批准了宜家亚太物流分拨中心实施出口地检验检疫新模式的试点：由上海市出入境检验检疫局具体负责宜家物流分拨中心在上海口岸出入境的所有货物的出入境申报和检验检疫工作。

宜家选址奉贤建亚太区最大的物流分拨中心

鉴于松江物流分拨中心成功的运作经验和良好的经济效益，宜家集团于2006年决定在上海再投资1.5亿美元建设一个以保税功能为主的亚太区仓储物流中心，选址于奉贤区，占地面积约40万平方米。该地块将用以建设宜家亚太区最大的物流分拨中心。其中投资超过8000万美元的一期物流分拨中心已经于2009年1月正式投入运营。该物流分拨中心包括保税区域与非保税区域，与传统的保税仓库相比较，更加先进，能够在一定程度上灵活调整保税区域和非保税区域的面积，以更充分利用总体仓储能力，这比国内现有的极少几家保税物流中心（A型）更符合国际物流分拨中心的需要。同时为提高和保证产品安全和质量，宜家在奉贤物流中心内建设了宜家集团全球第二家产品质量测试检测中心。

随着宜家在中国和亚太地区零售和采购业务的迅速增长，宜家计划将在中国设立更多的物流分拨中心，上海将作为物流分拨的基地，计划将亚太地区区域性的物品采购、仓储、分拨功能集中于上海地区。上海物流分拨中心被定位为：宜家集团亚太区最大的集采购、出口、进口、保税、转口、分拨等多功能于一体的现代物流分拨中心，为亚太区业务发展统一采购宜家产品出口、统一采购进口宜家产品、统一保税储存，并统一批发销售给宜家中国的零售子公司和转口销售给亚太区其他市场的宜家集团下属公司。

第二篇：宜家物流中心分析报告

宜家家居调研报告

宜家家居调研报告

“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”

——宜家创始人英格瓦·坎普拉德

2015年3月25日，我们小组全体成员参观了大连宜家家居，实地考察了宜家家居物流状况，感受了宜家家居的优质服务，品尝了宜家家居的美食。

一、宜家家居概述

宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有14家在中国大陆，分别在北京、天津、上海（三家）、武汉、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、宁波。宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。

宜家美食起源：1958年英格瓦·坎普拉开设了第一家宜家店——阿姆胡特店，当时并无餐厅。英格瓦注意到店里留不住客人，因为客人逛着逛着就饿了，于是1958年英格瓦提出在宜家开设餐厅的想法，并于1959年付诸于实践。当时宜家餐厅很小。这是个很简单的零售策略——食品可以提高家具的销量，美食可以让提高客人对宜家全店的满意程度——主厨才是最棒的沙发业务员。经过我们的实地考察亲身体会发现，宜家美食的确十分新鲜，而这份新鲜就源自于宜家高效的物流配送功能。

二、宜家家居的物流配送

（1）高效的物流配送中心 DC008 宜家总部的第一个物流中心是在1964年建立的，目前宜家在瑞典总部的3个物流配送中心通过铁路线相互连接。2000年，建成物流中心——DC008，它的库容约为8万平方米。其中5万平方米采用的是全自动化的仓库（AS/RS），其余3万平方米是普通货架仓库。

DC008的自动化立体库，货架高26米，有11台堆垛机，22个巷道，存储着8000-9000种货物，整个仓库可以存放57000个标准托盘。整个系统由SWISSLOG提供设备和系统集成，整个自动化立体库是无人操作的，值班人员只负责解决各种突发事件。实际上由于堆垛机运行稳定，基本不需要特殊的维护。到目前为止，堆垛机也只出现过一次故障，而且技术人员在一天之内就解决了问题。DC008仓库分为内外两个部分，由于不同种类货物的周转速度不同，而且要使用叉车进行装卸作业，需要尽可能地减少货物的运输距离。所以在仓库进门处设计一个工作室，相关技术人员在这里通过系统对仓库的各项作业进行周期性分析，实时调整货物的存储位置。DC008有19个进货门，22个出货门:其中“230门”是指2号楼的第30门，“1”“2”是用来区别方向和位置的。通过区分进货门和出货门也是为了进一步减少总的货物运输距离，提高仓库的整体运作效率。物流中心的一侧是一个接一个的装卸单元，配备完整的装卸门封，雨蓬、滑升门。DC008仓库内共有65台电动叉车来回穿梭作业，而且都有备用电瓶。宜家仓库的叉车数量多，而且叉车的运行速度很快，穿梭往返。

宜家对物流配送服务中心有三条最基本的要求：要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量，要保证宜家公司不断地扩张发展的需求，要保证物流的效率和最低成本的运作。

配送中心按功能分为两个部分：一部分是DC，即分拨物流配送中心，主要负责对销售网点的货物配送；另外一部分是CDC，即中央物流配送中心主要配合网上销售，这些直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心通过地下隧道和DC连接在一起。

在宜家的物流中心，商品的周转率是一个非常重要的指标。仓库管理系统和现场调度要根据这个指标来合理安排货物的存储区域和动线，以最大限度的减少搬运的距离，提高效率，降低成本。货品以周转快慢为指标进行分类，周转速度为8周以内的，尽量靠近出入库区，周转速度为8-16周的商品次之，商品在DC008存放的最长时限为两年。整个中心可以存放十万个托盘，一年的周转数是5-6次。

宜家的CDC每天要处理1200多个订单，生成约300多个货物单元，每天会有65辆卡

车从配送中心出发，以公路运输的方式将货物送到北欧的客户家中。在瑞典宜家总部设有一个运输部门，控制着全球的10000多辆卡车，其中3000多辆是宜家自有的。

1953年，宜家实施了一个节约成本的方法——自助组装家具，主要采用平板包装。自助组装家具生产的越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低。此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球家居巨头奠定了基础。可以说，宜家的每一项产品设计和包装都包含着降低物流成本的思想。由于宜家创造了著名的平板包装;，从物流作业的角度看，这不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低运输成本，而且在物流配送中心现场作业中可大大提高装卸效率，使自动化存储成为可能。

（2）给自己量身订做的创新

宜家在物流方面有许多创新,从消费者熟悉的平板包装、DIY的组配方式到纸托盘等,这些创新在宜家给宜家降低物流成本可谓“功不可没”。

1、自动组装家具 1953年，宜家历史上非常著名的一个节约成本的成功案例出现了——“自助组装家具”，由此宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。可以说宜家的每一项产品设计和包装都贯穿着尽量降低物流成本的精妙构思。

2.、平板包装

著名的“平板包装”，就是由宜家创造。从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效

率，而且使自动化存储成为可能。物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”就是不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本。

3、“扁平”概念

宜家是第一家提出“扁平”概念的家具企业。“扁平”同样符合节省成本的目标，拆解开来的扁平包装家具，可以让货柜一次载运更多的产品，大幅降低运输成本。宜家家居评估过，如果产品组装后运送，可能需要六倍扁平包装所需的空间。为了“扁平”的概念，让货盘能够装最多数量的咖啡杯，宜家家居将杯子重新设计了三次，后来又将咖啡杯高度设计得短一点，并换上新的杯子握把，结果本来只能装864只杯子的货盘，竟能容纳2004只。一个杯子维持原售价50美分，但是运输成本降低了60%，一年有2500万个销售量，省下的成本非常可观。

4、集装箱和托盘

这两样东西真的说不上是宜家的创新，但是它们在宜家降低成本和节省时间的贡献实在

不下，所以在这里提一下。宜家在全球的采购和销售过程中都是采用集装箱运输。在集装箱的装卸过程中，如果使用托盘作业，每只集装箱的装卸时间只需要30-40分钟；不使用托盘的话，则需3-4个小时，托盘的使用无疑大大降低了综合物流成本。托盘的运用是物流中心高效运作的基础。物流中心使用的托盘规格非常多，管理上也非常细致。

（3）强大物流信息系统的支持

宜家DC008有一套完善的电脑系统，它是整个宜家配送中心运作的核心。这套系统是宜家和软件供应商一起开发的，“量身定做”的系统因此在很大程度上适应了宜家的特点。

首先是自动订货系统。需要订货的商店是通过这个自动订货系统进行订货的。如果订单确认，系统会把相应的信息传递至仓库的数据管理系统，仓库的电脑控制系统就会自动按订单完成取货作业，整个订货过程不需要人为干涉。

其次，宜家仓库还有一个完善的仓库作业的安全管理系统。系统能够在作业过程出现差错时，发出相应警告。比如托盘未放好或者未放到位，系统会亮出红色警示灯或者发出报警蜂鸣声。以确保现场高效准确的运作。宜家仓库管理系统的另一个重要作用就是进行良好的库存面积管理。系统将仓库的每一个位置进行编号，这便于通过电脑迅速准确的找出指定位置，为了保证适当的周转速度，系统会有意识的留出15%的空位。而且系统会依据不同的编号对货物进行分区库存管理，由于货物的性质以及客户的需求不尽相同，系统会根据相关的数据信息及系统算法，区分货物出库的轻重缓急，通过系统配置最合适的存放位置，从而保证仓库既拥有较高水平的库存，又兼顾较快的周转速度。还有宜家的仓库管理系统（WMS）功能是相当完善的而且运行稳定，全球的宜家仓库都在使用这个系统。2006年，系统运作的准确率达到了99.9%。不难看出，宜家的物流的运作对这套系统高度依赖，如果系统出现问题，则整个仓库管理就会瘫痪。事实上，仓库的管理系统有时也会出现一些故障的，对此宜家有相应的对策，比如宜家电脑系统的数据是随时备份的，从而能够确保数据的安全。

最后，在入库作业中调度中心的作用是很重要的，系统根据相关信息报告，提前获悉卡车进入物流中心的时间，调度中心可以提前计算出卡车所装载的货物所需要的货位数和具体位置以及现场作业的区域，提前下达现场作业指令和车辆的现场调度信息，整个过程都是通过程序自动执行的，相应的指令会发送到叉车和卡车的数据终端上，在调度中心的系统中用简单的数字区分各种入库作业的状态。在一般情况下，每台堆垛机从仓库调取一件货物的时间最多需要2分钟，而最短仅需10秒钟。这里自然也有合理调配流程体现出的高效率。

三、宜家家居给予我们的启示

（1）建立和自己企业相适应的库存策略

目前供应链管理的一个重要趋势是要尽可能的降低库存，并尽量提高在途库存比例。但是宜家对库存管理的理念确与此有一定的差异——宜家认为需要保持适量的库存，原因是宜家的采购量和销量太大，在途库存无法很好地满足宜家商店的需求。所以我认为保持一定水平的在库库存可以避免更加麻烦的缺货风险，但是同时这样的库存策略一定要和销售策略相适应，而且对于像宜家一样的大企业来说也许没有问题，可能对于小家居企业来说库存还是在满足消费者需求的情况下越低越好。（2）认识产品标准化和管理标准化的重要性

我认为，宜家的很多创新，比如“平板包装”“自己组装家具”都得益宜家产品的标准化。我在大连的宜家看到的很多家居用品的确和我查到的资料一样，比如说碗，看起来都是一个形状。我觉得除了体现出北欧简约的设计风格之外，更重要的是大大方便了运输，提高了装载率。就如同之前提过的“扁平化”的创新就是这一理念的体现。并且我觉得也是因为产品标准化程度高，所以假如一个家居的零部件坏了，都甚至可以用其他家居上的来代替。就如同大众公司建立的产品平台一样，一个零部件可以安在不同款的车身上。

另外可以看到的是，宜家的管理真的是非常的标准化，连物流中心DC008的温度都是恒温14摄氏度，大大降低了处理因为管理带来的矛盾和低效。我们都知道规范化和标准化的东西越多，管理就越好，宜家的外部供应链也好，内部物流也好，每一个步骤都有规范，于是宜家的物流系统就像一个大蚂蚁家族一样，高效，低成本，基本没有差错地运行着。

（3）物流信息系统的重要作用

根据前面的分析，我们知道宜家能高效运作，同时基本不出错的另一个关键就是强大的物流信息系统。宜家不惜重金和软件公司开发的物流信息系统帮宜家节省了大量时间和金钱。虽然很多企业都知道它的重要性，但是在我们国家有太多的“新瓶装老酒”的现象，并没有真正发挥像ERP，MRP这些系统的作用。而宜家却能为自己“量身定做”软件，并物尽其用。当然，能做到宜家这样的还得是大企业，小企业没有实力开发这样昂贵的软件。（4）大规模采购降低成本

宜家在供应链中的强势主导地位，它采购的规模经济，加大了它在和供应商谈判中的压价能力，保证了它采购的低成本。就像是衬衫一样，我看到有的杂志说T恤衫如果能生产一百万件以上，每件十块是完全可以做到的，所以才会有凡客39每件的衬衫，其他的企业不得不也降价。所以说宜家的全球市场给了它大规模采购和生产的权利，也同时为它降低了成本。这也使得宜家在金融危机时倍受消费者青睐，因为它的产品真的很便宜。

参考文献：

《供应链中企业社会责任履行的行为规范管理—以IKEA为例》 —罗卫 2010年 《瑞典宜家集团在上海建亚太区物流分拨中心》 —《中国建材报》 2007年 《探讨宜家全球采购的成本控制策略》 —上海理工大学 徐希芝 《宜家物流案例》 —豆丁网

《产品缺乏标准化 家具业突破物流瓶颈力不从心》 —中国建材网资讯 《宜家的全球采购》 —《商务周刊》 2002年 《宜家缔造家居供应链王国》 —《物流》 2007年

《运用成本领先战略提升企业核心能力—以宜家为例》 —四川大学经济学院 吴雪梅

小组分工

前期, 首先，我们事先列好调查的提纲与本次调查的侧重点。我们实地走访大连宜家，通过对销售人员的询问，销售区域与仓储区域的实地调查，了解宜家的经营理念与品牌战略。获得初步第一手数据。

中期，我们收集整理我们手中的数据，并通过网络收集有关宜家的相关资料，进行进一步的分析。

后期，我们通过已知的数据和资料制作调研报告与PPt

第三篇：分拨中心企业文化测试题1

培训中心监制

龙邦供应链企业文化测试题

姓名：工号部门

一.填空题（每空2分）

1.公司的网址：。2.公司建成全国8大中转枢纽包括：、、、、30多家分公司，60多个二、三级货物仓储分拣中心，2600多个专业配送网点。3.龙邦集团构架下设：等四大业务板块

月999号E通世界北区A座，公司调整发展战略，形成完整的供应链产业格局 5.龙邦供应链标志由龙邦首个英文字母“”、“”组合延伸成昂首挺立的龙头，象征着龙邦人积极上进的决心和勇气，同时也寓意着龙邦持续高昂的奋斗精神和永不服输的拼搏意志！6.龙邦供应链企业核心价值观、、、7.龙邦供应链企业精神 8.龙邦供应链总裁的名字： 二.选择题（每题3分）

1、龙邦当前发展定位是_____。A、稳、专、美 B、稳、精、美

C、精、专、强 D、精、强、美

2、龙邦“三规”、“十准则”中，第一条铁规是“严禁利用职务之便_____，损公利己”。A、贪污侵占

B、职务侵占C、吃喝卡拿要 D、拉帮结派

3、龙邦“三规”、“十准则”中，第一条准则是“_____”。A、团队至高无上

B、每一个人都是企业的宣传员 C、公司利益高于一切

D、把事情做在前面，主动就是效率

4、龙邦“三规”、“十准则”中，第九条准则是“不要推诿，_____”。A、敢于担责 B、尊重和沟通 C、不要解释

D、把事情做在前面

5、上海龙邦供应链管理有限公司是一家专业提供______、干线运输、快递配送、_____等创新型综合物流服务的企业。A、物流咨询电子商务 B、物流外包仓储分拣 C、仓储分拣物流咨询 D、仓储分拣物流科技

6、龙邦现已建立了8大全国货物转运枢纽，拥有30多家分公司，____多个二、三级货物仓储分拣中心，____多个专业配送网点。A、402000

培训中心监制

B、602100 C、802600 D、9028007、_____，上海龙邦速递有限公司成立，拓展华南、华东（江、浙、沪、皖、鲁、闽）等地区的派送网络。A、2002年8月 B、2008年11月 C、2011年12月 D、2012年1月

8、龙邦的核心价值观是____。A、打造持续稳定的供应链事业平台 B、创造快捷、轻松、简单的生活体验 C、学习、超越、创造、共享 D、感恩前行 共享共赢

9、龙邦“4H”服务体系是“高品质、___、___、高满意度”。A、高速度、高效率 B、高服务、高安全 C、高速度、高安全 D、高效率、高安全10、2014年6月起，龙邦供应链发起的爱心助学、助教公益活动为“___、麦香行动”。A、捡回珍珠计划 B、捡回宝贝计划 C、大山计划

D、大爱龙邦计划

三.简答题（每题10分）

龙邦的行为文化里面包括“三严”铁规和“十准则”请写出来？

四.阐述题（每题10分）

龙邦供应链形企业文化是企业发展的沉淀，请阐述如何更好的开展企业文化学习对自己发展

第四篇：无锡分拨中心后勤部门2014年总结

中通快递股份有限公司无锡中心

无锡中心后勤部2014年工作总结

一．做好内部服务，履行后勤保障职能，为员工创造良好的工作环境.后勤部门按照上海总部的要求，努力做好接待服务，积极发挥后勤保障功能，为员工在公司工作创造好的工作环境。

1.员工饭堂质量把关，提高员工满意度

搞好员工饭堂一直是后勤工作中的重点、难点之一，如何让大多数员工在公司就餐放心满意，是后勤部门一直重点关注的问题。2014年员工食堂进一步在菜品花样上下工夫，为了提高伙食质量，配菜人员、厨师每天清晨赶到菜场购买最新鲜的蔬菜，每天菜式更换，保证每星期不重样，员工基本满意，确保员工吃到相对喜欢的菜肴。

2.为各职能部门服务，满足员工的服务要求。

关于员工误餐办法：不论时间早晚，随叫随做，让员工吃上可口的饭菜，主动做好服务工作。自2012年8月27日从老的场地搬到现在的操作场地之后之后，及时协助其他部门做好后勤服务工作，提倡勤俭节约，不浪费一滴水、一度电，圆满地完成了各项接待任务。

3.加强采购管理工作，树立成本控制观念，节能降耗工作再上新台阶。

后勤部门是公司运行费用使用较大的部门，加强费用控制、履行节能降耗是后勤工作的重点。在采购价格监督方面，后勤部门将厨房常用的物质价格进行全面摸底，对市场价格波动的产品实行定期走访市场，随机抽查供应商的报价等办法，确保采购价格的合理性，以保证以就低价格采购，加强监督。

4.费用使用分析，及时调整费用控制方法。

后勤部门对员工饭堂的费用支出项目进行费用分析。降低成ZTO中通快递股份有限公司无锡中心

中通快递股份有限公司无锡中心

本，确保公司领导及时掌握费用的使用情况及效果，及时调整措施，使费用使用能始终控制在合理和预期的范围内。5.自搬入新分拨中心起，出台了《无锡后勤部门卫生管理制度》，为每个职能部室划分了卫生区域，该制度实施效果良好。国家邮政局副局长邢小江、无锡市邮政管理局局长林道俊等相关领导人对无锡中心的卫生保障工作均表示赞同。相关领导人给予的高度赞同，无锡中心后勤部门全体人员时刻铭记，时刻不敢放松。

二．工作中的问题与2015年的工作重点

后勤部门在2014年工作中基本已完成了后勤保障的任务，履行了相应职能。通过努力，内部管理工作得到加强和提升，但工作中暴露出的问题和不足仍不可忽视，也需要今后工作中进一步完善和改进。

1.工作落实不彻底，导致工作细节出现纰漏。

2.服务能力欠缺，存在想服务但缺乏服务技巧和服务手段的情况，没有养成良好的服务习惯。

针对以上问题，后勤部门将在2015年工作中重点加以关注和解决，结合合理细节问题，后勤部门2015年整体工作重点如下：

2.1建立完善的后勤服务体系，服务的内容要进一步清晰化，服务监督做到立体化，全面提升后勤服务。

2.2进一步修订和完善工作标准和管理制度，做到涵盖所有重点的工作。

2.3全面提高员工的整体素质，进一步对员工进行登记评定。通过培训和考核实行优胜劣汰，增加员工的自我压力，促进员工的自我提升完善。2.4将保持操作场地、食堂卫生作为2015年工作当中重中之重。

总之，后勤部门2015年依然面临诸多问题，对此，后勤部门将认真总结2014年经验教训，力争工作再有新突破，切实提高后勤保障能力和运行水平。

ZTO中通快递股份有限公司无锡中心

中通快递股份有限公司无锡中心

ZTO中通快递股份有限公司无锡中心

第五篇：深圳宜家亚太采购中心

宜家亚太采购中心 中国贸易中心 华南总部落户深圳

联系方式

唐芬 女士

电话：86-755-26676879-579

手机：75581155606

传真：86-755-266708

41宜家亚太采购中心 中国贸易中心 华南总部落户深圳

欧洲城宜家深圳商场暨中国南方贸易中心昨日破土动工，该项目建成后，将成为宜家亚太采购中心。

整个‘欧洲城’项目将在明年初以前陆续开工建设，于2008年初开业。深圳宜家（IKEA）是其中占地和建筑面积最大的项目。

据了解，欧洲城还将会聚欧洲另外三大零售业巨头——英国的百安居、德国的麦德龙、法国的迪卡侬，他们有意把深圳作为其采购流通环节的重要一环，或是采购中心或是区域总部将会迁到深圳。

宜家历经4年落户深圳

到本月底，宜家在中国内地将有4家店开业。而在广东，宜家目前只在广州有一家店。

‘我曾经想过这一天永远不会到来，但今天却终于实现了。’宜家亚太地区总裁杜福延在开工典礼上的讲话折射出该项目经历的曲折历程。

深圳南山区委书记叶民辉也表示，四年的艰难历程让人感觉到今天的珍贵。

据了解，‘欧洲城’是叶民辉在任深圳市外经贸局局长时命名的。他说，‘欧洲城’项目是深圳市的重大招商引资项目，也是完善南山商业网点布局、大力发展第三产业的重要举措。根据2005年4月深圳市政府发布的《深圳市商业网点规划（2006-2010）》，欧洲城项目所在的沙河东片区被规划定位为深圳市八大特色商业区之一，其定位是：‘将建成面向珠三角、国际知名品牌聚集的家居装饰特色商业区’。

借商业连锁网络推销中国产品

欧洲城包含了家居、建材、运动休闲、综合性超级市场多种商品经营，可以为顾客提供更加独特的购物享受。

叶民辉对记者表示，当初商洽引进该项目时，除了考虑吸引这些跨国巨头在深圳开店及推销产品外，一个很重要的意图是希望这些跨国连锁巨头在深圳设立其亚太乃至全球的采购中心，有效推动中国制造业出口。

有关人士指，欧洲城将提升深圳对华南及珠三角地区相关制造业的辐射能力，加快深圳成为区域物流及采购中心的步伐。

欧洲城项目位于北环大道、沙河东路及广深高速的交汇处，占地10.5万平方米，规划建筑面积10万平米以上，计划投资总额超过10亿元人民币。欧洲城包含了家居、建材、运动休闲、综合性超市等多种经营。积极推动这一项目的南山区委书记叶民辉介绍说，欧洲城既是一个采购区又是一个休闲区，故采用了“摩尔”的形式。

唐芬 女士

电话：86-755-26676879-579

手机：75581155606

传真：86-755-26670841

进入中国9年，先后于上海、北京、广州、成都落脚的宜家终于决定“杀入”深圳，于4月16日在深圳南山欧洲城开设其在华南地区最大的标准门店。3月21日，宜家中国区销售经理，33岁的Jon Abrahamsson（以下简称Jon）来到深圳，接受了深圳新闻网记者专访。

记者：能简要介绍一下即将在深圳开设的这家门店吗？

Jon：宜家在深圳的门店将是宜家在华南地区的最大门店，与中国的其他门店相比，也将是最现代的宜家。门店面积3万平米，包含7500多种家居解决方案，750个座位的餐厅以及1200个停车位。而最令我自豪的，因为了解深圳人对美食有多大热情，深圳门店有了全中国第一个完整的厨房系列。

记者：宜家进入中国近10年，目前已经在北京、上海、广州和成都4个城市开设了门店。且宜家很早就在深圳设立了采购中心，为什么现在才选择在深圳开设新店？深圳宜家与中国其它城市的宜家门店相比会有何不同？

Jon：这中间的过程非常复杂，宜家的选址是一个很复杂的过程，但是最令人高兴的是它就要开了。深圳宜家与宜家在中国的其它门店相比，有最完整的厨房系列，这是其它的中国市场无法呈现的，且深圳宜家根据深圳人的需求做了一些调整，它将很有时代气息，在阳台的利用方面提供许多很好的解决方案。并且深圳一家的停车位和餐厅都更大。

记者：深圳宜家新店选址于南山区欧洲城，百安居的新店也在欧洲城，是否觉得存在竞争关系？

Jon：我们很高兴我们的邻居是百安居。对于这一点我非常满意。这将有助于在短时间内形成一个商圈，让市民在改善家居方面有更好的认知。让他们觉得这是他们应该来的地方。这样有利于把这里建成一个新兴的家居商圈。

记者：深圳有诸多家具零售企业，如百安居、乐安居等等，您觉得与它们相比，宜家的竞争力和优势在哪里？

Jon：宜家的最大优势，在于对家居知识的掌握，并在过去60年专注于此。宜家提供的是整体的解决方案，无论从沙发到装饰到布艺，宜家都有独到的见解和解决方案，其产品系列涵盖家居生活的每一个方面。宜家的优势还在于产品中蕴藏的热情和灵感。

记者：您对深圳家居零售市场有何看法，您觉得深圳的家居零售市场处于一个什么阶段？与北京、上海等地相比是否成熟?

Jon：深圳家居零售市场是一个巨大的发展中的市场。从家居制造的家渡看，深圳已经是成熟的市场。深圳家居市场与北京、上海的市场很相似，都处于比较成熟的阶段，有很多知名品牌和本地制造商的存在，有些品牌在深圳市场的表现还是最好的。深圳的家居市场是很有竞争力的市场。

记者：进入深圳市场后，宜家应该给自己制定了一个销售目标？这个目标是什么？

Jon：进入深圳市场一年内，最重要的目标将是吸引尽可能多的访客，让尽可能多的人到达宜家。我希望一年中可以有500万访客。销售方面，我们不认为数字是最重要的，多少人到达比较重要。希望短时间内，宜家能进入深圳市民的生活。

记者：深圳的家居零售市场经常用降价、打折等方式希望吸引尽可能多的顾客，宜家在开业之初，会不会也采用一些优惠活动吸引顾客？

Jon：我觉得最重要的是成功地开业，商场本身就是一个最大的吸引点。在零售业市场，的确有这种风气（打折，降价），宜家是一家看长远的公司，宜家要让大家觉得这是一个物有所值的地方，因此不会通过拼价格的记者：在外国，宜家如同一个家居超市，所售卖的物品价格也不高，但是这样的价格到了中国，就显得有点高了，宜家的商品甚至上成为某种意义上的奢侈品？宜家有没有考虑降低商品价格，让更多的中国老百姓可以很容易地购买到宜家的东西？

Jon：这是一个很好的问题。10年来，正式考虑到此种需要，在中国市场，宜家的商品价格已经下降了60%之多。并且宜家仍然致力于更多幅度地降低中国市场的商品价格。降低商品价格的方法是开更多的商场，有更大的销量。在中国，我们通过优化供应商渠道来达到此种目的。但是需要强调的是，在此过程中，宜家并不会为质量问题妥协。我们仍然提供高品质的方案，然后让更多人觉得其实宜家的东西还是挺便宜的。

记者：深圳是个移民城市，您了解深圳人的生活习惯吗？宜家会否因此而提供一些不一样的服务？

Jon：说实话，我的了解不是很多，但是也看到了一些。深圳人总是喜欢把阳台当成另一个房间，当成储物的地方。其实阳台在家中应该是最能够让你放松的地方。宜家想告诉大家，阳台也可以成为一个比较好的休闲场所。所以，深圳的宜家在阳台的利用方面也提供许多很好的解决方案。

进入中国8年之久的瑞典宜家家居在华开店的速度与商品降价幅度，可以用“龟兔赛跑”来形容，8年来，在华只开了3家店，而过去5年其在华所售商品价格却下降了54%。

宜家亚太区总裁杜福延日前在接受上海证券报专访时透露，宜家下一步将会在华开设更多的商店，进入更多的城市，但不会以并购其他零售商的方式在华扩张，而坚持自己买地、自己建卖场。

杜福延说：“宜家在华扩张将以单独投资为主，如果在华建5到10家店，宜家在中国的店面数量就占到其全球店面总数的重要份额。”

截至2006年8月，宜家在全球34个国家和地区共建有239家商店，宜家分别于1998年、1999年和2005年在上海、北京和广州建立了三家商店。其中，北京店的营业面积达4.3万平方米，是宜家全球第二大标准店，仅次于位于瑞典的全球第一大店斯德哥尔摩店。杜福延称，2006财政，宜家在华的销售额仍比去年增长30%。

相对于外资百安居，内资东方家园，宜家的扩张速度实在是慢了一拍。杜福延却认为，宜家是一家私人公司，不是上市公司，不会为股东利益而牺牲什么，宜家看得更长远，不求快速回报，所以每个项目要的都是长期投资。

“宜家每一个新店项目都有很大的资金投入，我们需要更加谨慎的扩张。”杜福延说道。

杜福延所说的单独投资，就是宜家一贯坚持的买地自建卖场的经营方式。宜家最初在北京、上海都是租地开店。但寻找到合适地段后，先后关闭了老店，重新自建新店。其中上海新店共投资了6000万美元，而北京则高达近1亿美元。

杜福延透露，宜家今年年内将进西部城市成都开店，而其在深圳的第一个自建店将在2007年初破土动工，广州的自建店项目也在紧锣密鼓地进行。而据海外媒体报道，宜家计划在今后5年内开设7家分店。

由于宜家并不是纯粹的零售商，还拥有强大的上游生产能力。其所有的产品都是自行设计，拥有自己的工厂。这样，宜家就不象其它零售商一样，受制造商要求更快扩张渠道的压力。目前宜家全球商品的23%来自中国。宜家2005财政(2004年9月1日—2005年8月31日)营业额为148亿欧元。

下一步策略是继续降价

为了与对手竞争，宜家在中国也习惯并运用了价格战。自从1998年以来，宜家在中国市场销售的产品价格降幅已达54%。宜家亚太区总裁杜福延表示，尽管宜家在全球的商店每年都会降价，但在中国的降价幅度最大，很多产品在中国的售价是全球239店中最低价。

据贝恩管理顾问公司估计，中国不断增长的个人家装市场目前规模已达150亿美元，宜家在这一市场的占有率为43%。

降价的同时，宜家也正在努力降低成本。2004年，宜家将亚太区的采购中心从新加坡搬到上海。目前宜家在中国共有370多家供货商，200多家加工工厂，这是宜家能降价的重要保障。

杜福延说，宜家用更好的方式降低成本，由于宜家在销售量的增长拉动了大量采购，单价也能降低，公司不断增长的销售量也使宜家获得了竞争优势。

杜福延称，2007财政，宜家计划在华的销售额增长达到40%的目标，在华的重点仍然是继续降低产品价格，带有宜家特色的新低价格幅度也会做相应的改动，并有更多的新产品出现在市场上。而宜家今年将锁定所有女性消费者为目标消费人群，将目标客户由白领阶层调整为女性消费者。

相关专题：品牌收购

延伸阅读：宜家在华商品目录大瘦身

正当百安居和供应商们闹得不可开交的时候，全球最大的家居用品零售商宜家加快了自己布局中国的步伐。

8月30日，在“2008财政媒体见面会”上，宜家对外透露了自己在中国的“野心”：明年将在南京、深圳、大连三地增开3家新店，并将以每年新开2－3家商场的速度进行扩张。其中，位于大连的新商场将超过目前北京宜家的规模和容量，一跃成为整个亚太地区规模最大的宜家商场。

从1998年进入中国到现在，宜家在中国总共才拥有上海、北京、广州、成都4家店。与9年4店相比，每年2—3家店的开店速度似乎有点快。

宜家中国区总裁杜福延认为，宜家之所以决定加快自己的开店速度，是因为经过多年的摸索，终于找到了成功的商业模式，同时也预示着宜家在中国的业务发展进入了第三个阶段。

三个阶段

1998年，来自瑞典的宜家集团正式进入中国市场，在上海开设了自己的第一家店。那时在宜家的全球版图中，中国只不过是宜家的一个比较重要的加工地和采购地。

这种忽视直接导致了宜家在中国的业务发展速度极其缓慢。除了上海的第一家店外，5年时间宜家在中国仅仅依靠两家店苦苦支撑。

在杜福延看来，这5年是宜家进入中国的第一个阶段，他称之为“初入期”。在这个时期，宜家渐渐发现中国的消费者虽然都很喜欢宜家的产品，却不喜欢宜家商店内商品的价格。但是由于商店的数量和规模都有限，宜家很难做到大幅度降价来迎合中国的消费者。

进入中国5年后的宜家，也在寻求变化，但手段显得保守。宜家开始扩大旧店的规模，将其按照欧洲的宜家商场的标准进行改迁。宜家在中国的发展也由此进入了第二个阶段，即“标准化时期”。

经过“微调”的宜家逐渐尝到甜头。最新公布的数据显示，2007财年宜家在中国的4家商场取得了不菲的成绩，在中国的销售额增长了38%，有超过1400万消费者访问过宜家。

然而，在宜家的全球版图中，宜家(中国)的销售额所占销售比例依然很小，仅为1%左右，占亚太区比例也只有35%至40%，这显然与宜家在全球市场的地位很不相称。

“从2008年开始，宜家将加快开店的步伐，目标是以每年新开2－3家新店的速度逐步覆盖国内的一二线城市。南京、深圳、大连的新商场将在明年会与消费者见面。”杜福延在谈到宜家的扩张计划时显得有点激动。宜家(中国)的发展也随之进入了第三个阶段，即“快速发展期”。

与南京、深圳、大连三家新店同期建立的还有上海二店。宜家中国区公关经理许丽德向记者透露，目前上海二店的选址工作已经完成，2009年和消费者见面。据悉，上海二店届时将成为宜家的全球第三大店。

在华南地区，广州市荔湾区已经与宜家签订了《投资合作意向书》，预计投资5000万美元，将建成华南最大的宜家商场。

如果这些计划都能实现，那时在东北、华北、华东、华南、西南地区都能看到宜家的影子，宜家也将借此完成对中国的“半壁江山”的布局。

宜家模式

在欧洲市场上，宜家的商品被认为是低端消费品。而在中国，宜家的商品却一直被认为是“奢侈品”，顾客往往对宜家的商品非常满意，但对宜家的价格却望而却步。

之所以会这样，是因为宜家的产品都是自主设计和生产的，商品的定价则以欧元为标准。这种定价标准就直接导致了宜家的产品“叫好不叫座”。

“1欧元在欧洲买不到什么东西，但是在中国，10块钱却可以买到不少的东西。”杜福延如是分析了1欧元和10元人民币之间的差别。

因此，“降价是宜家在中国最好的竞争策略”。

为了更大程度地降低产品的成本，2003年以来宜家不断加大“本土化采购”的力度，先后建立了哈尔滨、青岛、上海、广州、云南5个采购中心，这使得宜家在中国的采购量不断攀升，占到了其全球采购总量的20%以上，并超过波兰，成为宜家在全球最大的采购国。

与此同时，宜家还不断完善自身的物流体系。两个多月之前，宜家在上海奉贤设立的物流分拨中心启动建设，该项目计划将投资超过1.2亿美元，仓储容量超过30万立方米。这个基地建成之后将成为宜家整个亚太地区的战略采购中心。

宜家商场的所有产品，都源自于宜家瑞典总部的研究中心。该中心负责宜家所有产品的设计和研发，由宜家分布在世界各地的数千家供货商分别完成生产加工，最后根据全球259家宜家商场的具体要求，经过当地的采购中心集中采购完成进货。

“在供应链上，宜家自己操持着上游的研发设计以及下游的分销，而把中间利润微薄的制造外包出去，这是它能在世界家居市场上保持低价而又无法被简单复制的根本原因。”宜家中国区销售经理艾森永自豪地说。

经过本土化采购、完善物流体系等一系列举措，宜家在中国的产品价格一降再降，平均降幅达到46%以上。

“2008财年宜家将继续降价策略。从今年9月开始，宜家将在各个商场推出1150种更低价格的商品，其中的sultan(舒坦)系列产品更是累计降价规模达到5000万元。”艾森永说。

“能降的都降了，我们现在在中国的价格基本上已是宜家全球体系中最低的价位了。”宜家中国区公关部经理许丽德如是说。

只有门店数达到一定的数量，才能充分发挥物流、供应链的规模效应。这是零售业降低成本的黄金定律。对于不断追求“更低价格”的宜家来说，也许剩下要想的就只是如何把宜家商场开到大江南北了。